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HubSpot 已經(jīng) 9 歲了，我認為前 6，7 年時間公司都是處于「初創(chuàng)公司」階段，在這個時間我們尋找到了「市場產(chǎn)品契合點」、「尋找到第一批愿意付費的客戶」。之后的 2，3 年時間里，我們處于「規(guī)?；鲩L」階段。在這個時間里我們不斷地給增長引擎加油，在一個充滿潛力的市場里快速增長，并且樹立了很好的壁壘以防止后來的新人入場對我們構成威脅。在這段快速規(guī)?；鲩L的時間里，一位 CEO 所必須具備的技能跟當初「初創(chuàng)公司階段」有著很大的不同。本文就是主要說明公司規(guī)?；鲩L階段中，一位創(chuàng)始人所應該具備的，特有的條件、素質以及技能。

管理指標：雇員推薦值

多年以來，我們一直給員工一份個人能力提升問卷。這份問卷中包含了兩個標準問題。第一個：「如果現(xiàn)在要你把 Hubspot 推薦給你的朋友，讓他也來咱們的團隊工作，推薦力度是以從 0 到 10 依次增強的數(shù)字為代表，那么你會選幾呢？」第二個問題：「為什么？」這份問卷是匿名的，對我們管理團隊來說具有重大的意義。下面是原因：

這么做的好處之一就是能夠評估 HubSpot 里面每一個部門員工對其主管的信任程度。其實不止一次，我所得到的問卷都呈現(xiàn)了評價下滑的趨勢。一旦出現(xiàn)了這樣的情況，接下來我們就會做非常合乎邏輯的事情：

我們把過去的調(diào)研結果收集統(tǒng)計，其中包括了員工的留言，整理成一套東西拿給部門領導看，然后讓他們制定出一個針對性的計劃，將這個勢頭扭轉過來。有些時候錯誤得到了糾正。但是還有很多時候，情況得到改善了一小段時間之后，調(diào)查問卷中又會出現(xiàn)差評。于是我們再次給經(jīng)理們機會，結果還是不理想，之后我們就會從經(jīng)理身上尋找原因，看他是否缺少一些必備的技能或者素質。

如果這方面的可能也被堵死。最終我們就會選擇將其換掉，選擇新人就任部門經(jīng)理一位。這樣做的效果非常明顯，調(diào)查問卷所得的分數(shù)一路飆升。這個經(jīng)歷讓我得出來以下的結論：

1. 一旦團隊成員對領導失去了信心，這種信心很有可能再也找不回來。

2. 如果你將這個領導換下，選擇啟用一個非常具有能力的新人，團隊的士氣將會立刻得到振作！

3. 部門經(jīng)理當然都有優(yōu)缺點，所以團隊一時出現(xiàn)負面評價是完全可以理解的，尤其是初創(chuàng)公司規(guī)?；l(fā)展階段，面對團隊的急速擴張，任何人都難免有出現(xiàn)失誤，應付不來的時候。面對這些情況，往往我首先會積極配合這些部門經(jīng)理的工作，挖出困擾他們工作已久的管理問題并加以解決。

4. 在初創(chuàng)公司階段，我就壓根不怎么重視「管理經(jīng)驗」，但是到了規(guī)?；l(fā)展階段，「管理經(jīng)驗」的地位重要性就凸顯出來了。

為你提出的問題：

1: 你的經(jīng)理的管理能力是否隨著團隊的規(guī)?；鲩L而得到相應的提升呢？

2. 你憑什么得出上面的結論來的呢？

公司價值 > 團隊價值 > 自身價值

在規(guī)?；l(fā)展階段，我認為公司要逐漸擁有一套非常合理的層級結構，這個結構設計是需要按照下面的思路，有限次序來展開的。

首先是帶來公司層面的價值，接著是團隊層面、最后是個人層面。往往部門經(jīng)理，團隊負責人在規(guī)模化發(fā)展階段跌了跟頭，那都是因為他們把這個優(yōu)先次序給搞錯了。在幾乎所有這類情況中，沒有經(jīng)驗的經(jīng)理往往都會將自己的團隊置于最高層面，以一種非常溺愛的態(tài)度面對每一個團隊成員。他為團隊爭取更多的預算，將團隊的利益置于公司利益之上。如此寵愛慣著團隊的方式也許會在短時間內(nèi)起到作用，但是最終會成為公司內(nèi)部引爆的一顆隱形炸彈。

