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榮耀標(biāo)識(shí)2015 年熱門科技公司 30 位管理精英的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)合輯（上）
本文集合了 30 位科技精英的管理經(jīng)驗(yàn)，他們都是供職于如今最熱門的科技公司，并且在各自的崗位上都有著光鮮奪目的歷史。如今，他們傾囊相授，分享了他們從業(yè)以來的經(jīng)驗(yàn)，有的人是專門構(gòu)建起來系統(tǒng)的方法論，這其中包括了工程師團(tuán)隊(duì)如何打造；銷售模式應(yīng)該如何設(shè)計(jì)；融資時(shí)應(yīng)該注意什么風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)文化應(yīng)該如何孕育；品牌定位應(yīng)該如何思考等等諸多內(nèi)容。
毫不夸張的說，創(chuàng)業(yè)者看這樣一篇連載就夠了。
1. 將坦率做到極致!（來自 Kim Scott，曾經(jīng)擔(dān)任 Twitter、Shyp、Qualtrics 等多家公司的管理顧問，如今她正在創(chuàng)業(yè)。）
依靠極致的坦率，Kim Scott 開創(chuàng)了屬于自己的事業(yè)，在她的公司，沒有廢話，所有人都熱愛自己手頭的工作，每一個(gè)人都完美融于團(tuán)隊(duì)。
她的核心管理理念就這么一點(diǎn)： 極致的坦率。一般來說，老板們?cè)诳吹絾T工把事情搞砸的時(shí)候都要讓他們知道，但是往往現(xiàn)實(shí)中老板們不會(huì)這么敞亮透明。為了滿足其他人管理上的需要，Scott 拿出了這樣一個(gè)象限圖，讓這一切變得簡單易行。
Y 軸是個(gè)人關(guān)愛程度，而 X 軸是直接發(fā)起挑戰(zhàn)，那么你需要達(dá)到的效果是落在右上象限中，這是「極致的坦率」最能凸顯的地方： 既能保證對(duì)個(gè)體員工的關(guān)愛，又能給她們帶來更多有意義的，實(shí)質(zhì)性的挑戰(zhàn)。Scott 對(duì)此總結(jié)道：「極致的坦率帶來謙遜的態(tài)度、效果即時(shí)呈現(xiàn)，如果是表揚(yáng)，就放到公眾場合；如果是批評(píng)，就放到私人場合。它就事論事，不帶個(gè)人偏見和感情色彩。」
極致的坦率，身位老板或者創(chuàng)業(yè)者的你做到了嗎？敢做到嗎？又或者還是選擇一套面厚心黑的管理哲學(xué)呢？
3. 跟 Slack 學(xué)習(xí)打造快速敏捷的反饋機(jī)制（來自 Slack 公司 CEO Stewart Butterfield）
Slack 如今早已經(jīng)成為了萬千用戶的寵兒，資本市場中閃閃發(fā)光的獨(dú)角獸。CEO Stewart Butterfield 和他的團(tuán)隊(duì)是怎么做到這一切的？
從一開始，他們就在好幾個(gè)月中一直維持「測(cè)試版」的狀態(tài)，在這段時(shí)間內(nèi)充分地了解用戶的需求，收集各種數(shù)據(jù)來支持下面產(chǎn)品的研發(fā)和改進(jìn)。Butterfield 在接受采訪時(shí)表示：「各種渠道匯集而來的信息，我們沒有錯(cuò)過任何一條。用戶之間互相分享的信息，抑或是他們直接發(fā)給我們的信息，我們做到了深入的分析、統(tǒng)計(jì)，洞察一切的程度無人能比?！?/p>
也正是在這樣的反饋機(jī)制下，他們更清楚顧客在使用軟件上最看重哪些功能，將用戶最關(guān)心的環(huán)節(jié)不斷做優(yōu)化，比如「搜索」、「同步」、以及「簡單的文件分享功能」。從量化評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)來看，這也給了公司在評(píng)判成敗上很好的標(biāo)尺。
