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看指標只是從外往里看的投資人視角。如果從內部經營情況自評的角度，是否會看得更細致呢？

上周的《如何評估SaaS公司的經營狀況？》反響很好，我又想，看指標只是從外往里看的投資人視角。如果從內部經營情況自評的角度，是否會看得更細致呢？

正好有一個很知名的SaaS公司請我做全面調研，我做了一個調研的問題框架，去除了敏感信息后，我也給大家分享一下。各位可以按照這個框架，自評一下自己企業的從產品到市場、銷售、服務各個環節是否健康？

一、公司層面

1. 組織架構圖

1. 公司組織架構是否清晰？各部門的職責有沒有清晰邊界？
2. 是否每個干部（主管及以上）都很清楚公司的組織架構，各個一級部門的部門職責？
3. 是否每位同事都清楚自己所在部門的職責？

換句話說，咱們的部門設置是否簡單高效？這與部門設置思路是否清楚有很大關系。

2. 本年公司級戰略目標

1. 有明確的文字描述嗎？
2. 能用哪些數據指標衡量？
3. 每個干部都能講清楚嗎？

沒有一致的目標就沒有一致的行動，戰略目標不是用來看的，要做層層宣貫。

3. 公司3~5年中期戰略目標

1. 有沒有3~5年的戰略目標？還是說，每年都疲于奔命，只是為了完成當年銷售增長任務？
2. 公司高層干部是否都能清楚地說出這個中期戰略目標？

只有“當年目標“的CEO永遠都會為新年的新目標痛苦不已。渡過生存掙扎期后，CEO應該把更多時間放在公司外部，為未來籌劃。

4. 公司的愿景

互聯網公司從來都不缺少愿景，也不缺把愿景傳遞下去的熱情，這點我就不多說了。

二、研發策略

（1）是否做定制化開發？如果有，交付項目中定制化開發的比例有多少？

關于是否做定制化，我在2018年7月發過一篇，當時我激進地反對任何定制化，這大概是因為我出身自拿了大投資的公司吧。但一年以來，我也接觸了不少通過定制化逐步走向產品化的公司，我的想法變地更靈活了。其關鍵在于“定制化”的主要目的是什么?是通過項目機會更深入理解中大客戶的需求？還是拿下一個百萬訂單粉飾公司營收數字？

在中國這個缺乏行業標準的企業市場上，也許前者是部分領域一條無奈的必經之路吧。

但在研發策略上，起碼要控制好定制開發項目的總數量（與CTO的把控能力及研發組織的成熟度有關）、每個項目定制開發功能的比例（隨著產品成熟度提升，SaaS企業可接受的定制比例應不斷降低）和定制開發功能的方向（應與產品方向完全一致）。

（2）CRM、客服系統、HR系統等是否自研？自研的系統有哪些？

我個人認為，除非CEO資金很充裕，能抽出一票專屬團隊長期開發某個系統，否則不應該把寶貴的研發資源用在自研內部系統上。創業公司發展快，內部需求穩定性差，自研策略很容易短視和引起扯皮，應該找更成熟、高可配置并且接口開放的SaaS工具。

（3）遇到標準化組建需要開發時（例如BPM/BI和基礎IT類API等），是外部采購SaaS/PaaS服務，還是自研？

（4）使用IaaS還是在IDC自建自己的服務？

以上兩條并沒有標準，寫在這里是希望引起研發團隊的思考。

三、產品及產品的市場定位

（1）產品的核心價值是什么？

1. 這個核心價值是否能擊中客戶的痛點？
2. 該核心價值反映在新業務員培訓的哪些部分？培訓后業務員能講清楚嗎？

（2）目標客戶群體是？

1. 這些客戶群體在哪里？
2. 地域分布、客戶的老板或關鍵人KP在哪些社會組織中？

（3）有清晰的客戶畫像嗎？

1. 這個客戶畫像有可操作性嗎？一個業務員能否根據這個客戶畫像找到目標客戶？
2. 業務員找到目標客戶難度有多大？
3. 業務員接觸到目標客戶KP（關鍵決策人）的難度有多大？

（4）主要競爭對手有哪些？

1. 對方產品價值點與我們產品的差異在哪里？
2. 對方公司與我們相比的優勢和劣勢？
3. 對方的競爭策略？

其實我是不建議太在意競爭對手的。想明白上面這些問題后，自己該打造產品還是繼續打造產品、該服務好客戶還是繼續服務好客戶，只有這些才是第一位的。我看到國內SaaS市場上，競爭雙方把精力花在對手身上而忽略了客戶，最后一起丟掉市場，這才是最可悲的。

99.9%的企業服務面對的都是慢市場，大家都是一家家啃客戶的，沒有誰2、3年就能形成高覆蓋率。只有讓當前的客戶長期滿意才是終極競爭策略。

四、市場運營

（1）以上個月（或近期比較正常的月份）為例，下表各類線索數量及其有效線索比例、（銷售）成交轉化率各有多少？

（有效線索指：SDR/銷售團隊與客戶聯絡后，確認其為目標客戶且可以繼續跟進的線索）

（2）能否進一步計算出各個通道每條有效線索的成本？每個通道的線索轉化商機的比例和金額、最終轉化為合同及回款的比例和金額？進而計算出，每個線索來源的ROI（投入產出比）？

