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“Develop a company as a product”這句話(huà)張一鳴說(shuō)到過(guò)多次，這也表明了他的理念：把一家公司當(dāng)成是一款產(chǎn)品，想辦法把公司這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)得更好。

宿華run產(chǎn)品，一鳴run公司，現(xiàn)在宿華也要run公司了。

前天快手創(chuàng)始人宿華和程一笑發(fā)了內(nèi)部信，反思自己一直忽視組織建設(shè)，“我們已經(jīng)不是跑得最快的那支隊(duì)伍，在長(zhǎng)大的過(guò)程中，我們的肌肉開(kāi)始變得無(wú)力，反應(yīng)變慢，我們與用戶(hù)的連接感知在變?nèi)?。?/p>

反思的結(jié)果是，“我們將變革組織、優(yōu)化結(jié)構(gòu)”，“一直以來(lái)，我們想成就一款偉大的產(chǎn)品，那么，現(xiàn)在，我們更想成就一家偉大的公司。”

標(biāo)題的觀點(diǎn)我在過(guò)去一年跟兩家公司多位相關(guān)同學(xué)都交流過(guò)，現(xiàn)在快手既然主動(dòng)將自身問(wèn)題公開(kāi)，我就順著這份反思信聊下去。沒(méi)有成王敗寇的意思，只是想做案例復(fù)盤(pán)。

公司發(fā)展需要借杠桿，產(chǎn)品能放杠桿，公司這個(gè)組織本身也能放杠桿。在2017-18年的短視頻戰(zhàn)場(chǎng)，為什么會(huì)出現(xiàn)抖音和快手這種攻守之勢(shì)異也的局面？我認(rèn)為，這跟兩位CEO做公司這個(gè)產(chǎn)品的理念密切相關(guān)。

01

宿華build產(chǎn)品，一鳴build公司。

宿華的產(chǎn)品理念是平等和普惠不要打擾用戶(hù)，忽視了公司這個(gè)產(chǎn)品的打造，結(jié)果宿華說(shuō)“松散的組織、佛系的態(tài)度，「慢公司」正在成為我們的標(biāo)簽?！币圾Q更多時(shí)間在思考哪個(gè)東西市場(chǎng)規(guī)模足夠大，對(duì)增長(zhǎng)和勝利極其饑渴，整個(gè)公司蔓延的是一個(gè)非常aggressive的增長(zhǎng)價(jià)值判斷體系。昨天快手內(nèi)部信里宿華說(shuō)公司要做改變進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，現(xiàn)在宿華也要學(xué)習(xí)run公司。

Develop a company as a product. 這句話(huà)是后來(lái)字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部協(xié)同工具lark啟動(dòng)頁(yè)的slogan。

張一鳴公開(kāi)提過(guò)多次，他一直在思考的問(wèn)題就是如何讓公司這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)得更好？“在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)其實(shí)同時(shí)在做兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是為用戶(hù)提供服務(wù)的產(chǎn)品；另外一個(gè)產(chǎn)品就是公司，而CEO就是公司這個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。

比如頭條前產(chǎn)品合伙人，伴魚(yú)CEO黃河最近就談到，頭條在激烈的和巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中有一套自己的方法論：

首先，敢于定很高的目標(biāo)。頭條每年的營(yíng)收目標(biāo)都很高，而且在基數(shù)已經(jīng)很大的情況下，還敢于制定幾倍的高目標(biāo)。張一鳴的愿景和目標(biāo)非常大，所以也使得每個(gè)人都極致地努力工作，又有想象力，敢于迎接挑戰(zhàn)。

