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什么是企業長盛不衰的根源？顧客的思考邏輯是什么？如何讓客戶選擇你？什么是戰略，如何進行戰略輸出，贏得戰爭？
越來越多人在學習定位應用定位，有的馬上起到了很好的效果，有的卻不太有成效?？偨Y我自己在B2B領域的定位實踐，思考定位卓有成效或者失效背后的底層邏輯，得到的經驗有一些跟大咖們講得不太一樣。
為什么有時定位可以立竿見影，有時不太有效果，定位在什么情況下才會有效？
當然，普遍原因是大部分定位還停留在營銷層面，頂多能算是營銷戰略，還沒有真正成為企業戰略。
很多定位學友，認為企業戰略就是定位，其實定位只是眾多戰略流派里的一派。
一、什么是戰略？
1. 顧客的思考邏輯
我們研究戰略的目的是為了贏得競爭，達成企業目標，實現企業可持續發展，回答企業存在的價值與目的。
什么是企業存在的目的呢？德魯克說企業成在的目的有且只有一個：就是創造顧客。
所以在回答什么是戰略時，首先思考一下企業是如何創造顧客的。
在供大于求的時代，顧客選擇決定企業生存，先看看顧客選擇的思考邏輯是什么。
顧客的思考邏輯一般有兩層：
第一層，顧客用需求思考，用品類來表達。
首先有需求，然后找到一個品類來滿足需求。
這就是說，洞察需求首先要有品類視角，比如口渴了到底是喝茶、礦泉水、果汁、運動飲料還是其他？
這取在什么決于場景，什么品類更適合滿足需求。
比如，我在家里時，有空閑時間會希望泡一杯茶；剛運動完時更希望喝運動飲料，所以第一層顧客是用需求來思考、用品類來表達，品類其實是對滿足需求方式的一種翻譯。
第二層，顧客用品類思考，用品牌來表達。
這個邏輯是這樣的，顧客有一個需求，滿足需求的預期是一個品類，然后品牌代表品類去滿足需求。
任何競爭都存在兩個層次：
一個層次是不同品類之間的競爭，到底是用什么品類來滿足這個需求？
另一個層次是哪個品牌代言這個品類，來滿足需求？
再強調一下，產品和服務其實是對滿足顧客需求的一種翻譯，怎么理解？
需求其實一直存在，舉個例子，比如我有從A地到B地的交通需求，滿足需求的品類可能是馬車，后來覺得馬車不夠快就換成汽車，汽車還嫌速度不快又變成火車，然后是飛機。
做產品需要這樣去思考，洞察顧客需求，用不同的品類重新翻譯，才會有真正的創新。
企業創造顧客的方式，首先是品類，然后是品牌。
品牌用來承載認知優勢、代言品類。顧客的選擇決定了用哪個滿足需求方式（品類），去實現滿足需求的預期。
顧客對需求的追求，包括對滿足需求方式的追求是無限的，因此顧客心智對新品類是開放的。
但同一品類里，能代言品類的品牌有限，一般不會超過七個品牌，B2B會稍微多一點，因為B2B信息不對稱沒那么嚴重，對供應商的選擇也更加嚴謹和理性。
企業創造滿足需求的預期，通過品類創新，用品牌代言品類來實現，拉動需求，持續創造顧客。
2. B2B行業的思考路徑
在B2B行業，顧客的思考路徑稍有不同。
B2B行業思考路徑有兩層：
第一層，是選擇合作伙伴。
很多情況下，一個新的滿足需求的方式可能還沒有成熟的解決方案，所以做采購決策時，特別是首次采購，往往首先考慮的是選擇誰作為供應商、合作伙伴？
第二層，是產品采購決策，對想要采購的產品品類，從哪個品牌中選擇？
兩個重要的決策里面，品牌背后所屬品類是不一樣的。
第一個是企業品牌，在選擇供應商的決策里，企業品牌代表的往往是抽象品類，企業品牌在抽象品類中的定位，決定被選擇的機會。
做B2C業務容易忽視企業品牌，這在B2B行業的戰略實踐中可能遇到很大的問題，很多情況下，B2B業務中企業品牌的影響力甚至比產品品牌更大。
第二個是產品品牌，幫你實現產品溢價。
比如，尼龍本來是杜邦的一個產品品牌，后來被品類化貨品化。普通尼龍品類逐漸沒有差異化認知，杜邦的尼龍并不能比國產品牌尼龍賣得更貴。
但企業品牌仍然在選擇供應商的決策中發揮重要作用：是與杜邦，還是國內某企業合作對你供應鏈競爭力的提升更有幫助？
但實現產品溢價還要靠產品品牌，“杜邦”企業品牌的背書并不能實現普通尼龍溢價。
尼龍又分很多種，比如耐高溫尼龍，杜邦的另一個品牌名ZYTEL HTN還是可以賣得更貴。因為這個品類有明顯的差異化區隔。
這兩個層次，一個企業品牌，幫你成為客戶的供應商，另外一個是產品品牌，幫助你實現產品溢價。
小結一下，B2B企業用品牌來承載認知優勢有兩個層次：
第一個層次是對供應商選擇的決策，包括對供應鏈、員工、政府、股東等相關利益者的影響，尤其對供應鏈的影響，對B2B企業是非常重要的。
因為對供應鏈的指揮權和決策權，可大大提升你的競爭力，在這個層面，企業品牌的影響力是大于產品品牌的。
第二個層次是產品品牌，在實現產品溢價層面，產品品牌的影響是大于企業品牌的。
東哥的升級定位里，總結了“品牌三問”的工具，我覺得對B2B業務，品牌三問還不足以回答顧客選擇我們的理由，所以我把它擴展為品牌四問。
第一個，你是做什么的？
代表你的企業屬于哪個抽象品類，比如我是做塑料的、做機械加工的。但你說去買一個塑料、買一個機械加工的東西是買不回來的，所以它是抽象品類，在采購決策中會碰到，它沒有完成最后一級的采購分類。
第二個，為什么選擇跟你合作（而不是跟對手合作）？
客戶心智中，企業品牌在抽象品類中的定位，解決這個層面的問題。
第三個，你的產品和服務有何不同？
回答客戶心智中，產品品牌在最后一級采購決策品類（產品品類）中的定位。
第四個，何以見得？
提供信任狀。
要在這四個層面梳理，才能把B2B業務中，顧客對產品和服務選擇的邏輯說清楚。
① 企業品牌
既然引進一個新概念——企業品牌。就要對企業品牌的業務邊界進行界定，不搞清楚這個，可能無法有效實現多品牌戰略，做多元化業務。
企業品牌業務邊界是由這兩個共同決定：
一個是認知焦點，最好能主導一個抽象品類；另一個是運營焦點，這些運營動作在一個焦點上相互協同，能發揮規模經濟和范圍經濟的優勢。
這兩個焦點共同決定企業業務的邊界到底在哪里。
② 產品品牌
產品品類的劃分，品牌的業務邊界取決于采購者的認知。
當然在B2B領域，做采購決策往往不是具體的個人，可能是一個團隊，而團隊里不同成員和崗位的分類習慣是不一樣，所以難有絕對的判定標準。
所以產品品類的劃分沒那么絕對，只要你的主要顧客是這么分，它就成立。
產品品牌背后的產品品類如何劃分？
由采購決策最后一級的分類習慣決定，比如汽車就有明顯不同的兩類分類習慣，以前按價格分類較明顯些，是買20w左右的車還是30w左右或10w左右的車。
隨著汽車品種越來越豐富以后，按外形分類越來越成為主流，我是買一輛SUV還是買跑車、轎車？這是現在的顧客更主流的分類習慣。
只要顧客是這么分類的，它都成立，沒有絕對的對錯。
品牌背后的品類，存在著影響顧客選擇的重要品類特性。
