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榮耀標識任正非蛻變：中國第一個世界頂級的企業戰略浮出水面
2016年伊始，先是快播案引發輿論狂歡，然后是百度貼吧事件引爆全民公憤，反正新的一年開端，中國互聯網展示給社會的，真是滿滿的負能量，仿佛整個行業都是禍害的源泉。不要火急，正能量很快來了。任正非的新年講話不同凡響。任正非個人表現出煥然一新的精神境界，姿態和野心第一次毫無保留地爆棚。華為領袖風范第一次毫無保留地展露，代表著中國高科技企業第一次真正放眼全球，自信和豪邁地瞄準世界最高巔峰發出沖擊，意義非凡。
1月14日，我在朋友圈看到任正非的最新講話，為之一振。我的震動在于，這是我進入中國IT業20多年，看到的第一個瞄準世界第一陣營的中國企業戰略思路。有一種電擊般的振奮感。這是一個全新的任正非，不再是過去他自己呈現的和我們想象的任正非！在年度講話中，任正非以“縱深發展，橫向擴張”為核心，以狼性思維為核心分析了華為要立足主航道，如何在已發現的戰略機會上如何：聚集能量，實施飽和攻擊，迅速做大。尤其是大膽提出，華為消費者業務要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入?？梢哉f，這首先是華為的一次脫胎換骨的升華，也是中國高科技行業的一次里程碑式的升華。
華為及時刷新消費業務目標，果斷調整戰略重點和方向，標志著任正非對于互聯網的認識更進一步，第一次真正超越了自己原來一貫引以為豪的“管道工”思維。這是這位眾人敬仰的企業家一次難能可貴的歷史性蛻變。通篇講話，充滿軍事術語，洋溢戰斗精神?？梢哉f，蓋過他之前所有的精彩發言。因為，這是任正非第一篇真正找到了自信和信念。第一次毫不謙虛和謹慎，甚至有點肆意，有點忘形。坦然呈現了毫不掩飾的、瞄準全球最高目標的豪情壯志。也是第一次看到了清晰的最終目標，縱覽全球，毫無保留地發出了沖鋒陷陣的號角。
我忍不住寫道：“真正世界頂級企業的戰略這下子出來了！再說華為OUT的人落空了。老任和華為與時俱進的能力不能低估?！敝拔乙恢眻猿终J為，華為如果不在智能手機和云計算兩大戰略方向上及時突破，達到世界級領先，華為的未來并不容樂觀。今天，一下子豁然開朗。
為了讓我們好好領略一下華為全新的格局和恢弘的氣勢，我還是要大段引述一下任正非對終端業務的指示：“在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業務的布陣點兵（巴西例外），在終端組織能力不強的國家，各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對于戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售?！贝笥幸挥[眾山小，放眼全球，氣勢如虹的架勢。
與所有顛覆性創新的故事一樣，長期以運營商設備和產品作為主航道的華為，智能手機業務曾經是一個無心插柳柳成蔭的故事。就在2-3年前，華為高層對于終端業務的定位依然不在戰略主航道之內，甚至更早之前，華為都想把終端業務賣掉。但是，今天，任正非毅然把終端作為華為全新的主航道，無疑是華為一次歷史性的轉折和突破。
說真的，作為華為的老朋友，當我2003年第一次參觀華為總部的時候，華為的技術格局、企業戰略和精神狀態就徹底改寫了我對中國IT企業的舊有印象。這么多年來，華為一直是中國高科技的驕傲，也是全球化的先頭兵，國內外贊譽不絕。尤其這兩年，隨著華為運營商業務一一超越所有對手，利潤漸趨豐厚；終端業務開始崛起，勢頭強勁無二；企業業務也有進展，算少有斬獲。華為三箭齊發，形成重疊效應，漸入巔峰狀態，越來越滋潤無比，步入了有史以來最好的日子。但是，我依然覺得華為與全球高科技第一陣營存在明顯落差，甚至不如BAT的前景開闊。而且，內心深處對華為的未來不敢樂觀，甚至擔憂。
就在2015年10月份，《福布斯》刊發了一篇任正非意氣風發指點江山的專訪，對互聯網思維、互聯網+和自主創新等全國熱點進行了一一掃射。我在朋友圈評論道：“今天的華為漸入巔峰，今天的老任步入人生最輝煌。他的商業思想自成體系，完美自恰，領先同一輩太多太多，包括張瑞敏、柳傳志等，但是，今天互聯網一代的商業思想已經從新的緯度噴薄而出。所以，老任的這篇訪談很多人會激賞，但是也有人會不以為然，新的時代的確在不可阻擋地到來。不管華為今天多么絢爛，危機感不會因此而淡去絲毫。”“我也不怕得罪，直接坦誠說幾句吧。就老任自身，通篇是一個賣通信設備的企業家視野，本分嚴謹，絕對代表世界之巔。但是，對于正在席卷人類的、這場消費者層次驅動的互聯網浪潮缺乏深刻的認知，而這才是這個時代變革的風暴眼。所以老任的優點，也就是他的局限性。與當下的互聯網商業思想的確有比較大的距離。”
