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過去幾十年中國比較大塊的商業紅利已經被吃干榨凈，未來創業的“巧勁”一定會比“蠻勁”更重要。

前幾天，我剛在一篇文章里說過：中國大塊的商業紅利已經基本被吃干榨凈，創業越來越需要體系化、科學性的方法論和能力體系。

沒想到，我很快就在網上看到一個讓人感傷又無奈地真人真事，印證了這個觀點：

今年27歲的小謝，多次創業超10年，累積賠了400W。

小謝當年創業也曾有過高光時刻，職專畢業的小謝從零食銷售做起，18歲就月賺3W 了。二十歲出頭就有了自己的商貿公司，生意從鄭州發展到徐州，一個月流水三五百萬。

但好景不長，對電商一無所知的小謝，被某本地電商融資1.2億的消息刺激到了，決心進軍電商市場。

雙方的燒錢大戰打得很激烈，對電商一無所知的小謝，最終賠光了本金，還欠款超200W 。供應商甚至把催款電話打給她遠在農村的父親，差點把她逼到跳樓，半個身子都在窗戶外了，債主才把她叫住。

后來小謝決心到北京找機會，她曾經賣過堅果，做過美食城，做過外賣，但都不太成功。后來她又做團餐，總算是有了一點起色，僅靠11平米的操作間，巔峰時期月流水能做到36W。

小謝原以為要觸底反彈了，但現實又給她上了一課。

小勝之后，發奮大干的小謝在望京 SOHO 附近租了700多平米的店面，但是小謝算成本時竟然只計算了每月九萬五的房租，滿心以為自己能賺錢的她，忽略了24名員工的工資、設備折舊、水電氣、員工宿舍等等隱形開支遠超營業額，一月虧損十多萬。

資金鏈斷裂之后，員工罷工，房東強征營業流水，供應商拒絕發貨……

小謝甚至一直沒辦食藥監、工商部門的相關許可，也因此被反復檢查，耽誤了很多業務。這在餐飲領域，其實是很低級的錯誤。

最后，200多萬累計虧損和30W 高利貸（給員工發工資）拖垮了小謝。

小謝的故事讓我一聲長嘆，我確實為她的拼搏和堅韌感動，但是她確實缺乏相當多基本的創業能力，以前野蠻生長中成功過的經驗，也很難被復用在難度更高、門檻更高的創業當中。

一切成功都是人的成功，創業成功至少有70%要依靠核心創始人，創始人身上如果有硬傷，創業必敗無疑。

之前很多文章都講過All in、奮斗之類的創業問題，我們今天講點不一樣的，盡管有一些觀點可能看起來有點政治不正確，但非?，F實。如果你恰巧有這5種硬傷，我勸你千萬別來創業，不然真的會很慘。

01?企業家精神：商業眼光+商業魄力

張維迎老師說：正是因為世界的高度不確定性，因此我們就格外需要企業家精神，需要這么一群人，既要善于對未來做出判斷，又甘愿為不確定性冒險。

在這個不確定性的世界里，很多事情充滿未知，正因為大批企業家善于判斷趨勢，并愿意為此承擔風險，才創造了如此多的技術和商品，為過去兩百多年的經濟繁榮打下堅實基礎。

回望近幾十年的創業史，你就會發現：能走出來的那一批創業者，無疑都是眼光獨到，而且魄力極佳的真豪杰。他們最大的特點，就是經常做出一些別人看不懂，或者不被理解的決策。

在我的認知里，最具有企業家精神的就是近幾年被低估的李嘉誠。

現在很多人覺得李嘉誠是裙帶資本家，或者致富完全靠運氣，但如果你回望李嘉誠的從商史，你就會發現他獨到的商業眼光，和絕佳的商業魄力，到底有多震撼人心。

1993年，當電信行業還只是個前途未卜的科技產業時，李嘉誠已經敏銳地意識到了電信行業的巨大商機，以及1G 技術的落后，于是通過投資英國電信服務商Orange，進軍無線通信行業。

1994年，Orange 用戶僅僅300萬，而在1999年，這個數字已經增至3000萬，成為英國第三大電信服務商。

李嘉誠后將Orangeplc總計49.01%的股權售讓給德國電信服務商曼內斯曼，這筆交易獲得的現金和股權（部分 Orange 股權被置換為曼內斯曼股權），稅后益利1180億港元。

2000年，又因沃達豐合并曼內斯曼，舊股轉化為沃達豐5%的股權，再次帶來500億港幣溢利。

2000年，李嘉誠財團擬以450億美元競購德國3G牌照。但在競價環節，李嘉誠卻果斷地踐行了“別人貪婪時我恐懼”的鐵律，退出競標。（2001年互聯網泡沫破裂，激進的沃達豐因此虧損450億美元）

