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自從上篇文章《合伙創業，首先必須要有老大》發布后，陸續有朋友找我說，終于明白了，為什么這些年團隊總是磕磕絆絆；但也有朋友問，必須要這樣嗎？

答案是肯定的，因為投資人只會投“一人主導”型團隊。原因很簡單：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。

這個道理人人都懂，但在實際生活中這樣的現象卻依然前赴后繼，大有綿延不絕之勢。為什么呢？要回答這問題，我 們先看兩個心理學現象。

一、“錨定”現象

人類有一個微妙的天性，就是認知理念往往以先入為主，一個事物在人的頭腦中的最先記憶起了船錨的作用，如同拋下錨，船就漂不遠一樣，心理 學稱之為“錨定心理”。

初創團隊合作，一開始的聯合創始人，基本都是同學、同事、同鄉、同族、同好組成。大家有信任基礎，溝通門檻低，也相互對等。所以創業一開始， 基本沒有明確主次責任主體的平等結構，這個“錨”就是定在“平等權責”的位置，潛意識里就是平等責任。但創業是艱難的，過程中有大量事件是需要在未知情況做出判斷、決策、執行。這些動作又要求把責任主體必須落到具體一位合伙人身上，這就會引起責任主體和心理“錨 定”的沖突。這就是創業團隊平等股權結構，最不穩定的根本原因。

我們來看看“西少爺肉夾饃”的歷程。

• 2014年4月7日，一篇《我為什么要辭職去賣肉夾饃》開始在微信上轉發 ；
• 2014年4月8日，西少爺第一家店開張 ；
• 2014年4月15日， 《我為什么要辭職去賣肉夾饃》在微信轉得很瘋了；
• 2014年5月，孟兵提議為了公司日后赴境外上市搭建VIE結構，同時提出自己的投票權是其他兩位創始人的三倍，該方案遭到了宋鑫的拒絕；
• 2014年6月15日宋鑫離開公司，后面紛爭不斷；

“西少爺”從文章的發布，第一家店的開業，到紅遍整個網絡，不到一個月時間?！拔魃贍敗痹诨ヂ摼W的策劃和營銷做得非常漂亮，短短2個月公司估值達數千萬，并受到雷軍等大咖的青睞，可謂前途光明。 然而，孟兵提議為了公司日后赴境外上市搭建VIE結構，同時提出自己的投票權是其他兩位創始人的三倍時，該方案遭到了宋鑫的拒絕，最終顯性爆發。

西少爺創始人孟兵、羅高景、宋鑫，是西安交大校友，都在知名企業上班，是不錯的白領階層。因懷揣夢想， 2013年4月他們共同組建了奇點兄弟公司，持股比例為4：3：3，并由孟兵擔任CEO。從2013年4月到2014年4月，這期間有整整一年，公司在不斷試錯中前行。我們無法得知孟兵、羅高景、宋鑫這一年是如果過來的，但一定會有痛苦、失眠、折磨、放棄等煎熬，也一定有十字路口的分歧、無助、彷徨，團隊間也少不了妥協、隱忍。創業難，創業初期更難，不僅事事要親力親為，還得人、事、物、財、發展全抓，沒有黑白周末之分，勞心、勞力、勞神，這就是“勞”板！這過程，是初創團隊最容易產生“積小隙”。

當公司稍微好轉，孟兵提出“搭建VIE結構，同時提出自己的投票權是其他兩位創始人的三倍”，孟兵深謀遠慮、提前布局。但站在宋鑫的角度，兄弟一起同甘共苦，為什么你的投票權是我們的三倍，認為不公平。創業之初，他們一開始約定4:3:3股份比例，實際是“錨定”了一個平等的心里定位?，F在VIE投票權差異重重的沖擊了這錨定心理，疊加上之前的“積小隙”，再加業務好轉利益可預期，這最后的稻草沖擊了人性的自動保護層，對人性是極大的挑戰！

創業朋友都知道，在發展過程一定會遇到很多棘手問題，這些問題會引起團隊認知差異，而這些問題又必須決策執行，必然就會有決策沖擊；要命的是決策實施的結果不一定好，又會形成決策反沖擊。沖擊和反沖擊的效用，最終都會作用到個體心中，因此團隊中經常有句話“我沒說沒錯吧！“。初創團隊，在“錨定”平行關系的基礎上，在創業過程中不斷的決策沖擊和反沖擊下，會造成各方人性自我保護的不斷累積，好比彈簧不斷的積壓，最后一個很小的事件直接擊破最后承受力，最終發自內心的完全否定，也就是散伙之時！

