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榮耀標(biāo)識克服這4個問題，提升你的競爭優(yōu)勢
阻擋生意做大的環(huán)節(jié)是什么？你的競爭優(yōu)勢是什么？如何做到差異化競爭？以下，本文針對商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)效率問題為大家做出分享。
一、商業(yè)模式：分析與設(shè)計的著眼點
我主要對商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)合約進(jìn)行分析和思考，將經(jīng)濟(jì)分析和生意視角進(jìn)行融合，這樣進(jìn)行深度分析時，就對一盤生意有了重點的拿捏。
這里面分為三大層面:
第一，核心商業(yè)模式的定義：與利益相關(guān)方締結(jié)交易時建立的合約結(jié)構(gòu)總和。
第二，核心商業(yè)模式遵循的經(jīng)濟(jì)規(guī)律：經(jīng)濟(jì)規(guī)律總是在交易費用最低處得理，在得理處成勢。
第三，合約轉(zhuǎn)變，利益相關(guān)方的成本立場轉(zhuǎn)變，行為跟著轉(zhuǎn)變
這三大層面展開之后又是不同的層面，我先籠統(tǒng)的介紹一下。
1.?阻擋元素
我們在分析一盤生意的時候，每個生意都有一個起點，叫做窗口期。
所謂窗口期，就是在某個交易費用或某個差異化的方向上沒人做，競爭門檻比較低，流量比較便宜。
有人進(jìn)入之后通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，也就是合約設(shè)計（也伴隨著技術(shù)創(chuàng)新），把生意門檻逐步提高，阻擋后面進(jìn)來的人。
這種阻擋元素可以分成兩個部分：營銷板塊和供應(yīng)鏈板塊。
當(dāng)要進(jìn)入或者投資一個行業(yè)時，我們要分析它有多少個環(huán)節(jié)可以擋住我們把生意做大。
舉個例子，如果我們要去做服裝，是選擇西服定制，還是進(jìn)入休閑服市場？
從營銷板塊看，西服店多出一個環(huán)節(jié)，需要特別厲害的銷售去出單，因為每個人的定制都是不一樣的，需要有人去配套。多一個環(huán)節(jié)就多一個成本，多一個麻煩。
而休閑服少一個環(huán)節(jié)，不需要向顧客介紹。因為休閑服的大小尺寸都是以大概5厘米為一個單位，制板時可以一次性開上百層布料。
而西服只能一層兩層地開，開了以后還有很多的廢料。如果大規(guī)模接單，供應(yīng)鏈上廢料的庫存會非常高，未來不一定好處理。
所以，如果我們開始大規(guī)模開店，就會發(fā)現(xiàn)這些擋住生意做大的環(huán)節(jié)。
這里面有一個經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點：成本是生意選擇衍生出來的，不同選擇方向上要解決的問題不同，不同的問題表現(xiàn)為不同的成本，能克服就形成競爭壁壘，不能克服就成為生意做大的障礙。
也是說品類天生不平等，在整盤生意的各個環(huán)節(jié)上也會出現(xiàn)不同的問題，進(jìn)入或投資一個行業(yè)，預(yù)判要在這些地方展開。
2. 差距元素
同一選擇方向上，伴隨著量的提升，有越多可以拉開競爭差距的元素，商業(yè)模式的競爭壁壘可以越牢固。
這意味著，在一盤生意的眾多環(huán)節(jié)中，總有一些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在這里，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)一些別人不能解決，但我有辦法解決的關(guān)鍵點，這時我就在這個差異化方面有了優(yōu)勢。