他們確信：一旦在 Slack 這個(gè)平臺(tái)上交互的信息達(dá)到了 3000 條，那么這就意味著用戶「上癮」了。Slack 正是在試運(yùn)營過程中不斷地摸索、嘗試、修正、提升用戶體驗(yàn)，使得客戶終于達(dá)到了關(guān)鍵性的標(biāo)桿：3000 條信息。
3. 分享你的「樂高」積木?。▉碜?Quip? 的 COO Molly Graham，曾任 Facebook 企業(yè)文化負(fù)責(zé)人。）
Molly Graham 表示：「如果要我對(duì)公司的規(guī)?；瘮U(kuò)張做一個(gè)生動(dòng)形象的比喻，那么我會(huì)說它就像是眾人利用樂高積木搭造一個(gè)摩天大廈?！?/p>
從一開始，初創(chuàng)公司里的每一個(gè)人都是摩拳擦掌，躍躍欲試，覺得自己終于有了大展拳腳的天地。但是當(dāng)你的公司開始?jí)汛?，一些有趣的事情開始發(fā)生了：人們開始覺得緊張，當(dāng)新的崗位角色出現(xiàn)之后，人們的心情像是坐過山車一樣上下起伏：等等，這個(gè)新人會(huì)不會(huì)取代我的工作呢？如果他們把手頭上的事情搞砸該怎么辦？我現(xiàn)在應(yīng)該做什么？」
當(dāng)公司的新面孔越來越多，疑慮的情緒就會(huì)越來越濃，這就像是逼迫孩子們把手里心愛的樂高玩具分享出來。在公司規(guī)模化擴(kuò)張的過程中，你就應(yīng)該去直面這個(gè)事實(shí)并且踐行：
把責(zé)任不斷拆解分?jǐn)傁氯?，鼓?lì)每一個(gè)人把手中的「 樂高玩具」 拿出來分享，這是繼續(xù)前行，打造更大、更好的產(chǎn)品時(shí)唯一的途徑。
4. 讓追求速度成為一種習(xí)慣（來自 Upstart CEO Dave Girouard，曾是 Google 企業(yè)級(jí)應(yīng)用開發(fā)的負(fù)責(zé)人）
Dave Girouard 表示：「當(dāng)市場上所有的公司條件都相同，那么自然誰動(dòng)作最快誰就率先勝出。速度是決定一切的關(guān)鍵因素，你現(xiàn)在所能看到的大部分行業(yè)都無法逃脫這個(gè)定律，這是不容 領(lǐng)導(dǎo)者 忽視的關(guān)鍵點(diǎn)?！?br /> 并且，他總結(jié)道：「我相信追求速度就跟每天的健身訓(xùn)練以及飲食習(xí)慣一樣，都能培養(yǎng)成為習(xí)慣。」
當(dāng)你在做決策的時(shí)候你必須先考量它值得你花多少時(shí)間來考慮。 事實(shí)上，大部分決策出現(xiàn)的時(shí)機(jī)都比是什么決策來得更加重要，大部分的決策只需要 10 分鐘以內(nèi)就能搞定， 只有很少的決策需要長達(dá)幾天的爭論以及分析。
并且，當(dāng)你在踐行的時(shí)候，你要持續(xù)不斷地問自己這樣一個(gè)問題：「我為什么不能把這件事情完成的更快一些。」時(shí)刻在琢磨拿出系統(tǒng)化的解決方案，使得它能夠在現(xiàn)實(shí)層面推動(dòng)公司的前進(jìn)速度。Girouard 總結(jié)的非常好：「好的計(jì)劃如果現(xiàn)在就去執(zhí)行，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過完美的計(jì)劃等待下個(gè)星期去執(zhí)行?！?/p>
? （ Upstart 的 CEO Dave Girouard）
5. 請(qǐng)注意 A 系列融資失敗的可能（來自 First Round 合伙人 Josh Kopelman）