作為企業品牌背后的抽象品類，最主要的特性是什么？思考清楚這一點，有利于讓企業品牌真正代表背后的品類。
打造企業品牌一般是從這四個方面去考慮，尤其是B2B領域的企業品牌：
第一個是特色跟專長，代表你在某個領域（品類、抽象品類）里做得最好。
第二個是企業商譽提供的保障價值，為什么從你這家買？
在這點上，B2B企業有渠道品類特征，企業品牌類似于渠道品牌，賦予了產品品牌的保障價值。
這種保障價值一般是由企業在行業中的市場表現與地位來決定的，它包括了對產品、服務背書、與客戶長期合作關系的商譽保證。
第三個是與客戶的直接連接價值。
這點也非常重要，往往被B2C企業忽略。
客戶連接的價值最主要的有三個方面：
第一個是路徑依賴。
比如為什么有很多公司要通過代理商做業務，很重要的原因是路徑依賴，不通過代理商找不到客戶在哪，進不了客戶的供應體系。
很多B2B業務是一個長期穩定的關系，你進入它的供應商體系都要做認證，沒這個路徑就進不去。
第二是交易費用的減少。
因為很多B2B的業務有相互依存關系，若連接不夠密切，關系不夠穩定，說明你的產品和服務被嚴重同質化，完全可以被替代，穩定的合作關系可以減少交易費用。
第三是共同創造滿足需求的新方式。
B2B有很多與客戶共同開發的合作項目，共同創造滿足需求的預期。
這時供應商與客戶的邊界是模糊的，在項目中有更多的互動和信息共享，這種客戶連接產生非常重要的價值，沒有緊密的連接，可能就無法共同創造。
當然，再拓展一步就是顧客的終身價值的考慮，而不是只考慮一次性買賣，貨款兩清。
以前的產品時代，習慣于一次性買賣。
而在移動互聯網時代，獲取顧客終身價值的連接變得越來越重要，因為在移動互聯網時代，實現長期連接的手段和技術在進步，成本更低。
第四個是供應鏈指揮權、控制權。
在某一方面，你在終端掌握更多客戶，就可以反過來對整個供應鏈進行指揮控制，更有效地發揮資源配置的作用，所以這也是很重要的一個特性。
二、如何進行戰略輸出，贏得競爭？
市場上不只有你一家企業存在，所以僅僅回答清楚如何滿足顧客需求還不夠。
要贏得競爭，讓顧客優先選擇你，還要回答怎么戰勝競爭對手、從眾多競爭對手中脫穎而出的問題。
企業到底是如何贏得競爭的？
1. 認知優勢
首先，對于顧客的選擇而言，認知的影響大于事實的影響。
顧客沒有這么多興趣去研究每一個產品的具體細節，所以很多關于具體產品比較優勢的認知，都承載在品牌認知里。
品牌是承載認知優勢的基本單位，顧客的認知就是做采購決策時的事實。
企業用以承載認知優勢的載體，基本單位是品牌。
品牌降低了企業跟顧客之間交易的信息費用，簡化了采購決策過程，包括搜尋、討價還價、驗證、產品/服務交付、使用等方面的時間、金錢成本，這都很重要。
在過度競爭時代，供應能力遠遠大于實際需求，所以贏得顧客的選擇成為新的經營重心，這才使得定位變得越來越重要。
在B2B行業，所有的業務都是從客戶的業務衍生而來，所以首先要以客戶為中心。
但這個客戶是指組織還是指個人？在B2B行業，信息不對稱的程度到底有多大？這時你的認知優勢又該怎么建立？
定位的價值，第一層次是在信息不對稱的環境下，優先讓顧客關注到我們、選擇我們。
所以要通過對顧客心智掃描，發現并占據有價值的優勢認知。
在信息不對稱的情況下，從傳播傳播層面入手可以馬上直接改善經營業績。
但在B2B行業，實際情況往往是，產品跟服務在物理層面的差異化，反過來影響甚至決定顧客的認知。
所以B2B業務更關注在既有的認知下，如何打造新的事實，重構新的認知。
B2B定位實踐的路徑往往是反過來，首先在客戶認知中找到建立優勢認知邏輯上的可能。
然后通過運營優勢來確保產品、服務在物理層面建立有價值的差異化，讓產品、服務自帶定位。
最后，讓這些優勢認知在客戶心智中注冊。
競爭的兩個戰場都不能回避，一是建立認知優勢的戰場，一是實現運營優勢的戰場。
尤其在B2B行業，很多定位學友能找到第一層的方法、工具，但在第二層面，不知道怎么用定位引領運營配稱，重構認知優勢，所以在B2B領域能成功駕馭定位的企業不多。
這兩個層面缺一不可，沒有哪個更重要。
尤其是在信息不對稱沒那么嚴重的情況下，不會同時從兩個層面發力，通過運營優勢重構認知優勢，難以有效駕馭定位。
第二層是根據定位，系統優化和建立運營優勢，讓認知優勢和運營優勢相互加強。
認知優勢的作戰地點是顧客心智，基本單位是品牌；運營優勢作戰地點是企業和供應鏈。定位經營最終要達到的目的是：認知優勢和運營優勢相互加強，產生復利效應。
到底什么是戰略？詮釋戰略至少有10個不同流派，我們舉幾個流派的例子簡單說明一下，幫助大家對企業戰略有更全面的理解。
第一個，麥肯錫的觀點。
麥肯錫是最大的戰略咨詢公司，他說戰略就是圍繞一個目標采取協調一致的行動。
東哥指出這個概念太抽象了，圍繞什么目標，在什么框架上展開協調一致的行動？很難對具體活動做指導。
我認同東哥觀點，麥肯錫派的戰略大部分都是藍圖規劃，指導價值有限。
第二個，邁克·波特的觀點。
在給出具體指導方面前進了一步：用協調一致的行動創建一個價值獨特的定位。
如此看來，競爭戰略之父邁克?波特似乎是定位派，但是他對定位的理解跟特勞特、里斯的定位不太一樣。
他所說的定位指的是產品和服務在市場中的定位，不是顧客心智中的定位。
第三個，杰克·韋爾奇觀點。
韋爾奇被譽為世紀最偉大的CEO，他認為戰略就是要成為數一數二，這好像比較簡單易懂，但其實是套套邏輯。
我們研究戰略就是想知道如何才能勝出成為第一？用結果定義結果，詮釋戰略，也是不能明確指導行動的。
在杰克?韋爾奇的那個時代，GE體量已經足夠大足夠多元化，GE最重要的任務就是捕捉到強勢品類的機會，退出在弱勢品類的業務。
只要韋爾奇認為這個品類不夠大、在品類中不能成為數一數二，他就退出或者并購，通過這種方法，讓GE公司的市值不斷增加。
最近網上有消息稱，GE公司近況不佳，被踢出了道瓊斯指數。
我認為主要的問題之一是，GE用一個品牌去主導多個品類，品牌認知模糊。
問題之二是各事業部不夠獨立，GE這么大體量全部裝在一家上市公司里，所謂的事業部并沒有獨立經營權，領導者的精力被各個事業部完全不同的運營活動所稀釋，GE公司盛極而衰也是非常自然的事。
第四個，明茨·伯格的觀點也非常有代表性。
他對戰略用5P來詮釋：包括計劃，計策（戰術層面）；還有商業模式、定位、觀念。
但他說的定位也是講企業在市場上的定位，不是在顧客心智中的定位，這是一個遺憾。
與眾不同的是他特別提到了戰略的“觀念”視角。
他強調企業的戰略還包括價值觀、愿景、使命的選擇：若哪天企業突然消失，顧客到底有沒有覺得不方便、會不會懷念你？這是企業存在的目的。
所以觀念也是戰略中很重要的部分，它決定你會做什么、不做什么，有取舍才有戰略。