這時我作為企業(yè)家，看見了未來，就敢提前下注，讓整盤生意在未來形成良性循環(huán)，最終把成本收回來，進(jìn)入良性循環(huán)的開始是建立產(chǎn)銷平衡。
企業(yè)家因為看見所以相信，跟著干的同學(xué)是因為相信所以看見。
這是第二個層面，即找到一個差異化的點，逐漸把量做大，下一步進(jìn)入產(chǎn)銷平衡狀態(tài)。
3. 增量元素
沿著差異化的方向，你還能挖掘出更多的增量價值嗎？
各個資源要素以及利益相關(guān)方選擇跟我合作，有一個機(jī)會成本損失，比選擇跟別人合作要便宜，要有更高的收益，這樣資源就更能夠聚攏，因為中間有增量價值為競爭優(yōu)勢提供內(nèi)在價值的支撐。
4.?價量質(zhì)循環(huán)
競爭優(yōu)勢的最終狀態(tài)是“價量質(zhì)”循環(huán)，也就是說在某個特性上找到方法，通過上量，建立起產(chǎn)銷平衡后，在相同差異化方向上，成本與質(zhì)量同時穩(wěn)住的品牌，競爭優(yōu)勢最強(qiáng)，壁壘最高。
營銷端的成功永遠(yuǎn)是為供應(yīng)端服務(wù)的，上量的同時要讓供應(yīng)鏈上一個臺階，讓系統(tǒng)優(yōu)勢進(jìn)一步建立，最終在“價格-成本-質(zhì)量”的良性循環(huán)上面拉開差距。
面對市場競爭，價格不能隨意變動，很多人喜歡玩價格把戲，大部分沒法持久。
可以玩一次作為一個營銷的小活動，但是長期這樣做一定會利益相關(guān)方受損，最終受損的是股東。
所以選擇是收入也是成本，戰(zhàn)略選擇是這樣，不同合約結(jié)構(gòu)的選擇也是如此。不同方向，都有不同交易費用約束著競爭優(yōu)勢的形成。
那么，怎么去降低合約的成本呢？影響合約的兩大要素是技術(shù)和效率。
當(dāng)技術(shù)不能達(dá)到的時候，顧客的便利性就出不來，技術(shù)成本可能是高到了天上去，不可能用無限的收益去對應(yīng)無限的成本，只能繞道去做。
技術(shù)滿足了，但是整個商業(yè)規(guī)劃由于以前的利益相關(guān)方捆綁落后或者是其它的一些原因，導(dǎo)致在很多層面上的經(jīng)濟(jì)效率出現(xiàn)了很大的浪費。
舉個例子，新興商學(xué)院（如混沌研習(xí)社和高維學(xué)堂）和傳統(tǒng)商學(xué)院在經(jīng)濟(jì)效率上有什么異同？
為什么以前的商學(xué)院不能以單獨一門課的形式供應(yīng)給市場，而要把多門課程捆綁成EDP、EMBA、MBA？
首先，這是一個技術(shù)問題。
技術(shù)問題一定會表達(dá)為某種交易費用特別高，導(dǎo)致高維學(xué)堂，這種單個老師獨立應(yīng)市，學(xué)員均攤學(xué)費的模式在更早的時候不成立。但現(xiàn)在，傳統(tǒng)商學(xué)院反而經(jīng)濟(jì)效率更低。
商學(xué)院成立的時候沒有互聯(lián)網(wǎng)，信息傳播主要靠報紙、報刊、雜志。
那時有規(guī)模效率的是傳統(tǒng)行業(yè)，比如可口可樂，它可以進(jìn)行大規(guī)模地采集信息傳播，每賣一瓶可樂里面的單位成本會很小。
但商學(xué)院的學(xué)生就這么多，沒有規(guī)模，整體的經(jīng)濟(jì)成本會很高。所以傳統(tǒng)商學(xué)院在技術(shù)不具備的情況下，信息傳播渠道非常窄。
如果跟更有經(jīng)濟(jì)效率或者規(guī)模效率的其它品牌做競爭，就要以捆綁的形式去做，才能將成本攤薄。只有降低說服客戶的成本，這個商業(yè)模式才有可能成功。