重申一遍：公司價值 > 團隊價值 > 自身價值。顛倒了次序之后，很容易讓團隊成員對經(jīng)理的信心大減，在上述的調(diào)查問卷中打出非常低的分數(shù)。

為你準備的問題：

你的經(jīng)理團隊是否真的是以公司價值為導向？

顛簸風險首席預防應對官

作為 HubSpot 的 CEO，在過去九年時間里總得來說工作一直都是順風順水，但是一路上我們還是遭遇了一些顛簸。這就好比汽車在路上行駛時前方出現(xiàn)的「陷坑」。如果你及早發(fā)現(xiàn)，填補，那么車子會非常順利地經(jīng)過；但是如果這些「陷坑」被你有意無意地忽視掉了，那么它很有可能吞沒你的「汽車」，讓你的行程半途而廢。

在 HubSpot 內(nèi)部，我經(jīng)常稱呼自己是「顛簸風險首席預防應對官」，因為我永遠在尋找那些即將爆發(fā)的問題，以便我們盡早地將其摘除。出于某些奇怪的原因，我真的特別擅長在問題還沒出現(xiàn)苗頭的時候就做到防患于未然?？偠灾?，這是公司急速成長過程中必備的一項本領。不過有些時候我也得承認它讓我的工作變得沉悶無趣。

這里想多談一談「陷坑」，正如之前所說，公司規(guī)?；鲩L過程中出現(xiàn)的一些漏洞、問題，它們往往是系統(tǒng)化的，而且遍布在公司系統(tǒng)各個角落的。這里我可以跟大家分享一個幾年前出現(xiàn)的超級大的「陷坑」。

當時我們正在向客戶推出一些全新的非常酷的功能，早期用戶都愛死這些功能了，但是其余客戶在適應這些功能上花了一些時間，尤其是對功能提出了一大堆的問題。（拒絕改變是人性，這是可以理解的）。

我們的客戶服務技術支持這一塊頓時出現(xiàn)了巨大的流量，人們蜂擁而至，甩出各種各樣的問題。這就是問題開始出現(xiàn)的時刻：我們期望在一分鐘時間內(nèi)能夠對所有尋求支持的請求給予回應，但事實上，用戶等待的時間延長到了 15 分鐘。這絕對不是我們想給客戶帶來的產(chǎn)品使用體驗。但這只是問題的開始。當客戶已經(jīng)無法從客戶服務這里尋找到技術支持，他們開始轉而尋找他們的銷售代表詢問問題，于是銷售們也扮演起來客戶服務的角色，當然做的比較差勁就是了，而且銷售也并沒有把問題交給團隊內(nèi)部更加專業(yè)的人來去做。于是客戶被惹惱了，并開始產(chǎn)生連鎖反應。在那個時候，最后問題擴散嚴重化到了危及整個產(chǎn)品的存在。這就是一個能夠將你的公司全部吞沒的超級大坑！

除了找出這些「陷坑」之外，你還需要搭建起來一套系統(tǒng)，保證你不會再在同樣的地方跌倒兩次。很多人都在寫什么「5 個為什么」的理論，HubSpot 確實也在做這方面的工作 。其中我個人感受最深的一點是，在「陷坑」出現(xiàn)之前，就能觀察到數(shù)據(jù)上的異動，然后嚴密觀察這些數(shù)據(jù)的變化情況。