其次，很多公司其實(shí)都是相對(duì)比較靜態(tài)的組織，比如創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的CEO比較擅長(zhǎng)什么，就去做那些事情，但頭條肯定不是，頭條是進(jìn)化的思路，組織是活的，要進(jìn)化。如果認(rèn)定一件事情很重要，而且有機(jī)會(huì)做好，即使當(dāng)時(shí)不增長(zhǎng)，也要把優(yōu)秀的人找來(lái)一起把這件事情做好。比如原來(lái)頭條不擅長(zhǎng)推薦，就從百度找到足夠優(yōu)秀的人，并且我們自己的人也同步成長(zhǎng)，逐漸就變成了一個(gè)擅長(zhǎng)推薦的團(tuán)隊(duì)。

林軍采訪

02

客觀來(lái)說(shuō)，快手是切口好，最早一出來(lái)產(chǎn)品做對(duì)了，撞到了大市場(chǎng)，快手不是在殘酷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里廝殺出來(lái)的。快手在開(kāi)始發(fā)展很長(zhǎng)一段時(shí)間都沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，他做的是別人沒(méi)干過(guò)的領(lǐng)域，對(duì)手打不進(jìn)來(lái)，商業(yè)路徑也不一樣。如果快手組織能力和戰(zhàn)略夠好能夠有快速執(zhí)行的能力，理論上今天抖音和火山的用戶(hù)都該是快手的。但明顯快手在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)是有些亂了章法的，包括后續(xù)迭代也有些慢。字節(jié)跳動(dòng)，那會(huì)主產(chǎn)品只有頭條，在14年初就去快手辦公室聊過(guò)收購(gòu)的可能性，只是后來(lái)遭遇版權(quán)戰(zhàn)把事情給耽擱了。

因?yàn)轭^條一直在打仗，而且都是當(dāng)時(shí)比快手更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從最開(kāi)始門(mén)戶(hù)搜狐和網(wǎng)易的新聞客戶(hù)端，再到后來(lái)騰訊的天天快報(bào)QQ瀏覽器阿里的UC瀏覽器，再到百度的手百，結(jié)果反而鍛煉了隊(duì)伍，積累了經(jīng)驗(yàn)和能力，能夠抽調(diào)人手去新組建IES，西瓜火山抖音，對(duì)標(biāo)YouTube＋快手＋musical.ly，公司很有前瞻性＋戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果就是，在垂類(lèi)里是后發(fā)先到，在17-18年短視頻迎來(lái)全面開(kāi)花。

宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍。《韓非子》里說(shuō)要在實(shí)踐中考驗(yàn)人才提拔干部，不看出身標(biāo)簽，快手落實(shí)并不好。因?yàn)榘l(fā)展太順了沒(méi)打過(guò)硬仗，人力資源跟不上，等到頭條攻過(guò)來(lái)時(shí)候發(fā)現(xiàn)沒(méi)有將才可用，空降了幾位CXO又都水土不服在一年內(nèi)陸續(xù)走掉，CEO招聘高管水平差然后又持續(xù)動(dòng)蕩，對(duì)公司非常傷。

03

產(chǎn)品的開(kāi)創(chuàng)者未必是最后的勝利者。一位成功實(shí)現(xiàn)后發(fā)超車(chē)的企業(yè)家，講過(guò)個(gè)故事：16 年宿華曾經(jīng)挖過(guò)他下面一人，開(kāi)了四倍 offer，他很好奇就要去找宿華聊，非常認(rèn)可宿華做產(chǎn)品的想法和能力。臨走前問(wèn)了一句，每個(gè)月投多少?gòu)V告，宿華說(shuō)快手不投廣告。

當(dāng)時(shí)他判斷，短視頻這攤事張一鳴一定會(huì)做。宿華是非常從產(chǎn)品角度出發(fā)，張一鳴是從市場(chǎng)角度出發(fā)，張一鳴一定會(huì)打這個(gè)事。沒(méi)幾個(gè)月，抖音火山西瓜三個(gè)產(chǎn)品占滿(mǎn)了市場(chǎng)，把最大的炮火全部都?jí)荷?。且頭條的商業(yè)化很強(qiáng)，把營(yíng)銷(xiāo)買(mǎi)量做到了極致，ROI 一旦是正的后這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)就基本結(jié)束。因?yàn)榭焓窒胍^條拼商業(yè)能力拼不過(guò)，花的錢(qián)比頭條少肯定打不過(guò)。