移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，自媒體開始興起，信息分發(fā)變得分散，營銷成本和獲客成本大幅拉低，單獨一個課程供應(yīng)市場開始變得可行。
這就涉及到交易費用的替代，捆綁幾個老師做成MBA課，每個老師的收益面對的是人事考評，人事的考評永遠(yuǎn)沒有市場選擇那么精準(zhǔn)。
老師獨立供應(yīng)市場的時候都是消費者投票，這時老師自愿投入的知識質(zhì)量就會得到市場的量度，量度成本降低，就不會出現(xiàn)逆淘汰的情況。
以前的模式量度成本較高，是追求降低獲客成本的代價。
現(xiàn)在調(diào)整了之后，獲客成本降低伴隨技術(shù)大幅降低后，量度成本就開始凸顯出來成為商業(yè)模式選擇的控制點，這也成為傳統(tǒng)商學(xué)院商業(yè)模式落后的原因。
因為交易費用發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，不跟著變是不行的。
表面看收費可以很高，因為有歷屆優(yōu)秀學(xué)友的社交價值。但人事的逆淘汰不可避免。
混沌研習(xí)社和高維學(xué)堂有什么區(qū)別？
混沌研習(xí)社的課程很大，學(xué)員在線下跟老師的互動對于學(xué)院來說是一種收益，但300人跟老師互動就很微弱了。
定價是量度每個學(xué)員得到的價值，隨著人數(shù)的增加，每個學(xué)員的價格應(yīng)該隨著價值的遞減而遞減。
高維學(xué)堂，在發(fā)展獨立課程計價的基礎(chǔ)上，在定價技術(shù)上想辦法。
通過設(shè)定總價，伴隨報名集單人數(shù)的增減，平攤學(xué)費，使得每增加一人，每個人在邊際上所增加的互動的代價，都得到費用降低的補(bǔ)償，從而使得整盤生意的商業(yè)模式偏離經(jīng)濟(jì)效率最優(yōu)點最小。
商業(yè)模式的競爭是系統(tǒng)效率的競爭，誰的系統(tǒng)效率最高、量度最準(zhǔn)確，浪費越少，最后的競爭優(yōu)勢最強(qiáng)。
至于誰會競爭勝出，通過這樣的分析就大概能夠判斷。
其次，在技術(shù)相同的情況下，資源投入和利益分配要在邊際上拉平。
一盤生意要處理各方面的交易費用，定位理論是處理信息費用，處理跟顧客溝通方面的費用。
信息費用包括兩個內(nèi)容：找尋顧客的成本；找尋到顧客之后說服顧客的成本。
站在整盤生意的立場上，除了處理信息費用層面，還要處理利益相關(guān)方之間的產(chǎn)權(quán)監(jiān)管成本、量度作價成本等等。
二、“質(zhì)量價循環(huán)”詳述
曾經(jīng)的晉商是非常輝煌的，后來晉商衰落了。
衰落的時候，我們的第一反應(yīng)是晉商的子孫都變笨了嗎？還是說影響晉商整個崛起的環(huán)境發(fā)生了變化？
晉商的崛起依賴于當(dāng)時北部的行軍路線，那時為了抗擊北部外敵而開辟的通道長期下來就形成了太行八徑，成為了通商的必經(jīng)之路，這在當(dāng)時的整個物流運輸上有先天優(yōu)勢。
隨著航海技術(shù)的變化、物流成本的轉(zhuǎn)移，晉商開始衰落。因為走太行八徑走的成本太貴。
這時我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)局限發(fā)生轉(zhuǎn)變的時候，如果模式不跟著變，整盤生意就會被淘汰。
所以在分析商業(yè)模式時，要先看局限，洞察競爭發(fā)生了什么樣的轉(zhuǎn)向。
就好比商學(xué)院的案例，隨著技術(shù)的變化競爭發(fā)生了轉(zhuǎn)向，商業(yè)模式要跟著調(diào)整。