明茨伯格給我最大的啟發是：戰略是一個過程，是一個學習和應對環境的過程，不是靜態的，給個答案就完了。
戰略首先是一個大致的方向，在實踐過程中，競爭對手會變，環境也在變，所以戰略重在學習和應對，要在過程中不斷去完善和清晰。
第五個，是杰克·特勞特和里斯。
特勞特指出，戰略就是讓你的企業與產品在潛在顧客的心智中與眾不同。他雖然沒有明確指出，承載“與眾不同認知”的單位是品牌，我認為這沒有太大問題。
戰略并不簡單就是指品牌戰略，它有多個層次，品牌也還可以有企業品牌和產品品牌。
首先用不同產品品牌去代表不同采購決策品類，然后用企業品牌去主導一個抽象品類（主導一個抽象品類的運營活動往往有相似性，能發揮規模經濟優勢和范圍經濟優勢）。
進一步總結拓展，就是從主導多個產品品類到主導一個上一級的抽象品類，再到主導一個價值網，不斷升級。
戰略還包括對其他關鍵資源的搶占。
比如，在移動互聯網時代，在移動端的顧客連接就是個非常關鍵的資源。
在對搜索路徑的依賴越來越嚴重的情況下，對關鍵詞的占據就不僅僅表現在顧客的大腦中，還體現在搜索的關鍵詞中。
第一個跳出來的品牌可能和顧客心智中第一個想到的品牌是一樣重要，對其他關鍵資源的搶占會包括這些資源。
其他關鍵資源到底是什么，這取決于你的競爭環境和企業所屬的行業。
2. 品牌戰略
品牌戰略是指定位和圍繞定位的配稱。
企業用以承載顧客認知優勢、捕捉市場機會的基本單位是品牌，品牌的價值依賴背后品類的價值，所以企業的興亡與是否捕獲到強勢品類的機會是密切相關的。
舉個例子，諾基亞從巔峰迅速跌到谷底，被微軟收購。被收購時，CEO說，我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了？
為什么輸了？是團隊不夠優秀？管理出問題？
其實是背后支撐諾基亞市場價值的品類——以硬件為核心能力的功能手機衰敗了，而迅速崛起的智能手機這個新一代手機的商業機會，諾基亞沒有捕捉到。
另一個正面的例子，同樣發生在高科技行業，思科對商業機會的捕捉，就不依賴于一個品類。
在2005年，思科的業務包括開始走向衰落的品類（SNA、ATM等），中間的成熟品類，網絡路由器、交換機等，還包括捕捉未來機會的品類：安全網絡、網絡電話、適配器、無線連接等……
所有這些品類的選擇，都充分利用思科在高科技行業的優勢認知和運營能力，并且充分考慮不同品類不同生命周期的組合。
回過頭看，思科當時在未來品類機會里布局的種子，現在都已成為思科的主流業務。
企業長盛不衰的根源：利用企業的核心資源能力捕捉不同的品類機會，同時兼顧到不同品類的生命周期的組合。
從某個方面來說，企業如果能不斷地捕捉到新的品類機會，就可以傳承下去，企業應該追求永存，但品類一定是有生命周期的。
而目前定位圈中對企業戰略的理解，往往局限于品牌戰略，忽略了對品類生命周期的把握，以及不同品類組合對戰略協同效應的思考。
這是全球十大高科技企業的市值變遷，可以很清楚地看到品類價值的不斷變遷。
1990年代還是傳統企業的天下，比如金融、制造業的汽車、石油企業埃克森美孚，高科技硬件設備的代表IBM電腦。
然后是軟件企業興起，思科、因特爾?；ヂ摼W泡沫后，石油、金融又開始崛起。
到2019年又是這十家，其中，互聯網軟件公司占了七位，是這樣一個變遷。
舉例說明，IBM做電腦做到一定時候，因特爾崛起，在整個價值網中，價值從硬件轉移到芯片。芯片做到一定時候，微軟崛起，價值從芯片轉移到軟件。
微軟做到一定程度時，移動互聯網時代來臨，蘋果崛起。
而蘋果雖然擁有顧客的連接端口，但在打造平臺方面還不夠強大，給了平臺型企業機會，現在一些平臺型軟件企業的價值正在超越蘋果。
微軟現在排第一，其實它在不斷變遷，它的價值不僅僅來源于Windows，它現在最賺錢的是office，還有云計算，微軟是很牛的公司，它一直在高科技行業的價值網里不斷捕捉新品類機會。
3. 運營優勢
在不斷變化的VUCA時代，更正確的戰略觀不在于靜態的事前分析、規劃，而應在行動中不斷迭代和完善。
對企業家來說，你的定位實踐，如果完全依賴外部的咨詢公司給你一個現成答案，風險很大。
你應該首先自己理解定位，然后和外部的定位專家一起探討定位及品類創新機會。
如何發現品類機會，往往不是第三方戰略咨詢機構能給到你的，除非他一直聚焦在某個行業做細分領域的咨詢，一直關注行業的變化和參與者實力的變更。
發現品類機會考驗企業家對需求的洞察和重新翻譯的能力，是企業家才能的真正體現。
在掌握定位工具方面，定位咨詢師往往比企業家更專業，所以企業家首先要自己理解定位，然后和定位咨詢機構合作交流，可能成效會更好。
發現品類機會要靠企業家自己，咨詢公司的價值在于提供方法論，幫助捕捉到這個機會。
任正非說，戰略要大致正確，組織必須充滿活力。
講的就是動態觀點——要有大致正確的方向，然后不斷地去迭代。
運營優勢又是怎么建立的？前面講過戰略有兩個戰場，一個是認知優勢的戰場，一個是運營優勢的戰場。
對認知優勢的建立，定位學友都大致有所了解。
運營優勢又是如何建立的呢？
圍繞定位而設計的戰略配稱，決定運營優勢，每個企業的資源都有限，怎么讓有限的資源發揮更大的作用，產生效率更高？這些由戰略配稱決定。
戰略配稱由定位引領，產生的成果最后要轉化在顧客的心智中，變成認知優勢在顧客心智中注冊。
定位如何引領戰略配稱，去建立運營優勢？
戰略配稱，第一個要點是取舍，沒取舍就沒戰略。
企業資源都有限，不做取舍、回避選擇是不會有戰略的。
第一層是到底是往哪個方向聚焦，如何圍繞定位焦點做取舍、整合？
第二層次是有了這種取舍以后如何使得運營活動協調一致，相互加強，讓你的資源投入產生最優的效果，這是回答運營活動之間的關系。
前面兩部分的內容是在邁克·波特著名的論文《什么是戰略》里有詳細的介紹。
我把運營配稱的核心活動劃分為四類。
第一類是認知的建立。
第二類是供需對接，怎么引流和轉化。
第三類是客戶的體驗跟連接，也就是如何鎖定顧客，并產生裂變。
第四類是價值創造相關。產品跟服務都是要給顧客提供價值的，產品、服務只是載體，價值是怎么創造出來的？是這類運營活動需要回答的。
配稱設計包括認知建立；供需對接的引流、轉化；顧客體驗與連接、顧客鎖定；以及價值創造過程。
還可以補充一個環節，形成閉環，就是怎么讓業務產生裂變、擴增，當然這部分內容可以包括在顧客體驗、連接中。
這幾類運營活動還可以按界面維度劃分，分為顧客界面相關和價值創造相關。
顧客界面配稱又分成兩個最重要的運營活動：
一是認知的建立，包括認知引流跟轉化。
它主要解決怎么把潛在顧客轉化成已有顧客。
對B2B行業來說，通過銷售隊伍與顧客直接連接非常重要，其它影響認知建立的配稱還包括產品包裝、公關宣傳、口碑宣傳，廣告，以及移動互聯網時代的自媒體傳播。