沒(méi)有完善的產(chǎn)品，只有不斷迭代的產(chǎn)品。一旦PMF產(chǎn)品市場(chǎng)模型驗(yàn)證完，就要舍命狂奔。比如抖音一樣后發(fā)先至在市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)領(lǐng)先玩家的產(chǎn)品還有美團(tuán)外賣(mài)，頭條與抖音的關(guān)系，類(lèi)似于美團(tuán)的團(tuán)購(gòu)與外賣(mài)的關(guān)系——后者都?比前者要?一圈甚?一個(gè)量級(jí)。當(dāng)王興在梳理外賣(mài)市場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)餓了么第六名的城市是福州，他分析中國(guó)，在北上廣深杭和福州之間，餓了么應(yīng)該還有30個(gè)城市沒(méi)做好，他們的市場(chǎng)開(kāi)拓能力存在不足。當(dāng)時(shí)美團(tuán)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)滿(mǎn)打滿(mǎn)算一天百萬(wàn)單，外賣(mài)市場(chǎng)一天是一千萬(wàn)單，當(dāng)發(fā)現(xiàn)外賣(mài)是更大市場(chǎng)，美團(tuán)就出擊這個(gè)市場(chǎng)，一下子開(kāi)了300個(gè)城市，就是把城市填滿(mǎn)。當(dāng)時(shí)美團(tuán)從三四線城市突圍的策略在業(yè)界還遭受了較多非議。

如果CEO對(duì)公司這個(gè)產(chǎn)品先天缺少認(rèn)知和設(shè)計(jì)的話(huà)，那組織能力松散和內(nèi)部協(xié)同差的毛病，就該在參與激烈競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中讓他更容易暴露獲得修正。

04

頭條跟快手打時(shí)還看出一件事是，宿華花錢(qián)的魄力遠(yuǎn)不如張一鳴兇悍，對(duì)公司人員發(fā)展規(guī)模速度也一直非常謹(jǐn)慎。張一鳴能容納比他更牛逼的人，然后敢花大錢(qián)。當(dāng)然這可能跟當(dāng)時(shí)頭條的商業(yè)化能力遠(yuǎn)高于快手有關(guān)，頭條當(dāng)時(shí)有的發(fā)動(dòng)機(jī)和印鈔機(jī)快手沒(méi)有。

回到17年底，頭條和快手都在競(jìng)購(gòu)musical.ly，這時(shí)musical.ly的天使投資人傅盛開(kāi)始利用他的一票否決權(quán)坐地起價(jià)搞捆綁銷(xiāo)售，想要收購(gòu)musical.ly就必須要將獵豹旗下另外兩款海外產(chǎn)品News Republic和Live.me 給買(mǎi)了。結(jié)果是宿華給傅盛打了通電話(huà)質(zhì)問(wèn)說(shuō)你怎么能這么流氓，張一鳴就把這個(gè)啞巴虧吃下，最后頭條為買(mǎi)musical.ly，還多花了8660萬(wàn)美元買(mǎi)下News Republic，并給Live.me投了5000萬(wàn)美元，再加上。所以后續(xù)所有頭條和獵豹達(dá)成資本合作的PR稿都是獵豹單方面放出的，頭條在傳播里都不提獵豹。

當(dāng)Musical.ly被收購(gòu)變成頭條一部分，并且抖音快速增長(zhǎng)的時(shí)候，讓快手的節(jié)奏開(kāi)始變得沒(méi)有章法，宿華開(kāi)始花很多精力嘗試海外市場(chǎng)，在國(guó)外各種找機(jī)會(huì)，在越南、俄羅斯、巴西市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)上各投了幾千萬(wàn)，結(jié)果的確在多個(gè)市場(chǎng)沖到過(guò)榜首第一，但明顯后勁不足。宿華在拓展海外市場(chǎng)這塊花了很多精力，而頭條則是在做海外時(shí)更增加了公司信心。