去年， Josh Kopelman 觀察到了這樣一個(gè)現(xiàn)象：種子期融資的公司數(shù)量最近上漲了四倍，其中絕大多數(shù)的公司在種子期的融資額甚至比以往 A 系列融資額還要高。不知不覺中，A 系列融資失敗案例開始逐漸增加。 公司曾經(jīng)覺得在資本市場上獲取資金實(shí)在太容易了，而在 A 系列融資時(shí)才幡然醒悟一切都想的太簡單了。
Kopelman 的主張： 現(xiàn)在的種子期融資已經(jīng)不同于以往，創(chuàng)始人們應(yīng)該端正心態(tài)，未雨綢繆，比如他身邊的一些比較機(jī)靈的創(chuàng)始人在種子期就在融資額上爭取較大的數(shù)字，這樣給他們?cè)谙乱淮稳谫Y之前留有足夠的緩沖期。
他同時(shí)還建議創(chuàng)始人們應(yīng)該在投資人中間做出取舍鑒別，有一些投資人愿意挽起袖子，打開門歡迎創(chuàng)業(yè)者，在下一輪融資時(shí)給予切實(shí)的幫助，這些投資人才是創(chuàng)業(yè)者需要爭取的對(duì)象。一旦爭取到融資，請(qǐng)保證這筆錢能躺在銀行賬面上，保持較低的資金損耗率，直到你真正找到產(chǎn)品市場契合點(diǎn)。
6. 你的團(tuán)隊(duì)能力 = 你個(gè)人的執(zhí)行力（連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，工程技術(shù)管理之星 Jessica Mckellar）
Jessica Mckellar （上圖）已經(jīng)聯(lián)合創(chuàng)辦了兩家初創(chuàng)公司，并且先后成功賣出，她已經(jīng)成為了科技圈里上升速度最快的工程技術(shù)之星，這一切都得歸功于她行之有效的工程管理方法，這不僅僅是因?yàn)樗诰幊填I(lǐng)域的造詣?dòng)卸嗝锤呱?，更重要的是她總結(jié)出來的這樣一條真理：
「你需要無時(shí)無刻不在提升團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的能力。你的執(zhí)行力是通過整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力體現(xiàn)出來?！?/p>
如果你一旦涉足工程技術(shù)管理領(lǐng)域，那么你的眼光就要從代碼庫中抽離出來，并且逐漸接受這樣一個(gè)事實(shí)：你不會(huì)再負(fù)責(zé)完成任何具體的工作了。這個(gè)時(shí)候你的頭腦中只會(huì)想著一件事：「只有讓你的團(tuán)隊(duì)成員不斷地發(fā)展個(gè)人的能力，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，也就是你所能完成的工作量，才能呈現(xiàn)指數(shù)化增長?！?/p>
這里面的訣竅就是根據(jù)每個(gè)人的能力、興趣分配不同的工作任務(wù)，了解他們真正想要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值是什么，了解每一個(gè)人工作背后的動(dòng)機(jī)是什么。除此之外，試著在經(jīng)驗(yàn)豐富和經(jīng)驗(yàn)尚淺的工程師之間搭起橋梁，并且經(jīng)常性地去分享專業(yè)知識(shí)。確保團(tuán)隊(duì)成員的交流是相互展開，而不是單方面的灌輸。做到這一切，你就勝任了工程技術(shù)管理的崗位角色。
7. 扔掉簡歷，去尋找應(yīng)聘者身上真正閃光的地方。（來自 Kristen Hamilton，專門做企業(yè)培訓(xùn)的初創(chuàng)公司 Koru 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO）
很多應(yīng)聘者的簡歷都很光鮮，但是在初創(chuàng)公司工作時(shí)卻帶來層出不窮的麻煩。是時(shí)候重新思考是好員工的標(biāo)準(zhǔn)，素質(zhì)到底是什么了。