在觸達引流方面，還需要考慮其他所有顧客觸達點，不同的場景。
二是顧客的體驗跟連接。
這些運營活動的對象主要是針對已有顧客，怎么把已有顧客鎖定，再產生裂變。
怎么完成鎖定呢？
重要的連接有三個方面：一是情感連接；二是內容連接，也就是用我們創造的有價值信息去連接客戶，做內容營銷；三是能力連接。
打造顧客體驗的手段是利用峰終效應，優化兩個關鍵環節：峰值和終點。
比如說你逛迪斯尼樂園，仔細回憶一下逛迪斯尼樂園全過程，發現其實有很多時間精力是花在烈日炎炎下的排隊、擠在人群中買門票、交通移動以及隨時協調家庭成員不同需求上，過程中有很多體驗其實并不夠好，但留下的印象往往是美好體驗。
為什么？因為很多游玩項目給了你峰值體驗，比如坐過山車，小孩開心地尖叫；看到白雪公主時，你小時候的童話故事再現，感動得要哭出來了等，這都是峰值體驗。
峰值體驗會把平常、一般的印象覆蓋過去。所以，打造峰值很重要。
另外一個是終點體驗。
我們都有這個經歷，假設你過程中遇到一些簡單的小麻煩，但服務商應對得很好，最終小麻煩得到了完美的解決，你反而會覺得比麻煩沒有發生時更滿意。
在終點處，問題的完美解決極大提升了體驗，往往超過什么麻煩也沒發生過。
當然在商業社會里，很難定義什么叫終點。
《行為設計學》對終點時刻做了拆分，把峰終時刻分成三個關鍵時刻：一個是轉折時刻，第二個是谷底時刻，第三個是里程碑事件時刻，從這三個關鍵時刻去打造峰值體驗。
另外一個是創造沉浸度比較高的環節。
想象一下游戲設計就能明白，為什么會熬夜打游戲？因為它的互動多反饋多并且及時，哪怕沒給你任何物質獎勵，但是你玩得樂此不彼。
三是價值創造環節。
價值創造環節有兩個方面，一方面是顧客認知事實的打造，這里有四個是非常重要的：源點顧客、源點市場；樣板工程、信任狀工程。
什么是源點顧客跟源點市場？參考《引爆點》的內容比較容易理解。
源點顧客最主要是三類：
第一類是意見領袖。
意見領袖代表專業，有示范效應，說的話別人更愿意相信。舉個B2B行業的例子，你的產品如果被寶馬汽車選用了，拓展其它汽車品牌的客戶時就足夠說服力。
第二類是宣傳員（小喇叭）。
他愿意熱心傳播，并且不存在功利目的，是口碑擴散的關鍵接口，要找到足夠多這樣的人，幫助我們建立口碑。
第三類是推銷員。
比如線上顧客點評，線下導購推廣，推銷員可以是有功利目的。
建立源點客戶最主要找到這三類人群，一是意見領袖，二是小喇叭，三是推銷員，把這些人發展成早期使用者，幫品牌中建立口碑。
價值創造的驅動力環節，價值創造有很多環節，我們會把驅動力環節特別區分出來，它往往與差異化打造有相關。
包括：認知焦點產品的選擇，業務設計、戰略控制點的輸出、價值獲取的方式，關鍵資源能力，流程與架構。
企業的日常運營活動是由一定組織架構下的具體人員，按已有的業務流程去實施的，決定日常運營活動效率的核心環節有組織架構、流程、IT。
運營配稱要考慮從流程、組織架構、信息的傳遞方式（IT）三個方面優化和固化，提升運營效率。
拿流程舉例，從某個方面來說流程好比高速公路，日常重復做的運營動作最好通過流程優化、固化下來。
否則，不建高速公路，一個活動流轉下來遇到很多分叉的小路，不知道往哪走，效率就會比較低。
價值是如何創造的呢？如何獲??？
從交易視角看，價值獲取的前提是創造消費者盈余，消費者盈余是顧客的支付意愿（用值）減換值（交換代價，包括市價和隱形代價）。
支付意愿是由顧客用值決定，這又告訴我們，要從顧客的視角來考慮價值創造。
為什么講定位一定要有顧客思維？
首先，用值是顧客決定的，不是由企業決定的。
其次，用值因人而異，強調個性化，并且有明顯主觀性。
產品、服務若不能體現個性化、差異化，變成一個標準化的東西的話，隨著價格的競爭、技術的進步，它的價值空間肯定是0。
有利潤就有新的進入者，有虧損就會企業有退出，最終理論上趨向于0。
而實際沒有真正變成0，讓你覺得還有點小錢可賺，是因為客戶有退出、切換成本，你賺的是客戶的退出、切換成本而已。
而有的行業企業虧損也得繼續經營，比如航空業，是因為企業也有退出成本，退出損失更大。
換值有兩個方面，我們容易重視看得到的市價，忽略隱形的代價。
比如我們參加培訓，市值是容易看到的四、五千培訓費，其實隱含的交換代價是花費的時間、交通費用，以及不能在單位工作的機會損失等等，這些代價往往比市價大得多。
看不到這點，就不知道該如何創新性地提高企業的業務競爭力。
換值很重要一點是隱形的代價，隱形的代價包括決策、機會和時間等成本。
要完成交易，一定要有消費者盈余，產生消費者盈余跟產品用值相關，產品的用值由哪些環節決定的？
東哥總結了一個顧客價值配方公式，價值（可視為用值）等于產品價值和品牌價值之和。
產品價值，由品類決定；品牌價值，靠品牌塑造。
這里稍微拓展一下：產品價值（品類視角）又分內在和外在價值。
外在價值是在多人世界，由他人看法而產生的，內在價值是產品本身提供的一些實用功能，內在價值可以進一步劃分，分為核心價值和衍生價值。
舉個例子，醫院的核心價值是醫生給病人看病，醫院的衍生價值是什么？
生個小毛病去大醫院，排長長的隊找優秀醫生的話會很麻煩，便利的就醫環境可能變成一個很重要的衍生價值。
差不多的情況下，就醫環境很好，非常便利，服務態度很好，可能成為你選擇醫院的理由，因此可以從衍生價值角度去創造產品價值。
外在價值，可以從主流意識形態中挖掘，又可以從亞文化、小眾優越感，特殊群體鄙視鏈中挖掘。
比如喝酒的主流意識形態里，一般認為茅臺、五糧液更好。但當年輕人喝不起茅臺時，就可以利用年輕人的吐嘈、鄙視鏈等小眾文化打造外在價值，比如江小白。
品牌價值分保障價值跟彰顯價值。
保障價值主要指品牌提供的背書，比如你買產品時會看標簽，有知名品牌的背書，價值自然提高不少。
彰顯價值最主要是兩個方面，一類是贏得外部認可，通過公開場合使用來彰顯的。
還有一類是不需要公開場合使用，用以幫助實現內在自我滿足的。
比如戴森，它的使用場景不太有公開性，但它成功通過塑造談資，讓別人覺得用戴森更有生活品質，很多人買它以實現自我滿足。
B2B里打造彰顯價值很重要的一個方法是要素品牌營銷。
因為B2B的產品往往只是整體產品的一個部件，不太容易被最終消費者關注到，但若能被消費者認為是產品構成的關鍵的要素，能為整體產品加分，彰顯價值就可以打造出來。
比如因特爾，你根本看不到電腦的芯片在哪，但通過品牌宣傳把芯片對電腦的重要性突顯出來，宣傳英特爾芯片處理能力比其它品牌芯片更強，彰顯價值就被塑造出來。
類似的案例包括特富龍（蘇泊爾不粘鍋的涂層）、萊卡（最舒服的服裝面料）。
B2B行業打造彰顯價值，可以通過要素品牌營銷的方法。
想辦法跨越你的客戶到達終端，也就是C端，因為越是靠近C端，信息不對稱越嚴重，越容易塑造出品牌的差異化。