二、責任擴散效應

1964年美國紐約發生了著名的“吉諾維斯案件”。

一位叫基蒂.吉諾維斯的姑娘在她經營的曼哈頓酒吧營業結束后返回她位于皇后大街的一個安靜的中產階層居住區內的公寓。當她下車朝公寓方向走去的時候，她遭到了一個持刀男人的惡意襲擊。案發的30分鐘內有38個鄰居聽到被害者的呼救聲，許多人還走到窗前看了很長時間，但沒有一個人去救援，甚至沒人打電話報警。致使一件本不該發生的慘劇成為現實。

這件事引起紐約社會的巨大轟動，大家一度認為美國人道德日益淪喪，人與人之間冷漠無情。同時，這個案件也引起了社會心理學工作者的高度重視和廣泛思考 。

心理學家把這種眾多的旁觀者見死不救的現象稱為“責任擴散”。即沒有任何一個人會感到自己應對一起事件負唯一的責任，都在觀察他人的舉動 ，希望是別人首先站出來。如果這件事是屬于某一個人，他會盡他所能去完成，做不好他會自責。一旦有別的人來插手這件事，他就不再覺得是他個人的事。如果事情沒做好，他會認為這不是他一個人的錯。這種責任擴散效應是普遍存在的心理現象。

人和動物最大的區別就是有思維，人普遍也都怕吃虧，不患寡而患不均！合伙創業，團隊一般都是由不同能力結構的人組成，每個人的能力、長處、資源不一樣，在公司發展過程中貢獻也不一樣，在短期內不會有太多問題。隨著時間的推移，在平行股權結構情況下，慢慢人的心理就會變化。

我們看看三個和尚是怎么沒水喝的。

當只有一個和尚的時候，要么自己弄水喝要么沒水喝。一切只有自己干，干和不干都是自己的事，責任無法擴散到任何人，更沒有任何可埋怨對象。這就是一個人創業，往往背水一戰反而容易成功。

兩個和尚時，剛才開始和尚A挑一天，和尚B挑一天，大家都有水喝。和尚A能力比較強，和尚B動作慢偶爾要耽擱。和尚A負責時喝水沒問題，和尚B負責的時候偶有小狀況發生，甚至有時候沒水喝，A、B間就會有不間斷的溝通。隨著時間發展，沒水喝情況會時有出現，A、B反復溝通但無法杜絕。A會想“該我做的我都做了，為什么我老是干得多，你干得少？”，B也會想“你的能力強，這你擅長你多干點，何必斤斤計較”。因兩人的存在，A自然會把責任向B擴散，B也會把責任向A擴散，都會認為對方該負責。在平行的結構下面，A會覺得不公平，B也會覺得A斤斤計較，都會調動人性的自動保護意識，互相埋怨。最后為了公平，兩個和尚協商抬水吃。合伙創業的小伙伴，你們沒有過這樣類似的心理歷程？！在團隊中，能長期堅持無私付出的人，是真正偉大的人！

三個和尚時，相信剛開始都是每人輪流挑水。因各自能力差異，和尚C因這樣那樣的情況，沒達到要求。和尚A、B就會找C談心，你應該怎樣怎樣。過陣子，和尚B遇到些客觀因素也沒做好。又過一陣子，和尚C又有狀況造成缺水，B也出現些狀況。A分別和B、C溝通，結果都不是很理想。B、C也會找些原因，認為對方或A應該多擔待些。這時A的心理會變化，都是一樣的，為什么我應該多擔水，覺得不公平。團隊內會出現，A會把挑水責任擴散B/C，B也會把挑水責任擴散到A/C，C也會把挑水責任擴散到A/B， 都認為其他人應該負起這個責任。一旦形成責任擴散后，個體都會輕自己而重他人，這時會討論多效果差，最終沒人挑水沒水可喝。責任擴散到他人身上后，人往往忽視了自己應該做什么，這樣的現象在合伙創業團隊中很普遍。這就是“一個中國人是一條龍，一群中國人是一條蟲”，最本質人性所在。

初創合伙團隊，在沒有主次股權結構和約束規則下，很容易撞上這樣的“責任擴散效應”。責任擴散后，常見就是開會多、落地難、執行力差，沒人對結果負責。這也是團隊中，事情沒有唯一責任人，集體負責就等于沒人負責。初創團隊經常需要的快速決策、快速執行，往往只能是一種理想的狀態。

初創團隊有明確主導人，實際是確認責任最終主體，在心理就 “錨定”關系和規則，讓老大做決策也變得正常。同時，明確了老大和梯隊責任，也最大化的避免“責任擴散效應”的發生。

從人性和心理學，平行結構的創業團隊最不穩定，也容易沒人負責！這，就是投資人只會投“一人主導”型團隊的根本原因。

黃德全（公眾號：niurenbang001)“牛人邦”平臺創始人，連續創業者，從事互聯網行業超過17年。人才IPO、資源IPO倡導者，專注“股權設計、落地眾籌”。

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