2014年初，李善友寫了一篇題為《華為正在走向死亡的道路上》的文章，一時刷屏。他寫道：“華為是我最尊敬的中國企業之一，任總也是我極為崇拜的教父級企業家，之前他的很多文章給我啟發。但是這次讀完他的新作，我有一個不好的預感：任總老矣，華為危矣! 任總在這篇文章里所說的“如何做到不必然死亡”，卻處處透露出華為正渾然不覺地走向“必然死亡”?！币晕覍θA為的了解，當然我不認同李善友的武斷。但是，有不少觀點也契合我的思考，我認為華為不至于死亡，但是只能止步于世界二流。道理很簡單，當年與華為競爭的世界級企業，無論是諾基亞、愛立信、北方電訊還是曾經大名鼎鼎朗訊，今天要么不復存在，要么淪為二流，就是最強大的對手思科，今天也只能甘于第二陣營。華為今天已經超越了它們，替代了它們當年的席位，但是與蘋果、谷歌以及亞馬遜和Facebook等相比，那也就是第二陣營而已。而且，這絕不是它們最終可以安穩的歸宿。
我連續兩年參加亞馬遜在拉斯維加斯的云計算大會，看到創業企業、政府機構甚至包括寶潔、可口可樂和通用電氣等公司都紛紛將主營業務轉移到云計算和大數據，大趨勢已經如同滾滾洪流：云計算很快將徹底摧毀基于賣產品和服務的傳統IT業，包括軟件廠商、硬件廠商、網絡設備廠商和傳統IT服務廠商，甚至運行商。這不僅僅因為降低成本問題，更在于傳統IT產品銷售模式已經無法適應和適用與云計算。無論操作系統、數據庫和各種應用軟件在云計算方面都需要全部重寫，服務器、網絡設備和帶寬等都需要重新設計。甚至Oracle云計算的CPU芯片都開始重新設計。所以，隨著云計算崛起，傳統IT產業如同破銅爛鐵，將被越來越多的主流客戶遺棄。包括國內所謂的去IOE，其實根本不是因為安全問題，而是因為IOE產品難以適應云計算的需求。無疑，云計算的顛覆性將重新格式化整個IT產業，這是IT業有史以來最大的一場革命。我們熟悉并敬仰無數年的IT巨頭們，IBM、惠普、思科、戴爾、EMC、Oracle、SAP、微軟等，一個也無法逃脫這場大沖擊。中國的華為和聯想，也不可能幸免?？梢哉f，所有動作遲緩的下一個十年都將面臨恐龍般滅絕的命運，轉型成功終究也是低概率的事件。數萬億美元市場價值將灰飛煙滅，當然新的更大的數萬億美元將噴薄而出。2020年應該就是這場超級沖擊波的拐點所在。
2015年華為整體收入超過600億美元，第一次全面超過了思科的500億美元。其中消費業務200億美元，其他兩塊400億美元。按照原來華為的目標，2020年華為整體收入達到1000億美元。而根據最新的目標，單是消費業務部門就要達到1000億美元，華為整體肯定就突破1500億美元。目前全球高科技神話般的企業——蘋果，年度收入大約2300億美元。IBM、惠普、微軟等美國老牌IT巨頭，收入在1000億美元左右，已經上攻乏力。所以，華為1500億美元的目標這個新高度，可以昂然挺進世界第一陣營。收入當然不是唯一的指標，更重要的還在于企業的市場掌控力。
在IT老友會的微信群中，我的評論得到了余承東的回復：“過去4年收入增長了5倍，過去基數不大。但如今消費者業務年收入205億美元的時候，5年爭取1000億美金年收入，挑戰很巨大?。”仨毐M快構筑起強大的組織與干部隊伍能力，及各項核心業務模塊的核心能力，集團真正放權，真正讓消費者業務按照B2C行業規律來運作，讓生產關系解放生產力，才有可能??！”挑戰是毫無疑問的，但是，余承東的興奮和斗志也是毫不掩飾的。要知道，華為2015年智能手機銷量超過1億臺（蘋果為3億臺）。假設保持智能手機的平均單價不變（實際上整個行業都會下探），2020年華為智能手機的銷量大致要在5億臺左右。而根據預測，2020年全球智能手機的銷量大約是20億臺。意味著華為的市場份額要占據25%。不僅僅要超越蘋果，也肯定得把三星拉下馬來，成為全球第一。
1999年，當中國互聯網剛剛興起，三大門戶陸續準備上市，那時候中國互聯網創業者最野心勃勃的夢想就是創辦一個10億美元級的公司。而那時候，彼岸的微軟和思科，市場價值都先后突破5000億美元，登上世界之巔。2005年8月5日，百度上市，股價暴漲之后接近50億美元。2007年，阿里巴巴上市第一天，市值達到200億美元，中國互聯網第一次邁過了百億美元大關。2011年5月，騰訊市值超過500億美元。2013年，騰訊又將高度提升到1000億美元，并于2014年3月突破1500億美元。2014年9月19，阿里巴巴上市，市值超過2300億美元。2014年10月28日，市值突破2500億美元，隨后最高探頂到3000億美元。