Kristen Hamilton 一直相信每一個(gè)崗位所要求的素質(zhì)是不一樣的，只有把人放在合適的工作崗位上，讓他們能夠發(fā)揮所長，公司的人力資源招聘才有意義。并且，她在人力資源的篩選中構(gòu)建了非常清晰的框架，開發(fā)了一套面試時(shí)需要回答的問題，針對(duì)每一個(gè)素質(zhì)安排了專門的測(cè)試， 這些素質(zhì)包括了：堅(jiān)韌、活力、影響力、團(tuán)隊(duì)精神、主人翁意識(shí)、好奇心、精致。
那么對(duì)于初創(chuàng)公司來說應(yīng)該怎么做呢？根據(jù)你的創(chuàng)業(yè)內(nèi)容來選擇對(duì)你公司來說最為重要的素質(zhì)，然后圍繞這些素質(zhì)做層層的篩選和測(cè)試，忘掉簡歷吧，初創(chuàng)公司的招聘從一開始就值得付出全部的精力。
8. 按照下面的步驟來獲得持續(xù)性增長。
增長不僅僅是關(guān)乎用戶獲取。用戶獲取只是為了建立實(shí)質(zhì)性擴(kuò)張，四個(gè)步驟中的第一步而已。Facebook 的早期增長負(fù)責(zé)人曾經(jīng)這么總結(jié)過四步法：
用戶獲取：你如何讓人們紛至沓來扣響你的門？
激活：你如何讓他們開始真正投入到產(chǎn)品使用當(dāng)中？
互動(dòng)：你該如何讓他們持續(xù)性地使用產(chǎn)品，并且一而再、再而三地返回？
病毒性傳播：你如何能讓用戶邀請(qǐng)別人也加入進(jìn)來，一同使用你的產(chǎn)品？
每一步的實(shí)現(xiàn)都需要從多個(gè)角度來一起發(fā)力，就拿「用戶獲取」來舉例子吧。你需要思考產(chǎn)品曝光度、App 安裝、定價(jià)策略等等一系列策略?！赣脩臬@取」其實(shí)是了解人們是如何發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和分享產(chǎn)品的，并且設(shè)計(jì)好自己的產(chǎn)品策略，最終導(dǎo)致你想要的行為出現(xiàn)。
進(jìn)一步的談到「激活」，那么它就要求廣泛的可用性測(cè)試，以及在產(chǎn)品易用上手程度，為什么人們會(huì)第二次甚至第三次回到你的產(chǎn)品使用當(dāng)中？你激活了越多的用戶，那么你能夠展開互動(dòng)的受眾也就越多。這時(shí)候項(xiàng)目才真正開始從地面「起飛」……
9. 為新經(jīng)理設(shè)計(jì)為期 90 天的過渡計(jì)劃（來自 David Loftesness）
工程師向經(jīng)理角色過渡，很多公司都為之頭疼不已，但是 David Loftesness 卻有著獨(dú)到之處：他不斷推動(dòng)程序員進(jìn)入到第一領(lǐng)導(dǎo)人的崗位中，在實(shí)踐了無數(shù)次之后，總結(jié)出來了一套系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)理論：為新上任的經(jīng)理準(zhǔn)備的為期 90 天的計(jì)劃。
這 90 天計(jì)劃分成三個(gè)階段。
第一個(gè)階段：完成必要的知識(shí)儲(chǔ)備（第一天到第三十天）；第二個(gè)階段：尋找到你的節(jié)奏（第 31 天到第 60 天），第三階段：評(píng)估自身（第 61 天到第 90 天）。
這樣的框架并不僅僅適用于工程部分，所有公司職能部門的新人菜鳥都可以依循這樣的路徑，找到自己最為理想的職業(yè)發(fā)展道路，最后所獲得的成果往往遠(yuǎn)超他們的預(yù)期。個(gè)人發(fā)展和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得到了無縫的對(duì)接。