但前提是品類自身的經濟特性，能使它成為整體產品的關鍵要素。
萊卡是一個明顯的例子，它只是氨綸纖維，但它通過在C端營銷，讓消費者覺得用萊卡做的布料比用其他纖維的布料更時尚更舒適。
對B端面料廠家來說，他可能清楚萊卡跟其它品牌的氨綸纖維沒什么太大差別，只有要技術夠成熟，纖維的精細程度能達到標準，性能就幾乎沒有差別。
但是C端不知道，C端消費者覺得好布料來自好纖維，如果沒有化工知識基礎，誰知道氨綸跟萊卡的差別？
消費者肯定會覺得萊卡更時尚更舒適，比化纖舒適多了，其實萊卡（氨綸品類）就是一種化纖。
① 打造品類特性
談談品類特性，品類有三重特性：
第一重特性是物理特性。
第二重特性是行業特性，體現為品類在市場中的價值空間，可以用邁克?波特的五力模型來分析。
第三重特性是經濟特性，品類的經濟特性非常重要，經典的定位著作在這方面涉足不多。
一個品牌或者一個品類值不值得做，除了分析行業特性，經濟特性也非常重要。
因為，在一個弱勢品類中，很難打造出強勢品牌，頂多是打造出一個小而美的小眾品牌。
比如說品類一個重要的經濟特性是購買、使用頻率。拿蔬菜和水果舉例，采購金額雖然不大但非常高頻，按理說顧客有用品牌進行認知區隔的需要。
實際情況是，蔬菜、水果品種太多，即使同一產地出品，品質也不夠穩定，難以標準化，更重要的是品質的好壞容易被顧客自行驗證，所以面對這些雜亂的品種、類別，顧客懶得去記幾個品牌作區隔。
蔬菜和水果也就成為難以打造出強品牌的弱勢品類，但如果是有機蔬菜呢？
差異被拉大，對“有機”這個特性，顧客難以自行驗證，需要品牌來區隔“有機”這個特性的好壞，“有機蔬菜“就成為可以打造出強品牌的強勢品類了。
品類使用的場景、使用的難易程度、替代成本，是B2B還是B2C的業務，是由專業團隊還是個人采購決策。
這些經濟特性都決定顧客愿不愿意記幾個品牌對不同的供應商作區隔，以及品牌的保障價值、彰顯價值打造的可能性。
分析品類經濟特性，區分是強勢品類還是弱勢品類，強勢品類中不同品牌認知的區隔大不大，這樣才能幫助我們判斷打造強勢品牌的邏輯可能性。
不是強勢品類，很難打造強勢品牌。
不同行業盈利水平各有不同，這是品類的行業力量，一家企業要對抗行業力量是非常難的。
煙草行業平均利潤30%多，但航空業只有-10%，為什么？用五力模型分析一下基本可以了解大概。
但為什么虧損還要做？主要原因是航空業有比較大的退出成本，退出的短期虧損可能還要更大。
拿一個常被作為案例的宜家舉例說明，我的分析視角有所不同，用強勢品類和弱勢品類的視角解讀可能能對宜家的成功看得更清楚一些。
傳統的解讀認為宜家之所以成功，是找到了“低價、適合年輕人采購的家具”的定位，并圍繞低價定位做了一系列有效配稱設計，讓“低價、更適合年輕人購買”定位得以成立，從眾多覆蓋范圍小、風格保守、成本高、比較小眾的家具品牌中脫穎而出。
這些分析當然有一定道理，但更重要的原因是：
首先，傳統家具是弱勢品類，尤其是國外，采購頻率非常低頻，很多人買一件家具二三十年不更換。
其次，家具不像房子顯露在外，比較容易打造彰顯價值，別人要到你家里才能看見你的家具，所以彰顯價值也比較弱。
如果不是剛裝修，你記得哪個家具品牌？你看到朋友家的家具很漂亮，會不會記下是哪個品牌然后去購買？
可能性不大，因為家里空間有限，買一件新家具就得把舊的處理掉。所以在家具行業很難打造出強勢品牌，而相對容易打造彰顯價值的辦公家具強勢品牌比較多。
家庭用家具是不太容易讓顧客去記幾個品牌的弱勢品類，因為購買太低頻。但去“哪兒買家具“呢？渠道品牌是不是更容易被關注？
宜家為什么能成為強勢品牌？最成功的一點是宜家創始人有意無意讓宜家從一個弱勢品類向強勢品類的遷移。
宜家賣家具比較特別，它其實更像是一個渠道品類。
之前的家具廠商把關注點放在家具產品本身上，而宜家只負責設計產品，產品制造全都外包，因此不受制造能力限制，能提供這么多種類的家具，宜家把關注點放在巨大的家具陳列賣場和在賣場的購物體驗上。
在這個基礎上，宜家選擇了低價、時尚，適合年輕人購買作為產品風格，都是有助于購買高頻，向強勢品類的經濟特性遷移。
年輕人購買更高頻，喜歡逛賣場，看到價廉物美的產品，淘汰換新的速度也更快。
而且宜家提供的品類、品項足夠多，應有盡有，這也是一個渠道品類的典型經濟特性。
如果宜家只做床、或者餐桌、椅子的話，可能引流的規模經濟、范圍經濟不夠支撐低價、高頻。
當然，其他的配稱也很重要，比如平板設計，容易裝車上攜帶，自助取貨。但最核心的一點是，是從弱勢品類向強勢品類遷移。往這方面去打造，強品牌就容易成立，否則，顧客懶得專門記一個家具品牌。
按照邁克·波特的五力模型，一個行業的盈利能力是相對確定的，在幾個力量相互牽制。
供應商和你的議價能力，你和客戶的議價能力、現有競爭者之間的競爭，潛在進入者進入的可能，還有品類之間相互替代的可能等。
五種力量對整個行業（品類）大概的盈利水平有所制衡。
要打破這個制衡很重要的方法是， 要做一些改變行業格局的事，就像宜家一樣，往強勢品類變遷、拓展。
今天聽課的學友有一個是做文創禮品的，做文創禮品也是一樣，具體的某個禮品，顧客不會特意去記一個品牌，因為被選擇的頻率太低了。
但往渠道品類、往品種組合方面遷移，包括往B2B上遷移，就有可能讓品類、品類中不同品牌的區隔更被顧客關注，這時打造強勢品牌就更容易了。
② 價值獲取的客戶視角
還有一個視角也是定位學友們不太注意到的，就是價值獲取的客戶視角。
客戶價值=客戶選擇的差異化+連接的衍生價值
客戶價值獲取首先是客戶選擇的差異化決定的，比如做手機配件，你給華為供貨跟你給聯想手機供貨，可能獲取的價值差別很大。
第二個是連接產生的衍生價值，你跟客戶建立連接以后也會有很多衍生價值。這不光是在B2B行業，在B2C行業也是一樣的。
比如微信連接產生的價值就給微信支付超越支付寶提高了強大助力，因為微信使用更高頻，和客戶的連接點更多。
價值獲取的客戶視角是：識別有價值的顧客；利用與顧客的強連接，拓展定制化、解決方案的能力；尋找品類創新可能的機會；打造新業務的認知焦點，這四個方面是一個更新迭代的動態過程。
舉一個例子，卡地納是一個傳統藥品、醫療器械批發配送的企業，給醫院配送藥品、手術刀、鉗子、紗布等東西。
但卡地納認為，跟顧客的“接觸量”很重要，因為產生連接就會有創造新品類的機會，所以“哪里能接觸到顧客，哪里就有機會”，這是它的一個理念。
它有幾個重要的業務轉型，最初只是一個藥品批發商，有連接各個醫院的渠道優勢。
有這樣優勢的企業很多，但卡地納第一個關注到醫院內部藥品庫存管理方面的商業機會。倉儲管理卡地納比醫院更專業，它可以利用自己的物流信息系統，記錄藥品分流到什么地方、庫存有多少、會不會缺貨等方面的信息。