互聯網泡沫破裂后的2002年，李嘉誠開始以合理的價格在全球范圍內獲取3G牌照。

至2012年，李嘉誠投資在歐洲3G的總資產已高達2252億港元。

現在看去，這一系列的商業操作給人的感覺有點“有錢我也行”的感覺，但如果仔細品味的話，還是能夠感受到其中風云激蕩。

要知道李嘉誠進軍海外電信行業時，已經65歲了。對于一個守著房地產就能繼續當大亨的老人來說，進入到一個前途未卜的科技行業，面臨數百億的巨大風險，一般人根本沒有這個魄力。

更關鍵的是，李嘉誠之前的電信嘗試都失敗了，在這種背景下還能勇猛進取，實為不易。

具備企業家精神的人，往往能夠看準大時代的趨勢，踩準小行業的節點，愿意承擔別人不愿承擔的風險，還往往商業眼光奇準，又能夠克服人性，做到人進我退，人慢我快，人貪我棄，人棄我買。

只能說，不服不行……

02?不要自我感動，“60分哲學”是優秀的實用主義

拼多多創始人黃崢曾經說過：“60分萬歲是一個很好的哲學，我很晚才悟到?！?/p>

60分哲學其實是一種高度的實用主義，意思是指：如果60分足夠，那么就不應該在花大量時間去提升，如果沒有必要，絕不浪費任何一絲能量。

淘寶總裁蔣凡，就是一個能考60分，就絕不考65分的人，多一分都覺得浪費。當年還差一點因此被谷歌拒掉。

據《李開復自傳》描述：

蔣凡當年參加谷歌招聘，面試成績非常優秀，但招聘委員會卻發現他許多課程都是60分。有一位資深工程師認為這樣對待學業的人，肯定不太負責任，堅決反對錄取他。

李開復提出了一個折中的意見：你打個電話給這名學生看他怎么解釋，如果他不能說服你，那就直接拒絕他。

幾天后，這位資深工程師給李開復發了郵件：“我們雇用他吧！他讓我對中國學生又增添了一份敬佩之意。那個學生說他們學校的計算機系非常糟糕，老師什么都不懂。而且，考試的內容和實際編程根本沒有關系。于是，他每科考試都準備到僅夠‘低空閃過’的程度，以61分的平均成績得到了學位?！?/p>

創業者的有些努力，理性看來并沒有意義，因為投入跟收益根本不成正比，甚至還會拖累收益。

對自己的產品精益求精，秉承“死磕”精神，當然很好，但如果“60分”已經能夠滿足需求，而繼續提升性能又會花費大量的時間、金錢，卻不能收到相應的回報，那就不應該再繼續“死磕”。

特別是在優化產品時，要把工作做在“人眼前”，把能夠直接提升用戶體驗、滿足用戶需求的地方做到最好，把有些無關緊要、不容易體驗到的東西做到過關。

就像前文提到小謝滿腹委屈，其實是努力錯了方向：明明食材乃至飯盒都用最好的，但是卻被衛生、工商部門反復檢查，甲方行政也總不滿意。北京，你到底想怎樣？！

其實不是別人有意刁難小謝，而是小謝的努力都花在了刀背上。

一方面，飯菜在飯盒里放了很久之后，80分的飯菜和60分的飯菜相差并不大，而飯盒這種產品給消費者帶來的體驗也沒有相差太大，但是優質的米面糧油跟飯盒卻要推高成本；

另一方面，小謝12個同樣的菜品，竟然讓甲方公司連續吃了3個月，甲方有意見再正常不過了；

再一方面，寧愿多花錢買最好的食材，卻不愿意花時間了解一下餐飲行業的基本法規政策，真的是越努力越容易被查。

大把時間、金錢被花在了完全不能提升競爭力的地方，反倒降低了用戶體驗，得不償失。

這種帶有一點自我感動性質的“死磕”，本質上是創業者沒有把握好經營節奏，不知道哪里該講究，哪里該將就，導致投入產出不成正比。

03?做有擔當的管理者，還是滑向老好人文化

古話說得好：“慈不掌兵，義不行賈”。

對于創業者來說，對員工在工作上過度寬容，那么就是對自己和公司的過度殘忍。

美團聯合創始人王慧文曾經說過一句很著名的話：有擔當的管理者有一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至于能否爬上開悟之坡，看個人造化。

