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榮耀標識越來越熱的To B企業應該選擇和凝練什么樣的人才？
To B企業應該選擇和凝練什么樣的人才？本文筆者將從常見的人才三層結構——合伙人及核心班子層面、中層領導層面、基層一線員工層面來詳細講述。
回顧小時候，讀過的很多武俠，偏愛梁羽生，《萍蹤俠影》不知讀了多少遍。
正是從這本書，知道武林中會存在兩類高手，一類為練體的，最猛的叫鐵布衫。一類為練氣（內功）的，武功幾乎沒上限。雖然沒有什么必然的邏輯，練氣的在小說中往往頭腦更有策略一些，透通天下大事，講謀略，懂格局，B格更高一些。當然，還有一類人叫主人公，莫名其妙的啥都行，不作研究。
練體和內功在修煉上升路徑上不同，練體立刻見效，頂點就是攻之蠻力可拔山，守之稱做鐵布衫，幾乎刀槍不入，往往只有襠部或其它一個很不易被攻擊到的一個命門缺點。而練氣者，先講聚氣丹田，再講小周天，再講心法，再講大循環，再講調天地之氣，日月之輝，最后以融入自然天地間為至高點。
然而，這類人小時候一般很笨（至少別人看起來），往往三年不得寸進，熬到某機緣下任督二脈打通，就馬上觸類旁通，無邊無界，一飛通天。
那時我就在想：里面的人練了這么多年武功，都知道這個情況和結果，誰還練體，不練氣？為啥反而是練體的多，練氣的少？說實話，我為這個問題困繞了很久，認為這是廣大武俠小說的矛盾之處。
后來小說讀多了，生活體會多了，才知道原因在于：
- 對內，不是誰都有理想且能耐得住空寂當頂尖高手的；
- 對外，不是誰都忍得了三年不得寸進的世俗眼光的；
- 泛泛而談，不是誰都能參透生死與體會到天地力量的。當然，還有一種可能性，不是誰都能保證前三年不給練體的打死的。
其核心在于每個自身個體對成功的概率的選擇，普通的大眾都喜歡容易上手能速成的東西。其實高與低、快與慢的背后的決策邏輯是“眼光長短及心性高低”。最終，鮮有人去選雖然高度很高，但概率低而見效慢的練氣，大多人去選成效快但天花板較低的練體。
在To B的世界里，我想也大抵如是，反復體會聚焦目標、調和供需和反復試錯重建，一旦找到方法就四兩撥千斤是練氣派；只看收入，什么客戶有錢就找什么樣的客戶，什么需求賺錢就接什么，一頓猛攻的是練體派。
就選擇本身而言，沒有誰好誰壞，不同的人做不同的事，也沒有誰對誰錯。然而，如果回歸根本，從事情本身道理上講，我認為 To C更適合練體者，而To B更需要的是練氣者。
To B不屬于速殺業務，本質是金木水火土都要全，“沒有明顯的缺點，有一個絕對的中心優勢”是渡過早期大劫的關鍵。所以，其人才骨架還應多選擇練氣者挑大梁。
于是，到這里就很通透了，什么樣的行業，有什么樣的終態格局，你就需要尋找和凝練什么樣的人，不適合的，彼此不要再耽誤，非要逆天改命的在于極少數，大可不必。
我們從常見的人才三層結構去講這個事情：
一、 合伙人及核心班子層面
務必保證有理想是第一位
如果沒有做事大成的長線理想，或每天都凈想著什么速成速賺，3年上市退出發財什么鬼，沒有10年以上從業（雖然實際上機緣巧合未必需要）決心的，基本不可能行。正如心性修為不到，不可煉至陽純陰神功，很易走火入魔一個道理，入魔是要死的。
其次，道德品質高且有很好的溝通性
德高是長期團結一致的根本要求，To B路途遠，講彼此契合度，每個小破事都暗自掛心而不知忘卻的，抓住一個把柄恨不能絮叨一輩子的。格人而不知律己的，自己會累死，也會把身邊人累死，難久遠。
第三，要絕對排除重利且心胸窄者
胸不寬不能大成，財不疏無宜于大局，有時就是需要犧牲精神，創始團隊的組建應該尤其要注意這一點。
只要對事業有宜，沒有人掏的錢你掏，沒有去背的鍋你背，只要復盤大有進步，就不必有任何的怨言。在滿是聰明人的世界里，要堅決相信傻一下真的未必虧，事實也是如此。
最后，要理解做事業和賺錢是兩個事情，很多人把事業當成賺錢，搞到最后很痛苦，又很多人把賺錢當成做事業，最終也莫衷一是，甚至壞了一世英名。
長期來看，內心追求做一番事業的人和內心追求如何賺錢的往往不是一類人，To B合伙人這個層面，要的必須是做事業的人，只要賺錢的是一定做不成的，而混合也幾乎是不可能的。走得越遠，彼此傷得越深。