于是它跟醫院提出，給醫院做庫存管理以及跟蹤藥品計劃。幫助醫院節省庫存成本，人力資源成本，還可以提供幫助醫院追溯到分發出去的藥品有無錯誤，進一步提升藥品分發質量。
通過這個計劃，用一個新的品牌去拓展醫院內藥品管理分揀、配送業務。通過這樣一個動作，它跟其他藥品批發商、渠道商區分開，業務滲透到醫院的內部，變得不易被替代掉。
然后，它又發現做手術需要十幾種手術用品組合在一起，比如手術刀、鉗子、鑷子、紗布等，這些東西都要提前消毒、準備好，否則會影響手術進程，護士有很多工作要做，有時可能忽略掉某個環節，造成手術進展不順利。
所以它對手術用品做一個打包服務，把鉗子、鑷子、手術刀等打包，分類可重復利用的和不可回收的，把護士從這些瑣事中解放出來。
與只分銷手術刀、鑷子這些業務相比，卡地納同樣難以被替代，因為它提供一個整體方案的服務，和客戶的連接進一步加強。
第三，很多上游藥品公司生產的藥品規模有限，不會去建立很多藥品檢測手段，而卡地納有規模經濟和范圍經濟優勢，所以它為上游行業提供更全面的檢測、生產、包裝等外協加工服務，通過提供這些的服務，卡地納強化了自己整合上游資源的能力。
第四，提供銷售數據的服務。新藥品開發的投入高、風險大，上游藥品公司非常想了解市場應用的數據。卡地納更有優勢提供這樣的服務，新藥研制出來后首先會想到通過卡地納來分銷。
這些環環相扣的業務組合，把卡地納和價值網中的客戶緊密連接在一起，這樣競爭對手就沒辦法跟它競爭了。
利用客戶連接的優勢，不斷發現新的商業機會，使卡地納從簡單的藥品批發商，一步步在價值鏈中占據了主導地位。
從1991年到2001年，它年平均增長速度40%，是最大競爭對手的2倍，利潤增長率42%，是最大競爭對手的3倍。
移動互聯網時代，顧客連接的技術成本更低，更值得考慮怎么挖掘客戶連接的價值。
③ 把蛋糕做大
價值獲取有產品（品類）驅動，客戶驅動。
定位強調聚焦，學友們容易對聚焦產生誤解，認為品類越少越好，這在B2B行業往往是錯的，因為B2B行業的顧客資源是非常有限的，而單個客戶的價值是巨大的。
在B2B行業，獲客成本往往是最大的營銷支出，讓獲客成本通過多產品、服務的組合做分攤，更能提升資源利用效率。
當然，是否可能喪失焦點而導致認知模糊，運營效率下降？具體問題還要具體分析。
價值獲取來源于產品、服務的價值，而產品服務的價值由品類和客戶雙重驅動。一個是品類及特性的選擇，一個是客戶的選擇。
生產者盈余是換值的市價部分減去直接成本，一方面，讓換值更大，就是提升用值，讓客戶的支付意愿提升。
另一方面，要讓換值提高，還要減少那些看不見的隱形代價。
而降低直接成本的秘訣，就是找到邊際成本遞減的潛力，放大規模經濟和范圍經濟的威力。
小結一下：價值創造環節，怎么比競爭對手更有效率？
總的來說，一個是更有效的創造客戶價值，因為這部分價值由客戶來定義，所以必須是客戶視角，有一定的主觀性。
B2B尤其要有客戶視角，因為B2B的業務本身就是從客戶業務衍生而來。
第二個是更有效的降低價值創造以及交易的成本，這部分由競爭對手定義的。
第一個由客戶自己定義，所以差異化、定制化非常重要。
第二個更有效地降低價值創造、交易的成本是競爭對手定義的，所以比較優勢更重要，所以在這里，發揮你的特長更重要，要建立企業獨特的核心資源和能力。
從這兩個方面考慮，價值創造環節是兩個公式：
消費者盈余=用值（支付意愿）-換值（市價+隱形代價）
生產者盈余=換值的市價部分-直接成本。
價值創造環節要回答清楚一個問題：我們怎么做才能與競爭對手相比，為客戶創造的價值更大？
剛才兩個公式是提供一個思考點：不只是贏得競爭，還要知道怎么把蛋糕做大。
在供應鏈里，顧客、企業與供應商，既在共同做蛋糕也在相互分蛋糕：最頂層是支付意愿，中間是市價，然后成本、供應商支付意愿。
支付意愿減市價之間是顧客捕捉的價值（創造消費者盈余），市價減直接成本是企業捕捉的價值，成本減供應意愿是供應商捕捉的價值。
如果你不能把價值做大，只能三方博弈。
所以企業戰略更重要的追求是大家一起來把蛋糕做大。
通過創造用值把支付意愿提高，降低隱形成本，市價也可以水漲船高；更有效配置資源，指揮供應鏈，把成本下降。
為了更有效創造價值，還要對價值創造、價值評價、價值分配的循環進行管理。
第一個是價值創造環節。
價值創造環節是回答三個問題：顧客的價值偏好或價值主張是什么？為哪一類顧客創造價值？誰來創造這個價值？
價值創造出來以后，怎么進行評價？尤其在企業內部，非常重要。
因為企業內部往往沒有對所有員工的成果確定市價，在企業內部是兩種合約方式的競爭：一種方式是通過市價，模擬市場交易分配資源；另外一種方式是管理者指揮分配資源。
這兩種方式都能發揮作用，主要看約束條件、競爭規則是什么。
價值評價主要回答以下問題。
創造了多少價值、如何創造價值的（關鍵行為）？
還有價值分配，價值分配的對象及如何分配。
管理這樣一個循環，主要是在企業內部，當然可以延伸到供應鏈，價值評價不斷地牽引為客戶創造價值，價值分配成為價值創造的動能，讓你的員工、供應商多賺錢，他肯定是跟著你跑。
對所有價值創造的活動，該如何進行資源分配？主要考慮兩點：一種是發揮比較優勢，一種是破“瓶頸約束”。
我以前曾經有這樣一個困惑，有兩種說法：一種說法是發揮比較優勢，做你最擅長的，不必去關注你的弱點；另一種“瓶頸約束”觀點，典型的比喻是木桶理論，一個木桶裝多少水是由最短那塊板決定的，所以你想提高裝水能力，就要把最短的那塊板補長。
到底哪個理論對呢？
其實先決條件是不一樣的，如果是各個環節有依存關系，瓶頸約束理論是對的，瓶頸環節沒有解除，你在其他方面怎么做動作、增加投資都是浪費，所以必須把瓶頸環節釋放出來，讓瓶頸環節效率最高。
發揮比較優勢創造客戶價值的活動要強調“端到端”思維，所有內部創造的環節都是成本，實現價值在顧客端。
“端到端”思維是指：你都要回到顧客端的角度，到底什么是你要創造的價值，是否解決了用戶的問題、行業的痛點、客戶的價值偏好、價值主張。若不是，可能就是在自嗨。
然后，從價值創造的各個環節看哪些環節有依存關系？
有依存關系的一定是破除瓶頸制約；對沒有依存關系的運營活動，選擇在哪些活動投入更多資源？
發揮比較優勢，做你最擅長的，不需要在弱點補強，因為客戶選擇你是看中你的優勢，其他次要環節做到及格就行。
④ 企業存在的經濟解釋
企業存在的經濟解釋是什么？理解了以后對怎么經營企業、怎么配置資源會有更好的底層思考。
企業存在的經濟解釋，一個是科斯的觀點，他說企業存在的目的是為了降低交易費用，管理費用限制了企業的規模和邊界。
企業邊界的本質是兩種合約制度的競爭：一種是通過交易（市場法則），你輸出成果，我認可你的這個成果愿意支付、交易，你就存在；不認可你的成果，被淘汰。
