對大多數中國公司來說，創始人就是CEO，而他／她就是企業的核心，李彥宏和劉強東就是很好的例子。但近年，馬云卸任阿里集團CEO這一舉動為中國企業提供了一個新的思考維度。目前，是否更換“核心”已成為創業公司和風險投資人圈里熱議的一個話題。

最近，哈佛商學院數據顯示，縱觀全球，大多數公司的創始人CEO會在創業開始3-5年內被撤換掉，無論他們是否情愿。其中比較著名的案例就是曾被“踢出”自己一手創辦Apple的喬布斯。哈佛商學院的Noam Wasserman在他的研究中還指出，只有不到25%的創始人CEO在公司已經開始IPO募股時依然掌權。

雖然有些CEO的輪替過程會表現得較為平穩，但毋庸置疑的是，所有輪替都會對企業產生影響。管理者的目標是將不利影響降到最低——這是企業所有股東，包括創始人、董事會和管理階層的責任。而擔負這件事的最大負責人還是新任CEO，CEO在接過前任工作時就應清晰地意識到這一點。一個平穩的工作交接能讓企業在充分吸收過去的成功的同時向未來快速發展。

誠然，對于所有人來說，最大的未知數便是新人CEO與創始人之間的協同或矛盾是否會阻礙工作的順利交接。一位硅谷資深投資人表示，“在工作一年以后，90%的情況下，新任CEO和公司創始人中會有一個被擠走?！?/p>

當然，任何的企業都需要找到更契合的人，并且CEO和創始人需要相互信任。LinkedIn領英創始人里德·霍夫曼，在找到現任CEO杰夫·韋納之前也面臨著同樣的問題。在被問及“為什么要請杰夫·韋納接替自己成為CEO”時，里德·霍夫曼說：“我覺得他在這個位置上能比我做得更好?！?/p>

杰夫·韋納在斯坦福創業課（CS183C）上說：“創始人們總是傾向于自己解決問題，而不是培訓員工去處理。而企業需要培訓員工自己解決問題，爾后讓他們去培訓更多的人解決問題。這樣企業才能擴張?！?/p>

但是不幸的是，大多數CEO的交接過渡都很不順利。并且工作交接僵持不下就會對企業造成很多不利影響:員工辭職、客戶信譽度下跌、市場不穩定以及公司經營能力下降等。以下是創業公司goBalto CEO 分享的經驗。他指出，要想企業在這個繼任過程中平穩過渡，CEO需要做到以下幾點：

• 追求CEO和創始人的協同效應
• 從一開始就為創始人安排好一個重要的職位
• 經常和公司同事分享你的計劃和想法
• 利用好那些“明星”同事
• 保持一個開放的溝通交流平臺
• 制定好工作交接計劃和步驟

下面是詳細闡釋。

追求CEO和創始人的協同效應

在CEO和創始人之間，協同效應是非常重要性。坦白說，你需要去喜歡、欣賞和你一起工作的同事，創始人和CEO之間的關系也是同樣——尤其是當創始人依然留在董事會里時。

在開始接觸熟悉創始人時要相信你的直覺。如果你在同他對話時察覺到了你們之間有緊張情緒和不和諧因素存在，那就繼續觀察這些因素，看它們是否會持續存在。如果是，那么很有可能你們之間未來的合作也會失敗。

除了相互欣賞和尊重，你和創始人是否有對公司發展前景的相同規劃和考慮——或者有可能達成想法觀念的一致？如果你們的想法完全相反，或者你覺得你們達成一致是一件很難的事，那么你們很難會實現很好的合作，并且你們中的一個會被踢走。

從一開始就為“前任”安排好一個重要的職位

能否和CEO協同合作只是判斷一個創始人是否應該留在公司的考量因素之一。就算一個創始人之前有過和CEO能夠愉快合作的經歷，她/他也不能保證就能肯定適應新環境。況且作為一名繼任的CEO，最不應該做的事便是為“前任”安排一個看上去很光鮮的虛職。

實際上，沒有人在公司里應該得到那種表面光鮮的虛職，無論是新人還是老員工。所以一旦你發現一些職位設置是完全沒必要的或是對公司沒用的，包括創始人擔任的職位，你就應該盡早解決這些問題。但是最大可能地去避免大規模裁員，因為這是員工士氣的終結者。將“壞消息”扔到一邊，然后趕緊去建設公司。

如果你覺得創始人留任在領導層里會對公司產生價值，那就為他設立一個有意義的職位。他/她有什么才能？在公司里哪個地方以哪種方式你可以最高效地利用他的經驗和才能來創造價值？創始人對于他的新職位是積極接受的嗎？如果是，那就這么安排下去，官方任命他并和對待其他員工一樣對他的績效提出要求和期許。