在 HubSpot，每一個月的月末，我們的運營人員都會制作出一份 PPT，里面包含了與項目有關的所有關鍵性指標。這個幻燈片很長，如今已經(jīng)達到了 100 頁，我每天要完整的瀏覽完就得花 30 分鐘的時間，這些總結性的報告會幫助我們防患于未然，也會幫助我們不會再在一塊石頭上跌倒兩次，因為「陷坑」真的是吞沒一切，其中包括了最為寶貴的資源：時間。

為你準備的問題：

1. 你是否太早捕捉到問題，又或者是太晚意識到問題？為什么？

2. 你是否會在同一塊石頭上跌倒兩次？

每一分鐘，所有的事情都必須保證環(huán)環(huán)相扣，運作良好。

你在之前的章節(jié)中也看到了，在公司快速發(fā)展階段，所有的工作都是緊密聯(lián)系在了一起，環(huán)環(huán)相扣。如果有一個環(huán)節(jié)斷了，那么它立刻會波及到整個系統(tǒng)。

當我們在初創(chuàng)公司模式中，有兩個團隊必須保證其工作效率，他們是整個公司的「尖兵」：銷售團隊和工程團隊。如果其他的團隊出現(xiàn)了重大問題，沒有關系，我們可以活下來。但是在急速增長階段，所有的工作都要嚴絲合縫地銜接起來，一個地方都不能出現(xiàn)差池，這個時候就不僅僅限于銷售和產(chǎn)品團隊了。 事實上，在這個階段「運營」和「IT 功能」團隊是重中之重，而這在初創(chuàng)公司階段往往會被創(chuàng)始人忽視掉。

為你準備的問題：

1. 你在公司是否準備的預案，相對寬裕的資源，以應對隨時會出現(xiàn)的問題？

2. 你是否有一套完整的 IT 功能團隊以及運營團隊？

大洋中乘風破浪的帆船

在初創(chuàng)公司模式下，我其實就是主宰一切的「王」。我可以選擇嘗試各種東西，保持最大的開放性，允許任何可能的發(fā)生，我在過程中很容易就調(diào)整思路，變幻方法。并且我認為這是初創(chuàng)公司創(chuàng)始人必須有的素質。但是在「規(guī)?；鲩L」階段，這樣的思維模式是錯誤的。

當你有了很多員工，而你不用自己做決策的時候，每一次的嘗試、選擇其實背后的成本都是非常非常高的。我可以給你講一個例子：在 HubSpot 的早期，我們不知道到底哪些群體才是我們的目標客戶。我們?yōu)榇藸幷摿硕嗄辍Ｒ舱且驗樵谶@個方向上的捉摸不定，我們的營銷團隊必須針對好幾種人來展開工作，我們的產(chǎn)品團隊也必須考慮多種產(chǎn)品訴求，我們的服務團隊必須提供多套服務方案。一旦我們最終集中到了一點上，明白了目標客戶的真正模樣，所有人都會從四面八方，各個角度朝這一個中心點發(fā)力，盡可能地愉悅目標客戶。

初創(chuàng)公司模式下，我嘗試了很多想法，因為嘗試所帶來的成本并不會很高，也不會影響到許多人，所以我經(jīng)常頻繁性地這么做。但是在「急速增長期」這就成了問題。我開始做一些前期調(diào)研工作，最終決定這個事情該怎么辦。

這個時候我經(jīng)常的口頭表達是「我們在駕駛一艘帆船，我們一旦離開了港口就覺悟回來的可能?！巩斈汩_著帆船的時候，你必須將所有的工作、崗位角色都明確下來。這個時候帆船能夠平穩(wěn)航行，憑借的是你的團隊。如果你的團隊關于一次決策有了異議，而且是持續(xù)不斷地為相左的一個看法辯護，爭執(zhí)，那么你就陷入危機中了。