但如果企業每一個細小的活動都要測量成果進行交易，交易費用可能大到不可承受。
制造環節通過計件，前面銷售環節通過銷售額，這還比較容易為產出計價，研發怎么計算？
它輸出是中間步驟，信息、觀點，不是最終顧客購買的產品服務。
所以企業所有運營活動都通過交易費用來配置資源的話，交易費用變得無窮大，往往用管理費用替代交易費用，通過經理指揮調度，變成一個更有效的方式。
企業內個人的產出的計算通常是委托在時間的量上，你工作8小時，我給你付8小時的工資。
實際員工的有效產出是8小時的工作嗎？不是，你輸出的東西內部沒有被精確計價，是委托在時間上的。
8小時計算很簡單，它把人相對分類，工程師有工程師的市價，會計有會計的市價，企業越來越大的時候，個人、團隊的實際有效產出與用委托時間來計價產生的偏差越來越大。
被浪費的管理費用又變得無限大，從而限制了企業的規模。
但這個解釋不夠全面，阿爾欽不認同，他們認為沒有看到團隊效應。
團隊效應是通過一個組合比要素簡單的相加價值更大。
舉個例子，交響樂是幾個樂器的組合，樂器單獨演奏和組合一起是不一樣的。球隊的表演也類似，每個人表演投籃跟一個團隊表演對抗，價值不一樣。
企業里面很重要的一點是固定合作的方式產生了團隊效應，能夠大于簡單加和關系，這樣才能讓團隊產出更大。
產生化學反應的原因是必須在一個固定的框架形成一個相對穩定的關系。
團隊產生的新效用，往往沒有辦法完全追溯到構成這個團隊的每一個成員的要素上。
現在很多全功能的小團隊都是這樣，把產生團隊效應的要素打包到一個小團隊里面，這樣就可以用小團隊作為基本單位，明確界定成果，產生的成果以小團隊為單位直接用交易兌現，從而實現小團隊內的自組織自管理。
管理VS交易？底層邏輯是合約結構的設計。
交易跟管理到底哪個更有效率？
對成果是加和關系的部分，直接用價格牽引，激發自我管理更有效，管理要往中臺、后臺去遷移，創造有利于產生成果的環境、制度，為個體、小團隊賦能。
對團隊效應占主導的部分，通過管理者的指揮配置資源，建立穩定的合作關系，模糊個體價值，追求團隊整體價值更重要。
經濟學的基本假設是，個人都是用最小的代價追求自己最大的利益，但追求利益方式可能是利他方式，也有可能造成對他人、對組織有傷害的方式，所以要有一定的約束，這個約束就是制度、規則。
從經濟學的視角說管理，完全用“集體主義”的觀念去管理企業注定會失敗，不符合經濟學的基本邏輯。
市價是唯一不產生租值耗散的競爭準則，絕對的“集體主義”會產生很多無效活動。
所以有效的管理是把利己的1.0自我管理進化到2.0版本，2.0版本的自我管理就是，在利他局限條件下的自我管理。
其實交易本質上是利他的，不利他的話，別人為什么跟你交易？利他是交易的前提，追求的結果是利己。
因為這個東西賣出去能賺錢，我才愿意做。
直接掠奪是損人利己，交易是利他前提下的利己，管理者更重要的職責是維護市場準則，優化在信息不對稱環境下，通過利他方式實現利己的交易制度。
企業內部的管理也一樣。
每個人都在追求自己的利益，但是我們要通過利他的方式來實現，這也是稻盛和夫講的“敬天愛人”。
從簡單無意識的利己，進化到2.0的自我管理，主動有意識，追求通過利他的方式實現利己，這其實就是“以客戶為中心”的思維。
企業里提高資源配置效率最重要的方法是：把發揮團隊效應的功能做組合，變成全功能小團隊，界定小團隊的成果，用市價牽引小團隊自我管理。
最典型的例子是華為“鐵三角”，對B2B來說，前端獲客一直是很重要的難題。
怎么更大提高獲客效率？組建全功能復合團隊，客戶經理調動客戶的參與程度和積極性；方案經理做方案創意；交付經理協調企業內部保證準時交付。
所以客戶經理、方案經理、交互經理就形成一個最小的全功能團隊。
直接對“鐵三角”團隊測量成果比較容易，至于哪部分運營活動價值更大，團隊內部來決定，你不必監督指揮，不需要做過多管理，這三個人要做的事情自己清楚。
因為容易測量的外部成果在牽引他們，做不出來業績就要解散。
成立十幾個全功能的團隊，不行就淘汰，管理起來比你想象得要容易得多。靠管理者指揮具體的運營活動的話，就會上有政策，下有對策。
⑤設計配稱
配稱用經濟學來解釋就是，首先，選擇產生價值點的品類及特性，圍繞價值點來設計配稱。
所謂設計配稱就是重組要素，實現價值點“量”與“質”的相互加強。
“質”是顧客真正要的那個價值點，“量”是委托量，比如我們計算工資并不是計算你實際產出，因為測量成本太高，往往計的是委托量，就是你工作時間。
但是，不是標準化輸出的時候，同樣工作八小時，A工作八小時創造的價值可能是B的三倍到四倍，但是工資沒有三到四倍的差異，那就會劣幣驅逐良幣。
選擇哪個委托量，怎么讓質、量、相互加強，并且與價匹配，這是非常重要的。
這里面利用到規模效應、范圍經濟效應、路徑屏蔽效應、網絡效應、要素壟斷效應等戰略控制點。
我不詳細展開，大家想學習這方面的內容就看書，讀起來簡單一點的推薦《發現利潤區》，比較難懂一點學術一點的是《經濟解釋》。
戰略配稱的輸出，有八個方面的戰略控制點，我總結了一下。
第一條，以品牌為承載單位的認知優勢和共識（品牌只是戰略輸出的其中一個方面）。
第二條：用戶的遷移成本，產品被替代的成本，尤其是你一旦能形成單邊、雙邊網絡效應的時候，地位非常牢固。
舉一個例子，滴滴打車是雙邊網絡效應，一邊是打車用戶通過平臺找到足夠多的司機，另外一個是司機用這個平臺找到足夠多找出租車的租客，所以形成雙邊網絡效應就很難破了。
除非重構一個價值體系，比如高德，高德從地圖這一更高頻的使用軟件切入，把地圖做得更精準，然后利用導購的方式把更多的訂單引出來，它就有可能顛覆滴滴。
有更多的打車軟件在高德平臺上，還有更多司機用高德地圖導航，它的雙邊網絡效應比滴滴更大，雖然目前為止滴滴品牌在打車的認知上要比高德強得多，但業務的競爭力不是只靠品牌認知來獲得，品牌認知雖然不易改變，但也是可變的。
而且很重要的一點，從滴滴切換到高德的用戶遷移成本并不高，因為很多人導航的時候就本來就用高德地圖，滴滴也沒有其他的利益連接點阻擋用戶切換。所以建立競爭壁壘要有用戶遷移成本、退出成本方面的考慮。
第三條是領導地位，你怎么定義這類產品，產品好不好是不是以你為標準的，這個話語權很重要。
第四條是客戶關系與連接，B2B行業尤其重要，前面已經論述過，你不建立客戶連接就很容易被顛覆掉。
我們要思考，到底是用什么樣的方式連接——業務連接，還是信息連接，還是路徑連接，這是要具體分析的。
第五條是對供應鏈的指揮權、控制權，占據價值創造的制高點，指揮供應鏈的效率優化。
第六條是技術優勢，對B2B行業來說特別重要。技術領先，意味著為用戶帶來的價值的提升或成本的下降。
第七條，關鍵要素搶占，破TOC瓶頸，建立獨特運營優勢。
第八條，利用規模效應、范圍經濟，建造成本優勢。