他說道：「經(jīng)理是一個(gè)全新的工作，別覺得自己能夠擺弄一些管理上的術(shù)語就覺得自己是一個(gè)經(jīng)理了。你成為經(jīng)理之后，每一個(gè)人的工作幸福度、工作效率都系于你的肩膀之上。你對(duì)工作結(jié)果負(fù)有直接責(zé)任，但是過程卻不是由你來完成?！?/p>
試著依靠 Loftesness 的計(jì)劃來完成一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的華麗轉(zhuǎn)身吧！
10. 讓績效現(xiàn)在就成為重點(diǎn)，而不是把它放在以后。（來自 Max Ventilla，AltSchool 的 CEO）
自從 3013 年以來，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 一直致力于重新定義「教育是什么？」為了完成自己的宏偉藍(lán)圖，她從當(dāng)年在 Google 的工作經(jīng)歷中汲取經(jīng)驗(yàn)，借鑒了 Google 內(nèi)部的績效評(píng)估系統(tǒng)。在 Google 的工作經(jīng)歷讓他意識(shí)到：無論這個(gè)公司是大是小，處于哪個(gè)發(fā)展階段，公司都能夠從正規(guī)的績效評(píng)估過程中換得極大的推動(dòng)。
Google 的績效評(píng)估系統(tǒng)當(dāng)然不會(huì)直接適用于初創(chuàng)公司，它需要做些許的修改，比如考慮到初創(chuàng)公司所特有的超高靈活性，所以一年一次的評(píng)估改成了一個(gè)季度一次，他親自設(shè)計(jì)試驗(yàn)，不斷地展開調(diào)研，在每一個(gè)季度的評(píng)估周期中對(duì)績效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行快速迭代更新，并且主導(dǎo)了 10 輪以上的評(píng)估，從這些評(píng)估中收集到大量的數(shù)據(jù)，借此不斷縮短每一次評(píng)估所需要的時(shí)間。
他自己也承認(rèn)：「我這么做也許在別人看來是有點(diǎn)兒過于復(fù)雜了。但是我們考慮的不是眼前利益的得失，而是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，以及公司內(nèi)部健康程度上的把控?！故聦?shí)上，如此的苦心經(jīng)營確實(shí)換來了成績。公司的規(guī)模擴(kuò)大并沒有拖慢前進(jìn)的速度，相反，公司所處的每一個(gè)階段有著相匹配的組織結(jié)構(gòu)以及人員配置。
11. 用「原則」來替換「規(guī)章」（來自 Mike Curitis，Airbnb 工程副總經(jīng)理）
想要根除掉初創(chuàng)公司內(nèi)部逐漸養(yǎng)成的「官僚作風(fēng)」嗎？ 其實(shí)很簡單，就是讓人們開始選擇相信「原則」而遠(yuǎn)離「政策」。這是 Aribnb 的工程副總經(jīng)理 Mike Curitis（如上圖） 給出的建議。每一個(gè)初創(chuàng)公司都需要破解這樣的難題：隨著公司規(guī)模的日益壯大，官僚作風(fēng)開始逐漸興起，工作效率開始降低，公司前進(jìn)猶如在泥潭之中步履維艱。而 Airbnb 給我們做了很好的示范：
被替換的規(guī)章：所有的費(fèi)用都需要提前審批
所有人遵從的原則：首先從自己的視角出發(fā)，看這筆支出是否應(yīng)該花，如果自己沒有任何疑問，那么就自行決定，如果這個(gè)決策有了稍微的猶豫，那么你需要跟你的經(jīng)理商量。