這時要根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整合約結(jié)構(gòu)，最終重塑整盤生意的競爭優(yōu)勢。
競爭優(yōu)勢會反映成未來現(xiàn)金流的增加，最終沉淀到品牌上，形成一個循環(huán)。
比如說，為什么便利店能夠興起，而辦公室零售卻發(fā)育不出來？
其中主要有兩個交易費用發(fā)生了變化：
①便利店面對的客流量很大。它不需要精準(zhǔn)地去采集一個特定空間內(nèi)消費者的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)。
如果在這個區(qū)間內(nèi)要滿足精準(zhǔn)數(shù)據(jù)去供應(yīng)他，信息成本是極高的。
②辦公室零售的物流調(diào)度費用高。
儲存少了會有人去跑，儲存多了會吃掉很多的成本。這兩個交易費用打不下來，這盤生意是不成立的。
所以在創(chuàng)業(yè)的時候，要去預(yù)判哪些交易費用比較高，能不能想出辦法把它降低下來。有沒有什么大數(shù)據(jù)公司有很多精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)給到我們，頻繁的物流有什么辦法解決？可以和便利店合作，讓他們成為我們的倉庫？
如果要構(gòu)建商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢，一定有多因素在發(fā)揮作用，能不能把它們變成因果關(guān)系？
比如，大家一般都認(rèn)為，多一個品項就多一個收入。于是我們看到了很多品牌做品牌延伸。
其實，任何一個品項的選擇，是收入，也是成本，有可能是影響你未來做大的。
原因有兩個：首先，認(rèn)知不聚焦，就是認(rèn)知效率降低。其次，增加一個品項很有可能在供應(yīng)鏈上需要獨特的配置，這個情況下就會影響未來做大。
拋開認(rèn)知效率層面，在經(jīng)營效率上，連鎖擴(kuò)展時，人才一定會成為瓶頸，會導(dǎo)致在有些品項上沒有穩(wěn)定的預(yù)期。
我們要做品牌，首先就是在產(chǎn)品層面上做到一致且穩(wěn)定的預(yù)期，這樣信息費用也會很低。
不能一味的強(qiáng)調(diào)認(rèn)知大于事實，還要知道，事實也在支撐著認(rèn)知。
所以面對一個選擇的時候，它既是收入，但也有可能是影響生意做大的成本。
1.?質(zhì)量
那么，在選生意的時候，怎么做差異化的競爭呢？
大家可以看一下我的“核心四要素”，這在分析核心商業(yè)模式時是一個常規(guī)的工具。
① 判斷有沒有擋住我把生意做大的一些局限和元素。
② 這盤生意本身有沒有能夠拉開競爭差異的元素，一旦進(jìn)入之后，把握住哪幾個關(guān)鍵點可以把競爭壁壘和競爭門檻提高，拉開差距。
③ 任何的一盤商業(yè)要運轉(zhuǎn)下去，要對合約進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。一般要在差異化的方向上想點辦法，提高質(zhì)量價值，相當(dāng)于潤滑劑，去調(diào)整各個環(huán)節(jié)。
④ 競爭優(yōu)勢判別，這會在“價量質(zhì)”的良性循環(huán)的環(huán)節(jié)詳細(xì)展開。
舉個例子，海底撈做得很大，后來巴奴的毛肚火鍋也崛起了。為什么毛肚火鍋可以出來？
第一，聚焦。
聚焦，除了認(rèn)知上的好處，也可以聚焦在其它的產(chǎn)品和菜品上。
第二，招牌產(chǎn)品的打造。
招牌產(chǎn)品是形成品牌必經(jīng)的一環(huán)，品牌如果連一個招牌品項都沒有，這個品牌估計也不大。
海底撈聚焦的是服務(wù)，服務(wù)完全靠合約驅(qū)動，因為服務(wù)沒有具體的產(chǎn)品形態(tài)。
