創新是一個被大眾與各個行業強調地不能再強調地詞匯，但是創新也是要講求界限與范圍的，無限創新不僅不是一件好事，還有可能為企業與產品帶來危害。

?先定義一下創新，創新并不是要驚天地泣鬼神地發明個新東西。對我而言，我更愿意把創新理解為——在現有方案的基礎上，為了解決某個當前的問題或未來一段時間內會發生的問題而拿出了一個新的方案。

有些很有趣的場景時常發生，特別是關于產品功能和業務出現了一個很創新的電子的時候，實現創新的人或團隊都特別的興奮。

我記得早些年的時候，有一家做英語在線教育的公司跟我探討，在APP上做出一個虛擬人跟用戶互動的功能，是否可以吸引更多的用戶使用，并且能幫助用戶把英語學好。

我描述一下他們要加的功能的場景：

比如用戶點擊學習時，會彈出一個類似湯姆貓的角色跟用戶對話，用戶選擇學習任務里面要朗讀的句子、朗讀時通過錄制的方式傳回APP，APP再把朗讀的準確程度通過虛擬的角色反饋給用戶，并且和用戶互動。我們拿英語流利說這個APP和湯姆貓拼一下，看看得出的是什么？

說真的，這個功能很酷。至少用戶說的英語會有個虛擬角色鼓勵，并陪伴用戶繼續學習。

但是，我們回顧一下用戶需求，用戶真正的需求是想通過該App把英語學好，而不是擁有一個虛擬角色陪伴玩。

在初創階段，該APP應該把核心資源投入到讓他們APP上的英語物料更豐富，而不是開發一個相對重要性不高的功能出來，且開發出來后還需要投入大量的運營動作。

一、過度追求創新的危害

1992年，硅谷的兩個傳奇人物保羅艾倫（Paul Allen）和戴維利德爾（David Liddle）正式創立Inerval Research Corporation公司，該公司的使命致力于創造出最前沿、能轟動世界的創新產品。

其中，保羅是微軟的聯合創始人，戴維曾是施樂新系統發展部的負責人，施樂就是喬布斯反復提到的那個了不起的創新公司，今天看起來很普遍的電腦圖標、作圖軟件等等都是他們發明的哇。

這兩位大佬組建了世界上最優秀的團隊，包括第一個在電腦上制作音樂的人、噴墨打印機的發明人等優秀的人才。對了，他們團隊還有一個通靈師。他們的目標就是成為這個世界的創新基地，重點來了，他們不接受任何沒有革命性的東西。

在公司運作的過程中，如果團隊成員有任何微小的創新項目被創造出來，兩位創始人都會認為這個會分心。很快，這個微小的創新都來不及長成一棵苗，就被滅了。

好的，到了2000年，公司宣布徹底破產并停止運營。

1. 帶來的問題

過度追求創新帶來的主要問題是——往往最后交付出來的輸出物會偏離產品或服務的主線條，亦或者是根本無法在現有的業務里面起到關鍵的作用、

更有甚者，有的創新在未來較長的一段時間內無法實際接觸到用戶，也就是無法商用。

2. 迷戀創新的根源

如我在文章開頭描述的場景，實現創新的人或團隊都會特別的興奮，有的人還會陷入其中無法自拔，頗有點情人眼里出西施的感覺。

美國行為經濟學家丹·艾瑞里（Dan Ariely）研究發現：人們會對自己親自參與制作的物品產生更高的評價，且會因為投入的感情越多越高估自己創造的物品。

確實是有這樣的現象，不過相對來說，道長見過的人都會在一小段時間后猛然覺醒，一般都是在一個星期左右就會發現，自己幾天前特別興奮的創新方案有問題，然后重新回頭來改進。

那么，我們該怎么去避免這種情況呢？

畢竟對于很趕的項目來說，要等一個星期才猛然覺醒太耗費寶貴的時間了。有大神建議是“別太愛自己的產品”，產品經理要始終保持客觀的看待產品方案和用戶問題。

二、創新的范圍

給自己畫個邊界挺好的，不至于在資源和時間有限的情況下點子滿天飛，這里強調一點，我們不遏制創新，我們主張合理的創新，可圍繞以下三個范圍來創新。

滿足用戶需求

最最基本的要求，方案是滿足用戶需求為前提的，對一個方案至少提3個以上的為什么，能幫助產品經理回頭檢驗方案是否合適。

差異于競爭對手

在大多數的情況下，不建議去做一個跟競爭對手幾乎一樣的功能，哪怕做個細微的改進，都是要和競爭對手有差異的，可以做差異的地方有很多，不管是UI細節還是交互的細節。

我們碰到過的問題是，做了跟競爭對手一樣的功能，出問題后，對方的用戶跑到我們這里來找我們投訴售后，最后還說了句“哦，原來你們抄的一模一樣哦，難怪我沒注意”。

強調差異，是因為我們要節省用戶的時間，以便于用戶能記住我們。包括出于業務策略，去強行碰瓷某個好的產品也需要微創新，需要差異于競爭對手。

在業務網內創新

先解釋下“業務網”是什么，因為沒想到好的詞來描述“公司當前各個子業務包含的范圍”，圍繞這個業務范圍去做創新，可以避免創新后沒地方落腳和驗證的處境，另外也能給公司的業務帶去好的機會。