Curtis 曾這么感慨：「關(guān)于花銷上審批的繁瑣讓我痛不欲生?！笰irbnb 之前的制度就是非常呆板僵化的。所有的花銷，不管是大是小都需要提交申請(qǐng)報(bào)告以獲得批準(zhǔn)。后來他做了全面的革新， 將一些簡單的判斷交還到每個(gè)員工的手里：比如以 500 美金作為一個(gè)分界線，如果過了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么需要跟經(jīng)理申請(qǐng)，如果在此標(biāo)準(zhǔn)之下，那么自行決定。 結(jié)果呢？出乎很多人的意料，并不存在亂花錢的現(xiàn)象，相反還節(jié)省了很多時(shí)間。每個(gè)人都為之遵守的原則劃出了一個(gè)圈，大家都知道什么是對(duì)公司有益的，正確的事情。
當(dāng)然這跟公司文化也有關(guān)系，為了構(gòu)建出這樣人人為公司考慮的文化，需要做到兩點(diǎn)： 一是正向的引導(dǎo)及強(qiáng)化；二是組織內(nèi)部群體壓力。
12. 釋放效率，讓公司加速成長?。▉碜詎bsp;Adam Pisoni，Yammer 的前聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CTO，現(xiàn)任 Always Be Learning 的 CEO）
Adam Pisoni 極其擅長打造一個(gè)高效、靈活，尤其能對(duì)市場做到快速響應(yīng)的公司。如果你是老板，你如何能夠從僵化呆板的計(jì)劃中抽身出來，在面對(duì)客戶每分每秒提出的需求上做到實(shí)時(shí)的響應(yīng)？要做到這一點(diǎn)，需要這樣一個(gè)看似說不通的觀念：「一旦未來變得不可預(yù)測(cè)，那么效率就會(huì)變成你的敵人?！篂榱私忉屵@句話是什么意思，他將一個(gè)公司的狀態(tài)分成了下面的三種情況：
為了打造一個(gè)更具響應(yīng)能力的公司，你需要盡可能圖中棍子紅藍(lán)綠的三個(gè)軸點(diǎn)盡可能往右邊移動(dòng)，請(qǐng)注意它們是位于一根棍子上，作用力也是相互影響的。在圖的左邊，想象一個(gè)組織具有最大程度的保密性，嚴(yán)格的計(jì)劃和充分的控制，想象一下它在處理一個(gè)問題時(shí)的表現(xiàn)是怎樣的；然后讓我們?cè)倩氐接疫?，想象一下如果這家公司的透明度最大化，與此同時(shí)權(quán)力下放程度和實(shí)驗(yàn)性也做到最大化，在解決相同的一個(gè)問題上面又會(huì)有著怎樣不同的表現(xiàn)。努力促使持久的改變發(fā)生，這將影響到每天做出的決策，讓公司的效率大大提升，在面對(duì)市場時(shí)的響應(yīng)能力也會(huì)大大增強(qiáng)?！?/p>
13. 利用每天 15 分鐘的訓(xùn)練來躲避領(lǐng)導(dǎo)力陷阱（Chris Holmberg，商業(yè)培訓(xùn)，管理運(yùn)營領(lǐng)域的資深導(dǎo)師。）
CHris Holmberg 已經(jīng)在商業(yè)培訓(xùn)上面執(zhí)教了將近 30 年，跟他合作的人既有來自小型初創(chuàng)公司的，也有來自跨國大公司的。用他的話來說，他是在構(gòu)建一種全新的商業(yè)思考模式，能夠應(yīng)付你工作中所出現(xiàn)的一切挑戰(zhàn)。
他的核心理念是每天 15 分鐘的反思訓(xùn)練。這是一次發(fā)生在安靜環(huán)境中真正的反思：利用「它」、「我們」和「我」這三個(gè)視角來看待世界，去想想每天時(shí)間占比結(jié)構(gòu)，每一天問自己下面這些問題：
它：你是否在一天剛開始的時(shí)候就把自己任務(wù)清單上的重要事項(xiàng)逐一完成？你是否做了那些重要且不緊急的事情？
我們：面對(duì)每天跟你打交道的這些人，你是否讓這些人感受到了你的價(jià)值。他們?cè)诟憬佑|之后，是否更具洞察力、更具動(dòng)力和想法？你是否能確保每天都能具有清楚的溝通能力，從而將價(jià)值傳遞給這些人，并且也同時(shí)達(dá)成自己的目標(biāo)？