員工要投入額外的成本，也就是他的時間去思考，怎樣能夠做得讓顧客感覺更滿意。這些對員工來說其實都是一些代價，一定要在收益上能夠均衡。
當(dāng)員工思考了很多但得不到對應(yīng)收益的時候，他就會懶得去思考。
海底撈的服務(wù)環(huán)節(jié)基本上沒法超越，但是菜品上，海底撈整個供應(yīng)鏈里食材成本占比大概在38-40左右，也是處于整個供應(yīng)鏈上原材料最好的采購區(qū)間，這時在菜品上也無法大范圍勝出。
那么，巴奴火鍋怎么突圍呢？靠毛肚。
我們重點來剖析一下。
我們聚焦之后肯定面臨著通過營銷手法去上量的問題，上量之后一定要考慮拉開競爭差距，不能永遠(yuǎn)只停留在營銷層面上的競爭優(yōu)勢，因為營銷永遠(yuǎn)都是花錢的。
怎么拉開競爭差距？在湯底和用戶習(xí)慣上面：第一，湯底的競爭已經(jīng)白熱化了。第二，用戶習(xí)慣涮羊肉或者毛肚的習(xí)慣很固定，簡單涮兩下就拿出來。
如果毛肚的厚度不均，采用的部位不一樣，涮著涮著有些熟了，有些沒熟，或者要拿起來看熟了沒有，這就導(dǎo)致顧客對這一主打菜品的穩(wěn)定性預(yù)期極差，最終都在顧客體驗上拉開差距。
早期聚焦時，針對這一關(guān)鍵點有兩種處理方法，將好的毛肚和不好的毛肚搭配購買；或者，用更高的價格，供應(yīng)商才愿意把最好的部位的肉單獨給你。
一盤生意的起點就從這里開始。
① 股東資本的投入不僅僅是店面，還是在關(guān)鍵的競爭差異化的方向上。
② 通過嚴(yán)選毛肚的質(zhì)量，采購時要求供應(yīng)商特別分組，提供最佳部位。
你如果想對供應(yīng)商有特殊的議價能力，就需要穩(wěn)定且大量地下單。
當(dāng)生意沒有形成正循環(huán)時，就是靠股東的資本做支撐。因為我看見了未來，我敢下注，我的員工沒有看見未來的，所以他跟著我干，但是干著干著他也看到了未來。
③ 作為整個商業(yè)管理時，就要在各個地方看到，我們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造的價值會不會在各個利益相關(guān)方之間消散掉，消散掉就需要納入我的監(jiān)管成本，也就是監(jiān)管費用。
經(jīng)營一盤生意的交易費用在不斷變化，采購經(jīng)理對產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量的嚴(yán)選程度會逐漸拉低，穩(wěn)定性會出問題，最終反映在顧客的預(yù)期上，顧客的預(yù)期波動大，就會對品牌造成傷害。
品牌傷害出現(xiàn)后，店里排隊的現(xiàn)象就開始減少，量開始減少，采購優(yōu)勢也會喪失，就開始進(jìn)入惡性循環(huán)。
所以在交易費用的監(jiān)管方面，管理者要看幾個關(guān)鍵點。
現(xiàn)場的垃圾筒能夠反映出什么信息呢？大廚水平怎么樣？當(dāng)大廚水平都差不多時，菜品的穩(wěn)定性問題，主要在供應(yīng)鏈上。
再去看一下后廚，因為大廚不管采購，但是采購回來不好的東西會被扔掉。比如說鱔片的寬度以及厚度都會影響出品的質(zhì)量。
這時下水溝或垃圾桶里，就能反映出很多成本變化的信息。
一般來說，一盤生意商業(yè)模式進(jìn)入良性循環(huán)之前，任何交易費用都是在財務(wù)報表外形成的。
但是如果老板找不到管理的重點以及公司經(jīng)營的重點，它會造成財務(wù)成本偏高，未來的現(xiàn)金流就會受到影響，最終反映出來估值各方面就會開始受影響。
找到差異化的方向，意味著不僅在管理認(rèn)知端的認(rèn)知效率，還要管理整盤生意的經(jīng)濟(jì)效率。