很多沒有注意到這句話的核心，應該是“有擔當”。

大部分人都自我感覺不錯，以為自己已經登頂成為智者，至少也是正在爬上開悟之坡。但實際上絕大多數人仍然站在愚昧之巔上，離完美還有十萬八千里。

更有意思的是，盡管大家不知道自己正在愚昧之巔上，但往往知道別人站在愚昧之巔上。

在這個信息不對稱的過程當中，人和人基本沒有任何反饋，畢竟中國是一個人情社會，人們不太愿意指出別人的錯誤。

但這是創始人或者團隊管理者的義務，他有必要去戳破這個泡沫，把員工從愚昧之巔推到絕望之谷。

更可怕的是：很多創業者特別是技術創業者，都有一個通病，就是不喜歡表達自己，更不愿意做這個戳破幻想的壞人。

創始人不愿意承擔這份責任，那么員工就會始終站在愚昧之巔，幻想自己已經爬上了開悟之坡，整個公司就會滑向老好人文化。

更可怕的是：創始人如果始終不愿意指出員工的問題，不能幫助員工成長，問題就會一直積累，積累到最后公司忍受不了，沒辦法只好換人，這才是真正的殘忍。

04 快速成長和持續學習的能力，始終保持跟員工的“段位差”

創始人跟員工的段位差，是日常管理的基石，也是跟團隊養成良好關系的基石。

所以，創業者要始終努力學習，保持跟高管、員工的的段位差，讓自己始終是企業最長的那塊板。

我之前在一篇文章里提到過，管理學大師彼得·德魯克指出：知識工作者的崛起將會改變勞動人口的本質。

德魯克認為：在勞動人口與就業人口中，那些受過教育、有知識、有專長的知識工作者——也就是我們平常所說的白領，也包括一部分高級藍領，他們占勞動人口的比例越來越多。當超過一半的時候，整個勞動人口的本質就變了。

知識勞動者的崛起進程，沒有比中國更快速、更顯著的了。

數據顯示：1998年時100個人中只有6個可以上大學（含大專）。而在2017年這個數字完全被反轉，三分之二的人都去讀大學了。

藍領工作者的供應大幅度下降，知識勞動者的供應卻在大幅度上升（其中很大一部分是90后）。

根據德魯克的理論（事實也是如此）：知識工作者開始越來越多的追求精神層面的東西，比如員工之所以信服你，很大程度上不再因為是你有錢有權有地位，更多的是因為你跟員工有“段位差”，在視野、人脈、格局、認知、能力等方面上超過他們。

就像著名咨詢師韓慶峰分享過的一個例子：

有一天，我去深圳一家公司培訓，碰到一個學生從他們領導辦公室出來，領導談了兩個小時，出來以后碰到我。

我說：“領導又跟你談話了？”

他說：“嗯?！?/p>

我說：“談的怎么樣？”

他直接說：“領導挺努力的。我知道挺努力，但是有沒有聽進去。他說的都是正確的廢話?！?/p>

在他的眼里，他的領導每天在努力地說正確的廢話，說一千遍也不會得到他的認同，更不會得到貫徹執行。

這就是為什么越來越多的90零后，一邊罵著“傻領導”，一邊給各種大神送膝蓋的原因。

所以，就像紅杉資本全球執行合伙人沈南鵬說的：“世界上最好的企業需要的人才是長跑型的”。

而長跑型人才首先要能跑得過自己，更要跑得過時代和同事，始終通過學習保持自己的知識、視野、格局優勢。

05 不要淹沒在日常事務上，要始終保持深度思考的能力

創業者如果被淹沒在日常性事務當中，就很難有機會深度思考戰略、使命和方向的問題，而且如果創業者大腦中沒有新思想、知識或者認知，也很難給企業指明發展方向。

莉莉絲游戲CEO 王信文，前一段時間分享了一個他在湖畔大學聽到的觀點：

阿里一個高管說：阿里之所以能很快速成長，一個很重要的原因就是，馬云很早就不再騎馬打仗，而是在全球范圍內進行高段位交流。

很容易想象，如果每天跟你聊天的都是各國元首，一流經濟學家，全球最成功公司的CEO，那你一定會變得很厲害。

對一般創業者來說，可能做不到馬云這個程度，但還是需要提升自己的信息源和認知圈層，跟更多牛人交流，不斷提升自己的層次。有意識地讓自己不被淹沒在日常事務中，不斷的思考什么是好目標、戰略，如何更好地執行和實現目標。

這也是拼多多創始人黃崢所說的創業者的本分，他說：“CEO 的職責不是執行，而是要找到一條雪程很長的坡道，然后在雪球從雪道上滾下來時，看雪道上有沒有大的障礙物，如果有就把它挪開。雪球滾起來的時候，盡量少地干預雪球本身?！?/strong>