至此，人們肯定認可，中國躋身全球高科技第一陣營的肯定非BAT莫屬。但是，2015年，BAT市值遭遇滑鐵盧。三家公司距離最高點，一共損失了2000億美元。第一次遭遇集體困境。而這個瓶頸，就在于BAT全球化全面受困。可以肯定的是，只要BAT不能完成全球化，依然固守國內，安心享受中國的人口紅利，國內市場份額再高，就無力繼續走向5000億美元的第一陣營標桿線?，F在看來，已經完成全球化的華為大有后來居上的勢頭。毫無疑問，2020年全球高科技第一陣營的企業，首先，一定是能夠直接掌控10億級全球消費者，能夠形成實時動態響應的強粘性服務，隨時洞穿消費行為，主導產品和服務的完善；其次，一定是匯聚數以萬計合作伙伴的互聯網生態型平臺，不再是一個傳統封閉型的組織形態，單打獨斗。顯然，以這兩個要求，華為還任重道遠。目前的候選企業，除了蘋果、谷歌、亞馬遜、Facebook之外，還有正在奮力轉型的微軟以及三星，然后就是中國的阿里和騰訊。究竟哪些企業可以脫穎而出？這場中美之間高科技的巔峰對決，將直接決定中美未來的全球格局和力量博弈。
顯然，華為的未來也沒有如此輕松。除了消費業務的固有挑戰之外，智能手機的價值并不在硬件本身，未來的商業模式不在于硬件一次性銷售，而在于成為用戶強粘性的網絡空間第一入口。這就要求華為真正形成互聯網模式的全新服務體系和生態系統。更重要的是，華為如果不能在云計算方面快步趕上，不縮短與亞馬遜的技術差距，以及在決心和力度上與阿里看齊，那么，華為傳統的核心業務，依然將受到云計算巨大的沖突。所以，今天的戰略轉變，僅僅是一個開始而已。華為需要調整和突破的東西，還有太多太多，包括任正非的商業思想和戰略思維。如果說真正的互聯網思維分為道法術三個境界，那么，余承東率領的智能手機崛起，代表了華為在“術”層面的挺進；這篇講話的全新戰略代表了在“法”層面的突破；當然，任正非有此視野和境界，華為未來在“道”層面的突破也值得期許。
這一次，無論是老牌勁敵思科，還是新神話蘋果，在任正非心里，再也沒有畏懼和謙讓；會當凌絕頂，指點全球200多個國家和地區，仿佛世界盡在掌控。我第一次承認，老任不老，華為還有新的可能性。在這股豪氣和霸氣面前，第一次覺得馬云遜色了，馬化騰需要升級了，李彥宏更是需要格式化了。可以說，華為的煥然一新和脫穎而出，將中國高科技帶入一個全新的境界。對于今天陷入戰略迷途的BAT，也是最好的激勵和參照。一個年逾七旬的企業家都可以如此與時俱進，充滿激情，BAT們難道會繼續故步自封？因為，華為一枝獨秀是遠遠不夠的，一大批中國高科技企業順利挺進全球，中國的崛起才是順理成章的！
附任正非講話正文
任正非在2016年1月13日華為市場工作大會上的演講
一、要敢于在戰略機會點上，聚集能量，實施飽和攻擊。
當前4K/2K/4G和企業政府對云服務的需求，使網絡及數據中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。
在知識產權的核保護傘下，要加快170個國家的終端業務的布陣點兵（巴西例外），在終端組織能力不強的國家，各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織，與終端同考核、同待遇。對于戰略重點市場，終端組織可以插進去直線管理，原創立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰略機會市場，可以交給當地代表處管理，消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力，要聚焦能夠形成規模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入，在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利，庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌，通過中高端帶動中低端的銷售。
企業業務要抓住成功的部分，先縱向發展，再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求，都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子，失去戰略聚焦大機會。
“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與范圍，這就是權利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。