這時就要形成產(chǎn)銷平衡，產(chǎn)銷平衡的最終效果是資源圍繞品牌形成一個聚而不散的狀態(tài)。這就為供應(yīng)鏈上一個臺階做準(zhǔn)備，也為了長期價格的穩(wěn)定及競爭優(yōu)勢做準(zhǔn)備。
2.?上量
這個環(huán)節(jié)可能是大家都經(jīng)歷過的，老板拍個腦袋定個價，要不低了，非常熱銷，但是感覺虧錢。
要不就是定價高了，貨賣不動，只有打折或者以買贈的方式才能把這個貨拉動。
這些都是由什么原因造成的呢？表面看是定價高了，但是從整盤生意的視角，站在顧客立場看整個供應(yīng)鏈，還有其它更深層次的原因。
所以，不能只是看到價格層的問題，更需要看到背后是哪個關(guān)鍵點，要去調(diào)更關(guān)鍵的位置。
這是一個“價量質(zhì)”的循環(huán)，最終都是為品牌做貢獻(xiàn)。
“價量質(zhì)”的循環(huán)都是在為品牌的溢價做準(zhǔn)備，先前說到各方面的穩(wěn)定，認(rèn)知上預(yù)期的穩(wěn)定到產(chǎn)品實際層面的穩(wěn)定。
品牌的爬坡也伴隨著價格的爬坡，它是同步進(jìn)行的。
當(dāng)我對產(chǎn)品的內(nèi)在以及降低顧客認(rèn)知上的信息費用各方面打下來之后，價格可以逐步攀升，因為認(rèn)知打下來之后其實也是品牌逐漸升級的過程。
這里面有很多案例，比如漢堡王聚焦?jié)h堡，但最終還是沒有勝過麥當(dāng)勞。為什么呢？它的分工環(huán)節(jié)有問題。
當(dāng)它有很大的量的時候，可以有精細(xì)化的分工環(huán)節(jié)，收銀歸收銀，配送歸配送，生產(chǎn)歸生產(chǎn)。當(dāng)沒有太大的量的時候，就要一個員工什么都做。
這個時候我們就可以從漢堡王分工的精細(xì)程度，看到量的差別。
要提供更高質(zhì)量，供應(yīng)鏈必須要精細(xì)化，這時養(yǎng)起來就很疲弱，在股市上也會反映出來，更多的分工環(huán)節(jié)意味著成本提高，股價就開始下跌。
所以，不同的量對應(yīng)不同的工法。
拿整盤生意去看營銷的目的，不能停留營銷為了獲得量的層面，獲得量之后馬上要有下個動作要做。
上量的目的是為了供應(yīng)鏈上一個臺階，形成系統(tǒng)性的競爭優(yōu)勢，每個點上多出一點點溢價，最終都會沉淀在品牌上面，拉出很大的溢價。
這部分溢價是受競爭保護(hù)的，是額外的收益。
我們做分析的時候能不能進(jìn)入一個行業(yè)時，看競爭空間和進(jìn)入門檻時，主要看溢價部分。
3. 定價
任何一個定價價格，首先反映跟我利益相關(guān)方各個資源要素有一個不低于機(jī)會成本的報酬。因為低于機(jī)會成本，他就去我的競爭對手那邊了。
定價也不僅受到資源本身的約束，同時也受到商業(yè)系統(tǒng)的影響。
比如從最初級的產(chǎn)線，包括人力、營銷上面投入的資源，要講究一個搭配最均衡。如果沒有達(dá)到搭配最均衡，邊際遞減，客觀規(guī)律會出現(xiàn)得非?？臁?/p>
因為在遞減的情況下，稍微增加一點量，邊際上每一單位產(chǎn)品投入成本會快速地拉升上去。
越精確量度的成本越低，經(jīng)濟(jì)效益越高。
舉個例子，生產(chǎn)襯衣我可以把它簡單分工為袖口、衣領(lǐng)各個環(huán)節(jié)，如果這個時候我對員工進(jìn)行合伙人制，有三種合約可選：
第一，加工合約，做一件5毛錢、8毛錢，做一個袖口5毛錢，做兩個袖口1塊錢。
第二，項目制分紅，這盤生意做下來你分20%。
第三，合伙制，這個項目做下來你也不分錢，站在公司層面分錢。
你們覺得哪個效率會最高？
實際情況是第一種。因為每個資源要素都講精確量度，有精確量度時，根本沒有必要用時間工資制去管理他。只需要監(jiān)管質(zhì)量就行了，定義出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，他們會忙得飛起來。
