起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識增長的本質，是持續創造商業勢能
追逐風口最高效的方式，就是守住一個足夠大的行業，沿著它競爭的方向，靜候某項技術或者某種商業模式，系統性地提升價值或者降低成本，制造這個行業的商業勢能。
近半年在交易視角經常放空思考：為什么有些生意增長慢，有些增長快？為什么去年前年還被證偽的商業模式，今年迎來一波小高潮？如何用一個簡單邏輯初步判斷商業的可行性？
在上海虹橋駛往南京西路的地鐵上，搖搖晃晃的扶手和胳膊叢林里，我隱約找到了答案。
從商業勢能開始說起
把一杯水倒在塑料桌布上，如果讓水往你指定的方向流動，最簡便的辦法就是在重力方向上制造落差，比如拽著桌布的一角向下引。
在商業上，如果想讓一筆交易變得合理，也需要制造一種價值上的落差——即商業勢能。
商業勢能=受讓的價值-出讓的成本
有一個我覺得很有意思的商業案例，好食期——一家專業特賣臨期特價食品的平臺，通過小程序獲客、持續價值做留存，據披露去年一年用戶增長10倍，業務收入規模增長8倍。
好食期所經營的食品快消品類，對保質期非常敏感。
一包12個月保質期的薯片，從工廠生產線下來經過層層經銷進到你熟悉的便利店貨架，大概需要1個月到1.5個月時間。如果是進口薯片，因為海運和海關的緣故，這個周期可能會是3個月甚至更久。
而傳統的賣場便利店，有一條死線就是，超過6個月的商品根本不會進貨（品牌或經銷商只能3-4折的價格處理給不知道什么暗網渠道）。已經幸運上架的薯片們，當達到9個月的時候，會被下架處理，品牌或經銷商拉回填埋處理報損。
所以，市場上飄著大批因為生產和銷售（進貨）計劃不match的其實還可以被消費但是根據規定屬于“臨期品”的消費品。
對于B端，6個月/9個月兩條坎兒，商品的價值隨時間是階梯斷崖式下降的；而對于C端，商品被消費的價值是緩坡下降的。這個里邊一定有某個時點會拉大價值gap——即拉大商業勢能。
在價值gap最大的時點如果設定某個特賣價格（價格錨點），使得：
- C端商業勢能=受讓價值（感知的商品價值）-出讓成本（特賣價格）瘋狂大于零。
- B端商業勢能=受讓價值（特賣價格）-出讓成本（非常低的殘值）瘋狂大于零。
B端和C端都會瘋狂擁戴平臺，用戶狂消費，供應商狂供貨。
事實證明也是這樣，好食期高速增長。
吶，看起來商業勢能這個邏輯可能靠譜講的通，不知通用性如何？我膨脹了，我還欠曲凱老師一個思考，我要試試商業勢能的邏輯可不可以解題。
商業勢能或許幫我們發現下一個大東西
事情是這個樣子，5月中旬，42章經舉辦了一場特別燒腦的大型閉門會，邀請大家來討論“代運營”這個事情。
當然這個“代運營”是廣義概念，不僅指之前幫人家做主圖做banner投直通車廣點通的電商TP，也泛指現在各行各業中的居間服務商。
比如：“食亨”垂直服務餐飲行業在餓了么美團等外賣平臺的業務運營，包括但不限于投放優化、用戶分析、菜品規劃；再比如印度公司OYO改造完本土的單體酒店轉頭在中國也開展業務，幫助中國數以百萬間計的單體酒店完成客房軟裝、布草和PMS管理系統的輕度改造，統一在攜程美團酒旅等OTA平臺獲取流量。
燒腦歸來我一直在思考，外賣自己可能都是個新興事物 隨移動互聯網起潮，一年3000億市場，20%+增長，居然已經有外賣垂直的代運營平臺？到底什么樣的行業會衍生出代運營/居間服務商？是規模大的，增速快的？還是市場構成比較”肥尾“的？
不，這些表面特征都不足以推測一個行業發生的真相。
最有可能的是：他們敏銳地把行業成本結構的秤星，撥動了那么一點點，使得商業勢能得以發生。
最初電商代運營的誕生，就是電商業務對于品牌是生意增量，但是在電商業務早期組建一支inhouse的專業團隊，很有可能對于品牌來說 受讓價值并不顯著大于出讓成本。但是，當TP代運營出現，用非?？煽氐某杀咀隽嗽隽可?，受讓價值（品牌生意增量）遠大于出讓成本（代運營收費），品牌非常樂意。