經常和公司同事分享你的計劃和想法

如果你和創始人能愉快地合作，并且你也給他分配了一個很重要的職位，那很棒。如果沒有，那就盡快做出那個“艱難的決定”。無論怎樣，你要知道你還有更重要的事要做：向你的同事、員工分享作為新任CEO對企業運營的計劃和想法。

CEO從一開始就需要去積極分享自己的觀念，甚至是在你明確下來，向所有人頒布之前。要知道，作為新任CEO，你需要去和所有需要談話的人聊聊——從董事會成員到核心員工，因為你要明確和普及你的經營理念。

你也許已經有了一套持久而固定的理念基礎，或者一個大致的構想方案，但是要知道，實現它的前提是將你的概念理論融入到公司文化中。此外，如果你能夠問對問題，并仔細聽取同事們的回答，你也會學到很多新的東西，并且對最初的構想進行改進。

我個人就在與公司領導以及員工的對話中找到了這些機會。我不但“測試”了我的主意和規劃，還收獲了很多新奇的想法并將其融入到我最初的構想中。這就是分享和傳授的過程。你展示出了自己對于各種想法建議的歡迎態度，實際上，吸引別人注意的一部分就是合作——即使你沒有采納這些意見，人們依舊會感謝你提供了發聲的機會。

另一個很重要的灌輸經營理念的方法就是經常溝通。你將自己的經營理念在公司中普及夯實后，需要和全公司多多交流。在大會議中細細闡述，在小會議中反復提及，在午餐會中也要提到。這些經營理念在公司的每日工作對話中被談論越多，它就越能深入人心。

另外，如果你有一個可視的概念闡述模式（或者其他利于記憶的方法），你的理念普及將會十分有效并且容易被記住。你不需要成為畢加索——我的可視闡述方式便是一幅簡單的公司運營模式路線圖。

最后要提及的是，在你首次闡述你的構想和理念的時候，要輔以你從先前經驗中提煉的一些細節——這是很實際并且有建設性意義的。你可以和新團隊分享一些你在原先的公司里有意思的軼事，并最終全部總結入你的構想闡述中。

利用好那些“明星”同事

就像我先前提到的，管理層人員在換屆時的最大風險便是基層員工的辭職。事實上，你可能不能留下（或想去控制）所有員工，但你卻完全可以留下那些員工中的“全明星們”。這些人是公司里各種部門中的支柱，所以作為新任CEO的首要任務便是甄選出這些人，去咨詢你的執行顧問，去評估一下公司里每個項目小組的內部工作。如果你是一個經驗豐富的領導者，這些人很容易會被你發現。

然后你就需要去安排、組織這些“全明星們”。他們是你分享理念的目標之一，而且你要讓他們一直成為你的建議來源，即使他們不是通過直接方式來匯報。在招聘新員工的面試中讓他們也參與進來。無論你的錄取方式是否需要全員通過，這些人應該在雇用新職員時有發言權和對公司發展態勢的實時掌握。

保持一個開放的溝通交流平臺

這明顯很重要，但盡管如此領導階層還是很怕聽到它被提及：開通并保持一個和所有人開放的交流平臺。我們都見證過那些新領導在任職時的種種有關“廣開言路”的許諾；但要么是因為缺乏誠意要么因為日程太忙，這些允諾最終都不會付諸實際?；蛘?，這些“廣開言路”只對少部分特殊人群有用。作為CEO，你需要意識到員工們的想法的重要性，并鼓勵他們和你多多交流。

需要明確的是，你并不是要去鼓勵人們在瑣事上的交流溝通（譬如更改一下食堂午飯菜單），你要邀請員工來和你討論有關公司發展的重要事宜。你不能和別人太有距離感——這不僅是在上任初期，而是整個任期。有時，一些最重要的建議反饋是來自那些最不重要的意見來源，和那些你不會在工作時照會的底層人員。

制定好工作交接計劃和步驟

即便大多數創業公司都會經歷CEO的替換，但是不能讓公司在管理層更換時承受破壞性影風險。平穩的過渡期是可能的，LinkedIn和eBay就是很好的例證。繼任CEO要和現任CEO提前制定好規則，盡早向公司員工普及經營理念并積極展開交流建立互信并。同時，CEO也要核心股東們保持真誠地合作關系。企業替換創始人CEO的過程會對企業產生影響，管理者的任務就是將不利影響降到最低。這并不容易，這都是企業需要面對的問題。

作者@?LinkedIn領英 ? ?來源@鈦媒體

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