對于量度的信息費用高的行業(yè)，比如知識型服務(wù)，我們沒法變成件工的方式，算出在每次的知識含量是多少，這個時候我才會選擇項目制。
如果項目制都無法量度他的貢獻(xiàn)，那就是合伙制。
在咨詢行業(yè)、投資行業(yè)，大部分都是開始從項目合伙人逐漸過渡到公司層面的合伙人。
隨著能力的成長，他的貢獻(xiàn)對應(yīng)的范圍更大，你就只能用更大范圍的激勵方式去對應(yīng)他。
這就會衍生出很多的定價，定價是合約最重要的一環(huán)。
定價技術(shù)還包括二步定價。比如說會員制、剃須刀的商業(yè)模式也是一種盈利模式。
剃須刀其實是為了更精準(zhǔn)地去量度客戶資源使用的方式。
如果剃須刀直接采用很高的價格反而不合理，在能夠精確量度的情況下，就沒有必要繞道，不能為了追求商業(yè)模式的炫技而去繞道。
特別是本來可以直接達(dá)到目標(biāo)，非得要繞道第三方，多一個利益相關(guān)方就多一道成本。
比方很多電臺沒法精準(zhǔn)地對每個用戶進(jìn)行收費，在傳統(tǒng)的技術(shù)條件下是通過繞道成廣告來收費，是在局限下的選擇。但現(xiàn)在，會員制逐漸在APP上面出現(xiàn)了。
局限變化之后，約束商業(yè)局限的交易費用是此消彼長的，其實合約的設(shè)立是為了一利換一利，舍小利換大利，因為都有交易份額的阻擋。
第一環(huán)是營銷端。
營銷端主要有兩個交易費用比較高：一是找尋顧客的費用，不管是通過渠道還是通過媒介去觸達(dá)、去轉(zhuǎn)化都涉及到找尋費用，這個時候?qū)τ谇赖倪x擇就成為決策上的關(guān)鍵點。
二是說服顧客。這里To B和To C有很大的區(qū)別。
因為ToB客戶就那幾個，比較好找，但是說服成本很高。
從顧客角度上來看，我知道你這個產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣，價格怎么樣，有的時候我不好意思問價，有的時候過了很長時間才知道質(zhì)量，這個時候都需要我們在營銷端也要為這兩個費用想出辦法。
第二環(huán)是渠道。
渠道環(huán)節(jié)最主要的是監(jiān)管成本的變化。
舉個例子，美的空調(diào)和格力空調(diào)在早年的競爭中都出現(xiàn)過一些非常搞笑的事情，當(dāng)時的縣級代理發(fā)生了非常嚴(yán)重的串貨現(xiàn)象。
串貨會導(dǎo)致經(jīng)銷關(guān)系相互的碾壓，變成了以鄰為壑，這個時候最終傷害的是品牌。
為了解決這個問題，空調(diào)公司設(shè)立了省代理，把各個區(qū)縣的經(jīng)銷商都合并到省代，省代就出現(xiàn)了一個獨立產(chǎn)權(quán)。
但他的定位很尷尬，他賺取的是中間轉(zhuǎn)賣的差價。
這個時候省代付出了監(jiān)管職能，要有監(jiān)管的收益，所以他為了自身的收益，要拖到你缺貨的時候才給你派貨，你給我送點好的好煙好酒我才給你發(fā)貨。
本來這些好樣好酒都是顧客的收益，結(jié)果轉(zhuǎn)化成各個利益相關(guān)方沉淀出來的額外的小恩小惠，這對于整個品牌來說是很大的傷害。
現(xiàn)在能夠清晰量度的地方都會用件工，因為你不做就沒有收益。
但是實際層面上有很多環(huán)節(jié)并不能清晰的量度，我們追隨德魯克、去學(xué)OKR、去學(xué)360考評、甚至去學(xué)合伙人的制度各方面，這個時候我們發(fā)現(xiàn)因為量度不精確，就要在管理上面想出辦法，這些都是合約的補(bǔ)充。