而對于代運營公司，組建一支可復用的運營團隊，多帶一個品牌可能只用很低的邊際成本，受讓價值（代運營收費）遠大于出讓價值（交付邊際成本），TP公司也非常樂意。
當供需雙方都很開心的時候，一個交易就會非常愉快的發生。
所以，在廣義的代運營這件事情里，代運營方/居間服務商其實是擁有一種集約式供給核心資源的能力，并且保證供給的成本比被服務方自己交付的成本低，這個價格錨點才會使得雙邊的商業勢能都為正。做生意嘛，最重要的就是開心啦~
其實就拿吃飯這個事情來說，每個版本的解決方案，都是基于對上一個版本的“居間服務”。
1.0的形態是就是吃飯本身，自家燒飯自家吃。
2.0的發生，可能是某個聰明的古人發現，不用家家戶戶每天花好幾個小時燒飯，大家可以偶爾不燒飯 寫寫詩泡泡妞，我把燒飯的事情外包了。
3.0是總有犯懶不出門或者開會開在興頭上不能浪費時間出去吃飯的需求，于是餐館有了送餐服務，可能以前是小卡片打電話送餐。發現那么多小館子卡片不好收藏啊 臨時想吃啥也不好找，所以有了“送餐小卡片在線合集”——餓了么/美團外賣，而且騎手把送餐也外包了 餐館的人力可以全心全意釋放在產能上。
當然餐飲行業的需求不只是送餐，食材采購這事兒也有人外包了——美菜 宋小菜爭著要做中國版Sysco。還有引流獲客這事兒，也被大眾點評和口碑外包了。
4.0是有心人發現大家開餐館已經很累了，還要外賣多做幾份餐提高門店單產，而且餐飲行業普遍一線從業人員術業有專攻 能炒菜炒明白已經很努力了，是不是盯著外賣平臺運營這個技術活兒可以給外包了？于是有了外賣代運營。
每一次行業演進，創造出新的居間行業，都是因為某項核心資源/能力被集約供給有效率優勢。
而效率優勢之所以能發揮作用，是因為行業有競爭。
如果我開了鎮上唯一一家餐館，鎮上1萬戶居民 按照概率每天100人需要在外就餐，那么我出餐快或慢，味道好或爛，都能且只能做這100單生意。
但如果鎮上有了另外一家餐館，這100個在外就餐的人有可能選擇在我方或者對方就餐，我為了獲取更多的收入 只能提升自己的競爭力，比如：出餐更快、味道更好、價格更便宜。
在這個例子里邊，原本被創造的商業勢能可能被競爭對手擠壓，所以對效率提出了要求；而這種需求，是下一級商業建筑勢能的來源。
可能比較燒腦，我想表達的是：恰恰在出現競爭的行業里邊，對效率（競爭優勢）的追逐催生了居間服務的商業勢能。
外賣行業如果發展慢，大家像以前一樣自發送餐經營好自己周邊的客戶就好。
但這是一個洪水猛獸般裹挾著你前進的行業，每個人都想在里邊盡可能多的獲客、盡可能多的留存、盡可能多的提高門店單產從而提升坪效。
而且要專業、要好、要立刻起效，于是愿意支付5-10%的居間服務費請專業團隊運營自己的餓了沒美團店鋪，因為在這件事情里，因為競爭，受讓價值高于出讓成本，讓這件事情變得“值得”。
商業對效率的追逐，是一列單向鐵軌
因為商業競爭是單向不可逆的，所以，商業對效率的追逐恰如一列單向鐵軌，越駛越快。
而在這個里邊產生的新商業的價值，立在一個更高維的“送水視角”從它所處的商業地盤的競爭中攫取價值。它也不孤單，這個生意如果好做，就會有千千萬萬個它自己出現，白熱化競爭，從而催生新生代的商業。
而對于我們，追逐風口最高效的方式，就是守住一個足夠大的行業，沿著它競爭的方向，靜候某項技術或者某種商業模式，能夠系統性地提升價值或者降低成本，制造這個行業的商業勢能。
如果它發生了，一定是大東西。
End
感覺寫完這篇，理好腦子里糾纏已久的亂麻，我可能聰明了一點點。希望讀完這篇的你也有同感。
作者：悅人Yueren，微信公眾號：悅人悅吟（ID：yuerenec），從消費品巨頭到電商零售小鱷，從VC到商業分析，戲路很廣，笑聲很響。
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/ZZfObN1dS31gDstSiC9u5w
本文由@悅人Yueren 授權發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unspalsh, 基于CC0協議。
- 目前還沒評論，等你發揮！