05

去年程維的內(nèi)部信反思，里面提到一句話(huà)，狂奔過(guò)程中好勝心蓋過(guò)了初心。快手的問(wèn)題可能在于初心太強(qiáng)好勝心太弱，確實(shí)在于比較慢，在產(chǎn)品上過(guò)于堅(jiān)持原來(lái)的策略（普惠到今天依然是產(chǎn)品更優(yōu)解），但遇到抖音爆發(fā)被打得措手不及時(shí)，沒(méi)能很好解決快速增長(zhǎng)的瓶頸。

去年跟位朋友聊，在2018年的時(shí)候，快手還在用2013年前后的互聯(lián)網(wǎng)視角和方法論在做事。就是我們就相信用戶(hù)，我們不干預(yù)用戶(hù)，我們讓它自然生長(zhǎng)。用社會(huì)達(dá)爾文主義視角去看，不運(yùn)營(yíng)這個(gè)理念在2013年前后是很正確，也非常成功，但在13年時(shí)候是沒(méi)人做短視頻產(chǎn)品，沒(méi)有人意識(shí)到短視頻的價(jià)值。但2018年的互聯(lián)網(wǎng)，時(shí)代變了，賽道環(huán)境變了、做公司的方法論也在變，沒(méi)有一個(gè)方法論是可以在任何一個(gè)時(shí)代戰(zhàn)無(wú)不敗的。

產(chǎn)品是由種子用戶(hù)核心人群決定的，供給和消費(fèi)都是滿(mǎn)足最初那波人群，然后AB只能測(cè)已有的用戶(hù)需求，后續(xù)的新用戶(hù)會(huì)被前面的人同化。不愿被同化的用戶(hù)怎么辦？快手一套方法論運(yùn)行5年，內(nèi)容邊界早吃完了，人口紅利也吃完了，內(nèi)容方法論也吃完了，應(yīng)該怎么再往外擴(kuò)呢？

抖音跟快手競(jìng)爭(zhēng)的抓手是工具，運(yùn)營(yíng)整天想怎么能讓用戶(hù)拍出花樣來(lái)。抖音始終覺(jué)得拍東西太無(wú)聊，太單調(diào)了，我能不能給他一些新花樣，讓他拍出一些新東西?？焓衷诠ぞ呱献龅臇|西過(guò)于保守，以至于他沒(méi)有辦法通過(guò)工具去引導(dǎo)用戶(hù)的創(chuàng)作，因?yàn)檫@跟不運(yùn)營(yíng)的方向是反的。后來(lái)快手做工具，也是被用戶(hù)推出來(lái)，用戶(hù)實(shí)在是覺(jué)得這個(gè)東西不好使了，然后就跟快手說(shuō)我要做這個(gè)東西，快手勉強(qiáng)做一個(gè)。

06

工程師創(chuàng)業(yè)，很幸運(yùn)選對(duì)一些事后會(huì)突飛猛進(jìn)，因?yàn)閳?jiān)持和執(zhí)行力很強(qiáng)，可以在對(duì)的事情上做很遠(yuǎn)。一旦做錯(cuò)，很難拉回頭，因?yàn)樗麄儓?jiān)持認(rèn)為自己的方向是沒(méi)有問(wèn)題的，或者沒(méi)法適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活性。寫(xiě)程序是設(shè)定一個(gè)目標(biāo)就做了，擅長(zhǎng)邏輯化思維，確定性命題，缺少靈活變動(dòng)的這根筋。

當(dāng)然宿華并非是到今天才意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，內(nèi)部信里提到“公司現(xiàn)狀…讓我們寢食難安。去年年底以來(lái)，從我們兩人開(kāi)始，快手管理層進(jìn)行了深刻的自省和反思?！?/p>

