本文作者依據工作中項目實踐的所思所想，并結合案例等分享了企業發展客戶過程中需要注意的三大關系，供大家一同參考和學習。

客戶，是每一個商業項目生存、發展的基本條件。沒有客戶，就沒有項目，而非沒有項目就沒有客戶，這一點是討論的基礎。

客戶的選擇和發展決定了項目發展的層次和水平，那么，怎么樣選擇適合自己項目的客戶？

本人從看過的眾多項目中總結出來一些規律供大家參考。

一、森林和樹木的關系

首先，是森林和樹木的關系，我認為這是找客戶的方法論。

毛澤東在《矛盾論》中說過：看問題不能“只見樹木，不見森林”，應該要看到問題的本質和全局。這里借用偉人的話說尋找客戶的方法論。

現實商業項目中，我們很多項目往往就只是看到眼前的這幾個需求。

比方自己的某某熟人、誰誰前同事、原來的一些關系戶，他們需要什么，然后就將他們當作客戶。

這種情況，他們可能只是找到了生存性訂單的客戶，但是，單靠幾個熟人的生意當然不是企業長久生存之道。

那么，正確的姿勢是什么？我認為正確的姿勢應該是“先看森林再看樹木”。

這個“樹木”就是你的客戶，那這個“森林”是什么？

這個“森林”是你這個企業所處的產業鏈。不得不遺憾的說，我們現實商業形態中，大部分的企業都沒有產業鏈分析意識。

產業鏈是產業經濟學中的一個概念，是各個產業部門之間基于一定的技術經濟關聯，并依據特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關聯關系形態。

這個概念比較復雜，實際簡單的來說就是，你這個公司上游給你供貨的是些什么人，下游你賣東西的是什么人。

大部分時候，下游就是你的客戶。

那為什么要知道產業鏈的上下游？

我們知道，任何一件事物，他一定是居于世界的某一個位置，這個位置決定了他是什么一種形態，具備怎樣的優勢和劣勢。

比如說汽車工業中的零部件廠家，上游是原料廠家，下游是整車廠。選擇做什么零部件很有學問，做 A 零部件可能很掙錢、做 B 零部件可能很不賺錢。

有個汽車零部件巨頭叫博世，他的門類很多，大部分整車廠在這家公司面前是沒有溢價能力的（汽車工業一般情況下整車廠極其強勢，拖你個十個八個月賬期那不是事兒）。

為什么？

答案是，他選擇的點都是絕佳的點。

上世紀六七十年代的石油危機催生了汽車省油的巨大需求，因此，主打家用省油的 CVT 變速箱發展迅速。博世公司抓住了這個機會，找到了這個產業鏈中的一點，做 CVT 變速箱中間的鋼帶。

從那時到現在，博世鋼帶的專利影響了整個 CVT 變速箱行業的發展，目前博世在這個市場有絕對的話語權，占比在 80%左右。

這件事換到我們很多項目中會怎么做？我看到的大部分項目，他們會只看 CVT 增長這棵樹，拼了命做 CVT 整機，美其名曰“抓住機會，做大做強”。

但是現在這個時代，早已經不是吹氣球泡泡、搞單一復制能成事的時代了。必須要先見“森林”，再找“樹木”，用巧力定位自己的客戶。

二、大客戶和小客戶的關系

第二是客戶的大與小的關系。

我們在選擇客戶的時候一般會有客戶大小之分：大客戶擁有大的訂單，但可談判空間有限，付款周期較長；小客戶比較在意價格、訂單金額有限，但議價能力尚可，金額較低情況下付款方式較好。

個人認為，就全局來看，以中小客戶為主要組成部分的客戶結構較有利于企業長期的發展壯大。

這樣的客戶結構，有兩方面的好處：

1. 較難形成對單個客戶的依賴，客戶本身變成競爭對手的可能性也是比較小的（有些行業由于特殊的原因和一些客戶需要轉型，客戶很多時候成了公司的競爭對手）；
2. 由于客戶是分散的，公司產品的供給逐步會在市場上居于強勢地位，逐漸形成局部賣方市場。