我：你是如何管理自己的精力以及心情的？自我關(guān)愛的舉措包括了：規(guī)律的健身、豐富合理的飲食、充分的睡眠。這些事跟你的工作內(nèi)容同等重要。如果你自己都照顧不好，你又何談幫助別人呢？
在周末，Holmberg 都要求自己的客戶進(jìn)行為時(shí)一個(gè)小時(shí)的鍛煉，也是在這段時(shí)間里對(duì)過去的一周進(jìn)行總結(jié)，對(duì)接下來的一周會(huì)出現(xiàn)那些挑戰(zhàn)以及機(jī)會(huì)進(jìn)行展望。
14. 持續(xù)測(cè)試新的信息，永遠(yuǎn)別停下腳步。（來自 Gibson Biddle，產(chǎn)品管理、品牌定位專家，曾經(jīng)主導(dǎo)了 Netflix 的早期品牌定位。）
產(chǎn)品管理專家 Gibson Biddle 最得意的案例莫過于 Netflix ，該品牌的初期定位以及影響力的擴(kuò)散離不開他的努力。
在公司初期，打造一家公司的品牌并不僅僅意味著把「品牌承諾」推廣出去， 更重要的是措辭語言，一種能夠直接將全新的商業(yè)模式說的清楚明白的表述方式。早期的品牌建立就是要把這樣的表述據(jù)為己有，讓人一聽到這樣的表述就立刻聯(lián)想到品牌。
就比如在一開始其實(shí)人們都沒有聽說過「在線流媒體」（stream）是什么意思。Biidle 在一開始通過不斷地測(cè)試以及調(diào)整，尤其是在非會(huì)員頁面上的測(cè)試，將品牌一步步地植入人心，并且逐漸提升付費(fèi)用戶轉(zhuǎn)化率。這樣的調(diào)整是多方面的，其中包括了你所使用的語言、你的幻燈片、你的圖片，以及一系列的 A/B 測(cè)試。
15. 公司文化應(yīng)該落實(shí)在更加清楚，可行性較強(qiáng)的語言上。（來自 Jeff Lawson，Twilio 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO。）
Jeff Lawson 現(xiàn)在在構(gòu)建公司文化上面總結(jié)出來了一套經(jīng)驗(yàn)。曾經(jīng)，公司文化是模糊不清，難以捕捉的概念，而他將公司文化分成了三個(gè)階段：表述、實(shí)踐以及改變。Twilio 有 9 條價(jià)值觀，每一條都非常清晰的表述出來，它們是戒律，每一條開頭都是一個(gè)動(dòng)詞，每一條的單詞最多只有 5 個(gè)。Lawson 發(fā)現(xiàn)只有這種精簡到極致，可以拿來行動(dòng)的表述才能對(duì)員工產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。
為了更好地解釋，他拿安然公司和 Twilio 進(jìn)行對(duì)比。安然公司也有著很明顯的價(jià)值觀： 尊重、交流、正直等等。這些品質(zhì)當(dāng)然很重要，但是這些概念太過虛無，難以捕捉，無法落實(shí)在每個(gè)人的行動(dòng)上。這也是安然公司為什么在這些品質(zhì)上漸行漸遠(yuǎn)的原因。為此，他在 Twilio 公司換了一種說法。
「尊重」被「謙遜」所替代。尊重大家都不好理解，那么謙遜在現(xiàn)實(shí)生活中就有更強(qiáng)的指導(dǎo)意義；
「正直」這個(gè)品質(zhì)同樣難以捕捉，為此，他將其替換成了「不要耍小聰明」，這樣一來，所有人的內(nèi)心都有了警戒，品行上面自然端正。
「交流」被「多提問題」所取代。交流的方式如果落實(shí)在工作中，當(dāng)然是鼓勵(lì)大家多提問題，這樣轉(zhuǎn)變一下，公司文化就得到了徹底的踐行！
編譯@花滿樓 ? ? 來源@ TECH2IPO / 創(chuàng)見
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