三、戰略是一個動態視角
剛才講了品牌、講了品類、講了顧客連接，再回過頭來看，支撐一個企業不斷發展的，是業務背后的品類價值。
所以我們要不斷用動態觀點去捕捉品類，看看我們的獨特資源、能力是什么，我們的能力邊界到底在哪兒，這樣的能力邊界能不能讓企業發揮規模經濟優勢跟范圍經濟優勢，看我們的配稱應該怎么設計，而不僅僅停留在品牌認知層面。
這里面是一個IT行業的變遷，1995年、2000年、2005年。
這張圖主要是強調一個觀點，品類價值在不斷變遷，軟件服務方面的盈利水平，1995年的時候毛利14%，2000年是21%，2005年的時候是33%，是不斷增長的趨勢，但是硬件方面是在不斷下降的，1995年服務器、存儲器的時候是13%，2000年也是13%，2005年是6%，是下降的。
機器設備方面也在下降，從11%到6%、4%，IBM是不斷重新定義它的業務，到底是做硬件還是軟件、整體解決方案。
現在是做整體解決方案了，利用互聯網的信息技術，既不是做硬件，也不是做軟件了。
任何品類都是有生命周期的，從初創到增長、成熟、衰退，一個企業要想長盛不衰，要在到達最高點之前，考慮下一個增長點在哪兒。
在主業務背后的品類衰退之前，找到新的增長點，這是企業可持續發展的秘密，就是在第一條S曲線消失之前開啟一條新的S曲線。
從長期來看，創造第二曲線的職責是由企業家承擔的，不可能由咨詢公司承擔的。企業家能不能創造第二曲線，決定了這個企業活多久，到底有多大的價值。
再進一步延伸，為了避免企業步入頹勢，企業需要不斷跨越到另一條S曲線，實現企業業績持續性的增長。
尤其在高科技行業，品類的生命周期是非常短的，從鼎盛的時期走向衰退可能也就一兩年時間，所以需要不斷捕捉一個又一個的品類機會。
對于品類的不同生命周期，如何進行創新呢？《公司進化論》這本書回答了這個問題。在不同的生命周期，用不同的創新戰略。
在品類誕生期，適合用技術領先戰略，比如電動汽車，能不能脫穎而出，在初創期是取決于于技術的突破，那估計就是電池的效率。
在品類成長時期，需要產品創新。
等到品類進入成熟期，在顧客層面看來差異化已經很小，這時候效率提升變得更重要了。
等到品類衰落期，品類革新的戰略變得更重要。
所以，在整個品類生命周期的不同階段，應該采用不同的創新管理方法：產品領先區域在品類初創與成長階段，更有效的創新是顛覆性創新、應用型創新、產品創新、平臺創新。
第二個區域是品類的成熟階段，有產品線延伸，增強型創新、營銷創新、體驗創新，這些都可歸類為提高顧客親密度的創新。
卓越運營區域是集成創新、流程創新、價值轉移創新。
第三個品類革新區域處于品類衰退、消失階段。
要關注有機創新，有機創新是自己發現內生的品類機會，對接自己原來優勢資源跟能力；還有并購創新是通過并購、收購，捕獲新的品類機會。
一個企業要不斷進化自己的業務，在老品類衰退之前，找到品類進化或分化的機會，開創新的品類，這是能夠保證企業長盛不衰的內生力量。
在這個過程中怎么進行管理？
如果管理不當，企業可能就死在了轉型的路上。管理企業轉型、業務進化就是要界定你的核心跟外圍，什么叫核心，什么叫外圍？
核心就是那些能創造差異化的強勢品類，要動態地把強勢品類轉化為企業新的業務核心。
外圍就是這個業務對你還有一些價值，但是它已經不能創造差異化了，未來的價值在衰退。這也需要動態地要判斷和界定。
第一，要明確區分核心業務跟外圍業務。
第二，要在核心業務跟外圍業務里面不斷分配資源，從外圍里面提取資源到核心。
舉個例子，老的核心業務處于衰落期時，柯達跟富士的應對完全不一樣。
從技術層面，柯達也能做數碼相機，為什么不向這方面遷移呢？
因為企業的核心團隊還是依賴膠卷這部分的業務，沒有把有能力的人分配到數碼相機新業務，也沒有采取事業部隔離的方法，明確界定新業務的投入與未來產出可能。
放在一起的時候，永遠是老業務容易做，新業務困難更大，誰愿意做新的？
富士不一樣，富士遇到問題的時候，想到自己的核心能力是抗氧化的技術，處理抗氧化的技術還可以有哪幾個方面的應用？
可能有化妝品方面的應用，所以它開創了一個化妝品的新業務，也有保健品方面的應用，抗老化的。
通過重新分配界定它的核心跟外圍，原來老的膠卷這部分業務變成了外圍，把資源從老的核心向新的核心分流，團隊的骨干也遷移到新的核心。
經過幾輪核心/外圍的轉變，現在的富士比原來膠卷時代的巔峰時刻，企業的市值更大，這就是怎么管理核心和外圍的問題。
管理企業業務轉型，老業務、新業務一定要做一個區隔，分別測量它們的成果，關注資源分配。
要從“現在怎么做，才有未來”的角度，重新界定、分配你的資源。
今天信息量比較大，希望大家記住以下這幾點，就收獲了50%到60%的核心知識。
第一，戰略就是選擇跟取舍。
有取舍，決定什么東西不做，才能通過配稱設計更有效地發揮資源配置及轉化的效率，所以配稱是定位成為戰略的關鍵。
你不會做配稱，就還是停留在傳播層面，它只是一個營銷戰略，還不是企業戰略。
只有會做配稱，才真正把定位變成你的企業戰略。
讓定位發揮戰略威力的關鍵，是心智戰場和企業戰場協調一致、相互加強。兩個方面要相互加強產生復利效應，才能讓競爭對手難以超越。
第二點，企業最重要的輸出成果=品牌（企業品牌+產品品牌）+客戶連接+戰略控制點。
第三點，戰略是一個定位經營的動態過程。
制定戰略從來沒有一成不變的答案，穩定性有多長取決于你的行業變化、競爭對手的反應。
相對品牌戰略，企業戰略更看重的是企業發現品類機會，管理品類組合、管理品類在不同生命周期創新的能力。
捕獲品類機會要靠企業家自己去承擔職責。
當然，你可以在咨詢公司的輔導下用更好的工具、方法幫你界定，發現有價值的品類機會是企業家才能最重要的表現。
關于戰略三個最重要的方面：一個什么是戰略，第二個戰略輸出是什么，第三個戰略是一個動態的觀點，需要不斷做迭代。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
內容來源：2019年5月12日，在火種定位學會主辦的“中國定位日”上，辛敏琦進行了以“如何運用定位，才能真正發揮戰略威力”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發布。
講者：辛敏琦，錦湖日麗總經理，B2B定位資深實踐者。
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/rJMClJ9GiwEmcno7CxTyxw
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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