這條ROI計算的要求有點兒高啊，70%以上的SaaS公司都還做不到，所以只能粗略算一個，但這應該是市場部的努力方向。

（3）市場部及SDR團隊（如果有）的工作效率指標：

1. 線索分級分類的準確率
2. 線索分發及時率（盡量控制在客戶主動動作后的1~24小時以內）
3. 銷售部門跟進及時率（這個指標應考核銷售管理者，但主動跟進方是市場部，因為市場部最關心ROI）

市場部門的職責在公司的不同階段有不同側重。在實現公司盈虧平衡前，CEO們都更關注市場部能帶來“有效線索”的數量，所以關注點是線上SEO/SEM，線下活動及BD；而達到盈虧平衡點后，公司可以在品牌、PR上加大投入。但這時候往往會發現品牌建設啟動晚了，因為這是件需要時間積累的事兒；所以前期也應該逐步低成本或免費做一點品牌工作。

更極致的情況是，業務上只依賴銷售部門，市場部連提供線索的能力都很弱。這個明顯是錯誤的，市場部應與銷售部門平衡發展。

（4）銷售業務管理（采用上月經營數字）

銷售總體情況

a. 營銷費率

b. 全銷售體系各大部門的：

• 平均客單價
• 平均成交周期
• 人效（銷售部門全員人均單產）

（5）業務員按何種方式組織？

1. 是按行業、區域或者自然分組？
2. 客戶資源及市場線索如何分配？
3. KA部門專屬的客戶范圍如何界定？
4. 電銷（電話銷售）與面銷（外勤拜訪銷售）崗位的人數比例、業績比例
5. 直銷部門與渠道部門、代理商的人數情況
6. 直銷部門中，非業務人員比例（與業務部門層級數相關）

順便說一下，銷售管理是工作壓力很大、管理動作密度也很大的崗位。一個中層或基層管理者的下屬應該不超過10人（8人是最佳管理半徑）。一般來說，組員低于3人的主管自己也可以做單子拿銷售提成，但如果小組超過6人的主管就只能專注管理工作了。

（6）人員狀況

1. 新業務員“旅程”：一個新業務員進入公司的培訓、成熟的旅程 。例如：入職培訓x天，通過率 y%；跟著師傅實習 天，通過率 %；第2個月考核目標 單/ 萬元；第3個月考核目標 單/ 萬元）；
2. 新員工成熟周期（合格員工從入職到具備獨立開單能力需要的天數）；
3. 一線業務員過去3個月任務完成率分布圖。

（7）業務成熟度

1. 是否有清晰的客戶畫像？
2. 是否有標準銷售打法？
3. 是否有完整的銷售工具？（包括電話及面訪話術和流程文檔、銷售工具PPT、客戶鑒證視頻等）
4. 如何劃分銷售階段？劃分了幾個銷售階段（一般與客單價相關）？每個銷售階段的完成是否有客觀標準？（例如電話邀約階段的完成標準就是客戶答應我們前去拜訪）
5. 各銷售階段的轉化率？每個銷售部門的轉化率都接近嗎？每個員工呢？

（8）管理成熟度

1. 有沒有針對性地進行業務培訓？（例如電話邀約成功率低的業務員應接受“電話邀約專項培訓”？）
2. 業務員/各級銷售管理者業績目標的制定方式
3. 業務員/各級銷售管理者的提成計算和激勵方式
4. 公司對基層主管日常管理動作（日、周、月）有哪些要求？
5. 業務員晉升、淘汰機制
6. CRM使用情況如何？銷售團隊開會、理單是用電子表格還是CRM？

是否使用CRM與團隊規模、每個業務員的客戶保有量及營銷團隊成熟度有關。不超過10個人的時候可以用電子表格搞定，人數多了應該用CRM更公平、安全和高效地管理客戶資料及商機進度。

五、服務方面（CSM客戶成功部或客服部）

（1）服務總體指標

1. 客戶數/金額續費率、流失率
2. 新交付客戶本月活躍率
3. CSM平均服務客戶數量及這些客戶的待續費金額
4. 凈推薦值NPS

作為SaaS公司，如果你的服務部門還叫“客戶服務部”，說明團隊里對SaaS的客戶成功還沒有理解透徹。SaaS的本質是續費，低續費率的SaaS公司不值錢，而CSM（客戶成功）部是續費率最重要的保障。

每個SaaS公司都應該建立一個真正的CSM部門，這個部門不是被動服務的熱線組織，而是主動服務客戶的半咨詢、半服務組織。當然，具體一個公司服務意識的轉變中，組織和個人能力需要逐步培養，可以有規劃地慢慢轉換。

（2）CSM部門組織方式

1. 按區域/行業組織、分配客戶？
2. 成熟CMS人員的培養周期（一般需要9個月甚至更長時間）
3. 與銷售、實施等部門的交接流程、責任邊界是否清晰？

CSM部門與銷售部門很大的不同是，CSM在服務鏈條中處于后端，客戶是可以按照行業、規模、區域等特點分組交給不同的CSM同事負責。我個人比較推崇按行業劃分CSM團隊，這樣更容易獲得對行業業務理解沉淀。

（3）業務及管理成熟度

是否有標準的接手服務新客戶、客戶投訴等標準業務流程？

服務過程是否有標準模板作為服務過程記錄標準？執行情況如何？

考核KPI：

1. 負責客戶范圍的活躍率
2. 續費率
3. 增購率

至于財務、行政、HR、戰略規劃、經營管理等職能及支持部門，如果公司以上業務和業務管理都做到位了，相信也有這些部門的功勞。

這次寫的東西覆蓋面太廣，我自己實在是不能獨自完成。希望大家一起來共創：如果有補充，歡迎留言。

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

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