OKR是知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域，這個時候知識產(chǎn)權(quán)更加模糊。
在更加模糊的情況下，我們要讓員工有參與感，有產(chǎn)權(quán)歸屬感，因為大家對這個事情有了充分了解，看起來好像是大家一起做決策，其實還是老板做決策。
這種情況下也降低了溝通效率，提高了執(zhí)行效率。
合伙人制，從項目合伙再到事業(yè)合伙，也是追求量度，當(dāng)不同行業(yè)出現(xiàn)的時候，量度不精確的時候就應(yīng)該調(diào)整。
但是到了公司合伙人的時候會出現(xiàn)一個現(xiàn)象，很有能力的人未來加入了怎么辦？
這涉及到一個股權(quán)分擔(dān)，新進(jìn)來的人用股權(quán)增發(fā)的形式，做到兩邊經(jīng)濟(jì)效益上的拉平，同時合伙人變成民主決策。
有好處就有代價的對應(yīng)，代價是什么呢？
民主決策會出現(xiàn)拉幫結(jié)派的現(xiàn)象，這個時候我們就會知道任何公司頂層決策都有一票否決權(quán)，要不就會有一些統(tǒng)一的行動協(xié)議來約束，把民主帶來的不好的地方通過合約的形式釋放出效益。
三、總結(jié)
簡單回顧一下，第一層主要是講差異化，選擇哪個差異化點，每個差異化方向有多少局限環(huán)節(jié)擋住它做大。
品類也是一樣的，如果有太多局限擋住這個品類做大，這個品類就是天生的弱勢品，表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)層面也確實弱。
第一，來自外部競爭的約束，競爭導(dǎo)致價格不可能隨便往上定。來自利益相關(guān)方的約束也導(dǎo)致價格不能往上降。
第二，受自身另外的約束，我自身資源配置方式的約束，下降特別快。
第二層是產(chǎn)銷平衡，在找到一個差異化方向，并且預(yù)判出這個差異化方向中的局限之后，打開其中哪個局限能夠開始上量。
在品牌溢價部分，我們通過不懈地努力創(chuàng)造了品牌溢價，溢價在中間怎么用，品牌出來了該怎么用。
這里簡單梳理了幾點，更多的溢價可以有更多的價格讓給經(jīng)銷商，這樣會有更多經(jīng)銷商排隊競爭，這個時候就可以選擇最優(yōu)秀的經(jīng)銷商來合作。
當(dāng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)固了之后，才能在基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)上去投入，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定的情況下，要去做基礎(chǔ)研發(fā)，只能叫別人做一個實驗室。
那么會導(dǎo)致監(jiān)管費用的升高，升高的情況下對應(yīng)的一些合約辦法也做了。
形成品牌溢價之后，讓各個利益相關(guān)方形成一個聚而不散的狀態(tài)，這個狀態(tài)形成之后，只需要找個會開車的人就行了，我只要把握好方向。
這就是我今天的分享，謝謝大家。
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內(nèi)容來源：2019年5月12日，在火種定位學(xué)會主辦的“中國定位日”上，巧勝商業(yè)模式咨詢創(chuàng)始人 晏紫進(jìn)行了以“商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)效率”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
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