快手已經(jīng)在著手試圖解決，比如年前開(kāi)始公司開(kāi)始實(shí)行OKR，4月份發(fā)布職級(jí)體系，改進(jìn)人才管理方式，自上而下夯實(shí)組織，解決組織松散和內(nèi)部協(xié)同不夠的問(wèn)題。在高管團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了更新，快手剛從美團(tuán)和麥肯錫挖來(lái)戰(zhàn)略和投資兩位副總裁，左MA右SD，開(kāi)始讓公司行動(dòng)更有體系。在市場(chǎng)和品牌方面，快手今年終于不再宣傳“生活沒(méi)有高低”去跟大眾爭(zhēng)論精英還是low的問(wèn)題，從《我上哈佛，也上快手》這種極度品牌不自信卻又想去改變公眾輿論的論述，變成傳播產(chǎn)品和用戶(hù)價(jià)值，客觀的從自身產(chǎn)品出發(fā)，讓快手典型用戶(hù)走到臺(tái)前，效果明顯比去年那種灌輸對(duì)抗式傳播好非常多。

07

總的來(lái)說(shuō)，快手和字節(jié)跳動(dòng)在不同階段，互相刺激了對(duì)方。

比如快手在17年下半年狂飆猛進(jìn)，讓頭條進(jìn)一步意識(shí)到短視頻戰(zhàn)場(chǎng)的重要性。而快手面臨抖音火山的壓力，整個(gè)公司也變得不那么佛系，更激進(jìn)地去做國(guó)際化和產(chǎn)品孵化。這過(guò)程中還有兩家產(chǎn)品的互相借鑒，其實(shí)各自探索在不少層面也開(kāi)闊了對(duì)方的思路，比如抖音上直播和快手做豎屏消費(fèi)的概念版。

退回到16年底，快手日活三千萬(wàn)左右，在廣告和直播兩條路里選了直播，抖音還叫A.me，要再過(guò)一年才會(huì)成為現(xiàn)象級(jí)爆款。當(dāng)時(shí)應(yīng)該不會(huì)有人敢想短視頻日活可以過(guò)億且是兩家各自過(guò)兩億，今年抖音快手兩個(gè)產(chǎn)品總?cè)栈畲蟾怕蕰?huì)超過(guò)7億?？梢哉f(shuō)短視頻賽道的天花板，是快手抖音兩個(gè)產(chǎn)品在良性競(jìng)爭(zhēng)中一起打出來(lái)的，快手抖音兩家的短視頻滲透，在國(guó)民總時(shí)長(zhǎng)中達(dá)到了一個(gè)很高的比例。且競(jìng)爭(zhēng)的手段，也都是干凈的，見(jiàn)得了光的。

08

前晚去中歐聽(tīng)位教授講互惠經(jīng)濟(jì)學(xué)，說(shuō)企業(yè)宗旨對(duì)公司具備重大影響。突然想到他說(shuō)這個(gè)企業(yè)宗旨就是公司使命問(wèn)題，相似問(wèn)題我也寫(xiě)過(guò)。

比如造車(chē)，為什么造車(chē)？很多回答是車(chē)可以賺更多錢(qián)。賺錢(qián)是你自己的問(wèn)題，按照他們的論述造車(chē)是為了給人類(lèi)提供流動(dòng)性，具體是什么車(chē)，這只是流動(dòng)性的一個(gè)解決方案而已。

不忘初心，堅(jiān)持有兩種堅(jiān)持，一種是表面形式，一種是對(duì)內(nèi)在根源的，核心問(wèn)題是要搞清楚到底你要幫這個(gè)社會(huì)解決什么，你要幫別人解決什么問(wèn)題。后一種表面會(huì)有很多變化，但因?yàn)閷?duì)核心的東西認(rèn)知非常清楚。

Develop a company as a product.

作者：潘亂，公眾號(hào)：亂翻書(shū)（ID：luanbooks）

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