然而，不是說做事業不能賺錢。相反，他只是會極大的延遲滿足，一旦成功，會賺到只以賺錢為目的人賺不到的大錢，且財富會更有持續的生態生命力，源源不可限量。
二、中層領導這個層面
務必保證有勇于承擔的責任心是第一位
切記滿口的流程，滿心想去規避一些責任，流程你講了，責任你不擔，最終客戶不滿意又誰來負責？
其次，敢打并擅于打硬仗
只會講問題，自己沒有分析解決的，也不想影響到別人的，就做一線leader，不要做中層。To B業務往往是互相交織的，沒有一個強有力的推進者，大家得過且過，最后的結果就是誰都不好過。
第三，要做到慣于在變化中成長，并有創造變化的習慣
To B本身很穩，如果中層再沒有變化，極易變成了一個按部就班，按資排輩的事情。變化是成長的營養，變化能提升人的際遇，某些變化對某個體來講，有可能一閃而過，也有可能一路相隨。一般來講，持續善于創造并擁抱變化的，往往有所大成。
最后，中層leader要有極其強的韌性
沒有打不死的小強的精神，很難帶出一個真正的能打仗的隊伍。
此外，中層還要做到外圓內方
——即對外爭取其它人支持時懂周轉，左右逢源，對內要求自己和團隊弟兄時，嚴苛有力。此處要克服的心理障礙是，自己是不是很nice，團隊的人會不會離自己而去，會怎么評價自己。
答案很簡單，每個人都需要很強的帶自己打過大仗的老大，一時的怨言，一輩子的感激與回憶，而不是回想跟著某個人時，幾年時光毫無意義。人們會因為一個人的強而佩服你，永不會因為你的軟而欣賞你。于自己進步不利，于別人對你長期感恩不利，于組織成長更不利的你所謂的nice，你還糾結什么？
三、基層一線員工這個層面
務必保持對成長的需求是第一位的
如果一個人放棄了成長，得過且過，把所有組織對他的要求當成一種負擔，而不是面對困難戰意澎湃的追求成就感，無論當前水平高低最終高度都會有限。
每人都喜歡與更優秀的同事共事，沒人喜歡懶惰臃腫的靈魂，很多人自認為無所妨礙，其實你不進步能獲得與進步者同樣組織資源，就是對組織內相對公平的最大妨礙。
對這類人聽之任之，也是對自己的最大傷害，影響自我成長/組織熵通的人，要盡早改造掉。然而，就像我們無法叫醒一個裝睡的人一樣，也同樣無法喚醒一個放棄自我成長的人的斗志，改造有問題的要最終排出組織體外。如果這類個體沒能及時改善，一定是組織問題。
其次，極其樂觀且有耐心
時刻警醒正能量要遠大于負能量。 在事情發生變化更改的時候，要有熱情和耐心理解并擁抱變化，懂得看到其中蘊藏的機會，而不是固守不變的成為組織熵增點。
當一個人面對新東西越多，挑戰越大時，正是自我進步最快的時刻，不離開現在舒適區，何來進步可言？
放眼于社會分層，不要拘泥于身邊人水平，才有可能出現奇跡。最近網上流行的“大力出奇跡”，“對自己狠的人得天下”的邏輯我是基本認同的。
第三，不要文人相輕
這是知識分子最常見的毛病，總之覺得別人沒什么，自己是最牛的。指責一個業務前，要尊重并深刻理解他的想法思路，推翻一個觀點前，你必須建立一個新的觀點，這樣你就很容易知道其中的奧妙了。
此外，提醒一句：離To B大熱不遠了，隨大機構進入和創業公司大投資獲得，人才流動速率一定會大幅度顯著增長。
有些個體喜歡在離開一個組織的時候跟一個組織鬧得很僵，往往是為了某個面子或幾千塊錢，這彼此都是雙輸的策略。雙方的合法爭取是必然，如果是一個case，可能是自己或對方HR的水平有限，然而如果每次都僵就是自身情商和能力的缺憾。
無論是淘汰組織還是被淘汰，適當的自我反思和懂得冷靜封鎖情感可能會帶來后續某大機緣（前組織對個體的評價潛在影響還是有你想象不到的作用的）。
不光這一個點，平日里組織和個體的反思機制一定要建立起來。這也是To B企業發展好的客觀必然。
all of all，在這個世界上，樂利者人所共也，惟To B之人不應“喜軀殼之樂利，而喜精神之樂利，故曰飯疏食飲水，曲肱而枕之，樂亦在其中矣”。懂得“不義而富且貴，于生之不利”。故曰，惟安貧者能成大事，咬得菜根，百事可為！
這就是To B這個事情本身的道理。
作者：常興龍，薪人薪事創始人&CEO，微信公眾號：SaaS議事廳。在打造企業服務“薪人薪事”的路上，與大家討論在SaaS及周邊領域的所見所聞，分享心得，力求百家爭鳴，共贏發展。
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