要逐步形成各領域的專業職員層，他們不需要循環流動，不需要跨領域成長，只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制，可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作，能簡單、快捷；指令性的錯誤，應由指令下達者負責。
加快行政服務的市場化與慧通碎片業務的私有化進程，它們的任務是繁榮園區，減少職員。
二、要不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚
我們要對各級優秀干部循環賦能，要在責任結果的基礎上，大力選拔干部，內生成長永遠是我們主要的干部路線。我們要用開放的心胸，引進各種優秀人才，要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。
我們要不拘一格的選拔使用一切的優秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經歷，只要他適合攻擊“上甘嶺”（各部門、各專業、各類工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）我們對人才不要求全責備。求全責備優秀人才選拔不上來，“完人“也許做不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外，對工作中的差錯，要寬容，不搶答的干部不一定是好干部?？达L使舵，跟人，站隊，容易產生機會主義、選拔各級干部要實行少數服從多數的表決制，向上級團隊報告應是本團隊的集體意見，應告知上級團隊每一個人。私下與上級團隊溝通的內容，以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通，對破格提拔的，推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的一票否決，但否決其只有六個月，六個月后可以重新提名，已改正，不再否決，就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰場。
精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每個階層、每個類別，有工作的地方，就有精英。做面條有面條精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英……。我們的政策要覆蓋激勵所有精英，形成組織合力，千軍萬馬搞好質量，提高效率，增加效益。
我們要精減非主航道、非戰略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利，不是過程。各主戰場部門，不要排斥其他項目調整進入的骨干，不要借口他們的專業不合適。顛覆往往都是外行人干的，年青人從事的工作往往與他所學的專業無關、顛覆舊中國的是兩個醫生。在一些戰役關鍵時刻，戰略預備隊也打光了，常常是衛生員、炊事員、理發員、警衛員、通信兵……組成的雜牌部隊投入進去，是贏得勝利天平的最后一根稻草。各級主管要有全局觀，讓干部循環流動起來，你不放一些優秀干部走入主戰場，讓他們失去立功的機會，結果，比他們更年青的人升為將領，他們會真心擁護你嗎？你轄區的新生力量沒有了晉升機會，他們會擁護你嗎？你以為扣住人你就會成功嗎？君不知二十多年來，華為走出去多少優秀青年，留下我們這些“傻子”，他們不走有我們這些“傻瓜”的機會嗎？他們把勝利的光榮讓給了我們，我們不是受到家人的表揚了嗎？我們既然胸懷世界，就要敢于氣吞山河，團結一切你不愿意團結的人，反對過你而且有反對了的人，也包括反錯了的人。
我們要提高作戰隊伍的能力，“少將”，連長首先必須是少將，他們必須具有管理確定性的能力，以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師一級的火力。機關的主管，必須有成功的實踐經驗，而且必須不斷循環上戰場，為何不可以再有“中將”班長呢？少將上前線，不僅自己貼身現實，而且對年輕苗子的感染力，是非常有力的傳幫帶。
我們要堅持每年從應屆生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不讓我們的作戰梯隊有斷代的問題。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龍卷風”“牽手”“被綁匪樹立的‘楷?！薄?，不是一代將星在閃爍嗎？