我們熟知的巨型公司如阿里、百度這些起步都是以中小客戶為主要的結構。

然而，這個又并非絕對的教條。

第一種情況，有些行業本身只有可能是大客戶，這個是天然屬性；

第二種情況，中小客戶無法滿足公司行業地位和市場需求，開拓中小客戶的單個成本大大高于其創造的收益；

第三種情況，有些行業，每一個客戶需求很小而又比較分散、個性化強。

雖然客戶具備中小型化又眾多的特征，但遠遠不如開拓那些具有行業代表性的大客戶，然后以這個大客戶作為示范效應進行推廣來得更好。

在處理大小客戶結構間相互關系的原則上我想我們要堅持“三個有利于”原則：

第一，是否有利于建立公司在某一個領域或某一個行業的領先地位。

公司要長遠發展，需要依托于一個行業，依托行業就要建立在這個行業的中長期影響力。

第二，是否有利于目前單位人均效能最大化。

每一個公司都有自己特定的人員結構，比如有些公司以營銷人員為主，另一些公司以技術人員為主。只有當目標任務和人員結構較為匹配的時候，單位人均效能才會更高。而只有實現了單位人均高效能，公司才能往更好的方向發展。

第三，是否有利于企業獲得更好的現金流。

一個公司能做多大靠的是定位是否準確，執行是否到位等諸多因素。但是死不死那就只有一條，資金鏈斷裂。

現金流毫無疑問是公司生存的底線，在選擇客戶時一定是要將能否進行現金流優化考慮在內的。

大客戶一般賬期長，小客戶賬期較短，如何在這兩者之間取一個平衡，這是經營管理團隊需要慎重考慮的問題。

要做到這一點，必須要做的功課就是對客戶進行信用進行分級。這個有機會在別的地方再講，不贅述。

現實是我們很多企業根本就無這套機制。

三、客戶的多與專的關系

作為職業投資人，我們經常能碰到這么一種情況：

當我們去跟某個項目談的時候，他們往往會告訴我們，某某投資人告訴他要做某一個領域的單一客戶，做專做深，叫做“做一厘米寬，一公里深”。

前期受定位理論等影響頗深的我之前也是這么認為的，一定要做最專業的事情，做到別人無法復制。

當然，到現在，這個信條我并不認為是錯的，只是隨著看項目經驗的增加，我發現這個發展過程不是單一直線的發展。

這個理論也有它適用的場景和變量。

一般企業在發展初期，需要的是生存性訂單，將這個事情做下去。

比如前同事、前領導介紹一個什么項目給做了，一筆生存性訂單有了，兄弟們的工資有了。慢慢地，客戶越來越多，就這樣，公司進入了小康水平。這個時候，很多公司就定格于此了。

比如一些做軟件或者解決方案的公司，往往就是如此。一年幾個項目、二十號左右的人、一兩百萬的利潤，好像是小康水平了，但實際上并沒有發展。

為什么沒有發展？因為客戶沒有做專做深，形成競爭力。

為什么沒有做專做深？因為這些公司患上了項目依賴癥和走出舒適區恐懼癥。

生存性訂單的時候靠的就是那一兩個項目，然后，慢慢的路徑依賴，不去想是不是能形成自己的競爭力了。

做專做深實際上需要兩個方面的準備：一是創始人要有發現這種以點帶面機會的能力；二是要放棄某些現在做的一些業務，傾注資源做集中投放。

這兩點看上去容易，實際上我們遇到的公司很難做到。

首先，洞察力很多創始人就沒有或者已經喪失。

老祖宗有句話叫“生于憂患，死于安樂”。公司只有生存性訂單的時候，創始人們是夜夜睡不著覺，想著法子要突破的，洞察力那時可能是巔峰。公司穩定了，日子慢慢好過了，這些創始人在干什么？陷入瑣碎的經營事務中，無法自拔，這樣往往是很難洞察到大的機會到來的。

其次，如果說洞察力是創始人自我革命難，那放棄某些業務、傾注資源做某一方面，這對很多創始人和公司來說就是公司革命，難上加難。

為什么？這是因為人們已經習慣了某種行為方式，擁有了某些方面的利益，要變革這些需要較高的領導水平。

俗話說，“觸動利益比觸動靈魂還難”！

總而言之，在客戶的多與專這個問題上，個人認為公司管理團隊應該堅持發展的觀點看問題，一切以形成自身核心競爭力為目標，不斷探尋做專做深的能力和方法。

客戶的話題是每天都會擺在每個創始人辦公桌上的，既有過去，也有未來。沒有固定公式，但有自然規律。

我們只有將自身和客戶放到商業和產業的大環境中去，不斷尋找屬于彼此的最佳位置、不斷調整與大環境的各種關系，才能不斷成長壯大、持續發展。

作者：張奕，任職于麓谷資本，擁有11年一線直投經驗，歡迎創業者及FA機構發送BP至win4372@163.com。

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