我們聽過不少案例是跨界，比如杜邦公司，可能大家知道的最大的還是杜邦油漆，這家公司以前是做火藥的。1812年杜邦可是美國最大的火藥生產商，兩個之間看起來鏈接不大的，不過這些之間的共同特點是化學，并且杜邦公司是在差不多100年后才開始建立中央實驗室，研究清漆等其他化學纖維方面的產品。

三、創新的要求

更簡單或更便宜

包括我們自己在內，除了自己創造的產品，我們都會喜歡簡單或便宜。

我們先看簡單。特別是核心功能一定越簡單明了越好，核心功能對應的一定是對應用戶最需要緊急的任務的，幫他們提高效率，才是好的體驗，沒人喜歡自己的問題被解決的慢。

產品上為了體現運營效果，會設計一些能產生適度阻隔的流程，這樣用戶會覺得得到的結果更珍貴，這個我們在“宜健效應”里面解釋過這樣的心理，但還是要讓流程簡單。

接著我們看便宜，我本人特別贊同某位數據運營的人提過的一句話，“沒有什么是錢解決不了的”，不管你的產品逼格有多高或定價有多高，這一切跟錢沒什么太大的關系，重要的是用戶覺得自己占便宜了的心理。

對用戶來講，你的創新不值錢，那是你該做的，你不能為了創新漲價。

性能或利潤更好

當我們在談創新的方案要求是性能更好的時候，我們在談的是幫助用戶更便捷高效的完成任務。

舉個實際商品的例子，保潔公司曾經在墨西哥推出了一款洗衣液，這款洗衣液的用量、體積、洗滌效果都比上一款高出很多倍，關鍵是還更便宜了，不過當他們信心滿滿的推出后得不到市場認可，賣不動，這是帶不了利潤的。（關于這個事情，保潔做了用戶調研和觀察，發現是因為新產品的泡泡少了，用戶以為沒效果，所以不買）。

所以我們做產品也是同樣的邏輯，如果創新不能讓產品的性能更好后利潤更好，那就要重新考慮該創新是否適合。

成本更低

成本更低不是個硬要求，這里主要是用來考核我們為企業和用戶著想。但這里的成本不能作為企業用來考核創新的一個參考，企業反倒是該為員工提供更多的資源去支持創新。

四、關于創新的其他觀點

我們看一個案例和一個觀點的片段，參考下別人是怎么做的，看是否對你有啟發（案例摘自史蒂文霍夫曼的書《讓大象飛》）。

Adobe公司

這里有必要提一下Adobe公司是干嘛的，大家都知道photoshop軟件，這個軟件就是Adobe公公司的，該公司算是圖片處理等軟件工業級的大佬。

該公司推出了一個叫“啟動盒（Kickbox）”的項目來激發員工創新。

簡單說，盒子里面有一張預存了1000美元的信用卡，拿著這筆錢員工就可以啟動自己的項目，并且沒有人會對此提出質疑，也就是我們創意多的小伙伴想干個好事，結果總是被指指點點的時代造就過去了。

另外，為了讓項目看起來更溫馨，盒子里面還放了一張星巴克的禮品卡和一塊巧克力。

但是，重點來了，啟動盒內還包含了1份有6個步驟的行動指南，我們看看寫的是什么：

① 定義你的動機

② 詳細起草和描述你的創意，并使其與公司的目標相一致

③ 用框架、積分卡以及實際操作來評估你的創意

④ 驗證所提出的問題以及相應的解決方法

⑤ 搜集相關數據來支持你的設想

⑥ 尋求資金的支持：到處走走，看看是否有人認可你的愿景

公司不光是提供資源支持、創造好的氛圍，還把產品思維都給到了，這完全適用于我們產品經理去做一個方案時的流程。

IDEO公司

全球知名設計公司，第一臺筆記本電腦就是該公司設計出來的，IDEO的董事長兼CEO蒂姆布朗是這樣說創新的：

“我認為，任何想要創新的企業，或正在準備進行創新的企業，有幾樣東西必須到位。

其一，可能也是最重要的東西，有一種能讓你的員工解放思想的手段。擁有探尋的意識和好奇心是創新鎖必需的；

其二，創造能夠建立互信的空間，以及鼓勵承擔風險的氛圍。

以我們對于這個世界實用主義的觀點，我們會更傾向于盡可能的降低和回避各種風險，但如果你想要創新，你就必須去承擔風險。

而要承擔風險你又必須在企業內部建立起某種程度的互信，這是因為人們如果因為失敗而受到懲罰，尤其是那種你能從其中吸取教訓的失敗，那么他們覺不不會主動去承擔風險，這種情況下你就無法獲得任何創新”。

#專欄作家#

芒果道長，人人都是產品經理專欄作家，起點學院特聘導師。

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