我們年輕人不僅僅要有血性，也要容許一部分人溫情脈脈，工作慢條斯理，執著認真，做好狽的工作?！耙磺袨榱藙倮笔俏覀児餐男脑?。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。
一切作戰主管，關注的是勝利，要把確定性的事權，分給職能部門；一切平臺主管，眼睛應是盯著前線，驅使自己的部門，及時、準確提供服務與支持，你們的考核是你們服務事項的結果。前方打了敗仗，你也是敗將。我們要善于在成功中，找到失誤，在失敗中找到為什么，古人尚有退堂思，我們自己難道就不能總結反思一下嗎？失敗中也有英雄，主管的失誤不要掩埋將士的努力，他們中也有可歌可泣的。
我們各級主管的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制，導致內部的機制簡單，風氣正派，腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向，必然是優秀干部倍出，迎合作風消失。
基層干部我們要重視他們的意志力，毅力的培養和選拔，他們努力奮斗，一時成績不佳，要幫助、輔導；中、高級干部是重視他們的組織能力與協調能力，要學會激活整個組織，充分利用平臺，學習別人的經驗；高級干部要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置；節奏是什么，審時度勢，因勢利導，就是灰度。
凡是工作得好的，都是分權合理的部門，事無巨細、眉毛胡子一把抓的人，就不適合作為主管。
三、我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進，面對目標我們也要有靈活機動的戰略戰術。一線主管的目標是勝利，是責任結果評價你們，而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們，我們要用自己的青春去創造奇跡。
一旦戰略方向及布局確定后，我們要堅定不移前進，絕不動搖，毫不猶豫。未來二、三十年的世界會爆發一場巨大的技術革命，這是人類社會五千年來不曾有過的，其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年，我們十幾萬人一同努力劃槳，已經把華為的航母劃到起跑線上了。我們要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻擊前進，努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上，承擔起引領發展的責任，不可以自己為中心，不能以保護自己建立規則。我們要向ITU\3GPP\IETF學習，建立開放的架構，促使數萬公司一同服務信息社會，以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣的開放，像蘋果、谷歌一樣的鏈接數十萬合作伙伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。
我們也絕不在困難面前退縮，也不再負議論中猶豫，不然大軍突然轉向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動，大戰役也無密可保，我們現在就是征求意見：方向對不對；時間是不是到機會點了；二十多年來我們儲備的能量夠不夠；戰略后備部隊的前仆后繼有沒有準備好；有沒有挫折時的預案……我們即使有了正確的戰略，我們現在的各級主管與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中不斷完善，從機制和制度上，全面構建自我批判的能力，通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中，我們會不斷地聽取所有批評，不斷糾偏。
我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單，更快捷，更安全。
勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的，因為我們的面前是“蚊子龍卷風”、“牽手”……背后是十幾萬英勇的員工，我們沒有不成功的理由。
本文首發于2016年1月16日《21世紀經濟報道》13評論版，題為《任正非蛻變：中國第一個世界頂級的企業戰略浮出水面》，作者方興東。
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