一支非常優(yōu)秀的團隊當然必須有非常健康的辯論，但是如果一旦決策下達了，他們必須統(tǒng)一站在這個決策的背后，完美的執(zhí)行即可。如果你的團隊沒有達到這樣的水平，它就很難在規(guī)?；瘮U張時獲得成功。

有些時候，決策強行推行下去肯定會讓一些人說我固執(zhí)己見，獨斷專行，但是這是沒有辦法的事，我愿意接收這些批評，但還是堅持自己的做法和態(tài)度。

為你準備的問題：

1. 你的團隊是否有良性的辯論？

2. 你的團隊是否能夠在決策定下之后統(tǒng)一支持它？又或者是私底下怨憤情緒濃厚？

3. 你是否是一個優(yōu)柔寡斷的人？你的決策是否總是在變？

不要做沒有意義的妥協(xié)

另外一個讓公司在急速增長期戛然而止的風險就是做「沒有意義的妥協(xié)」。如果跟你共處一室的經(jīng)理越多，他們所持有的觀點立場越是強烈，那么你越是容易做出「沒有意義的妥協(xié)」，這樣皆大歡喜，但是往往是所有路徑中最為保守的那一條。作為 CEO，你的工作職責是找出最為正確的那一條路，而是最能滿足所有人期待的那條路。再一次，關鍵點還是落在了你的團隊身上。如果團隊本身就有非常健康的討論氛圍，那么這一切都不算事兒。關鍵是團隊中沒有「我」，而是「我們」。

為你準備的問題：

你的決策是否經(jīng)常以大家的共識為指向？

正確 VS 快速

在初創(chuàng)公司階段，你需要以最快的速度去做一切工作。如果你錯了，那么就收回剛才的決策。但是在「急速增長期」，你需要做一個取舍：你要更快地完成工作呢？還是更正確地完成工作。這里面永遠存在著平衡性，但是在急速增長期，你要更加強調(diào)「正確性」而非「速度」。如果你反其道而行之，所有工作都以「快」字當頭，那么很容易最后從「習慣于抄捷徑「演變成為「技術債務」。技術債務一旦堆積起來了，逐漸它就成為了公司難以承受的負擔。

為你準備的問題：

你所做的決策中有多少是「正確」的重要性要大過「快速」的？

短期 VS 長期

如果你真的進入了「急速增長期」，那么你很有可能手里攥著一些極具價值的產(chǎn)品，并且也值得被其他人投資。那么又一次需要你做權衡的時刻來臨了。 你是為了眼下的增長而投入大量資源呢？還是應該為了遠期的戰(zhàn)略目標，未來的某些競爭力來做準備？

在初創(chuàng)公司階段，你只需要找準市場產(chǎn)品契合點，讓自己的盈利機器運轉起來就 OK，所以很多時間目光只是著眼于短期。但是在「急速增長期」，你不斷地需要做出權衡，在長期目標和短期目標之間做出選擇。曾經(jīng)沃倫巴菲特說過一句話：「如今的某個人能夠享受到樹蔭的庇護，那是因為很久之前有個人埋下了一顆種子?！梗ㄇ叭嗽詷?，后人乘涼）「這句話十分符合 Hubspot 的發(fā)展思路。我們有一些系統(tǒng)都是幾年前就開始投資開發(fā)，而時至今日它們真的開花結果，證明多年以前我們的眼光是正確的，付出是值得的。

對了，順便說一下，如果你在讀這篇文章的時候你的公司剛好處于「急速增長期」，而你的創(chuàng)始人從公司成立一開始就是有著長遠的打算與籌備。當時公司剛一成立的時候我們給員工還有投資人說明這一切：我們正在開發(fā)的東西是會讓我們的孫子輩引我們?yōu)轵湴恋模?/p>

提前把這一切說清楚，讓所有人知道你們的愿景，這是非常重要的，也是我們能夠從「初創(chuàng)公司階段」走到「急速增長期階段」的重要原因。

為你準備的問題：

1. 你的預算中有多大的比例是放在了今年的用戶增長上，又有多大的比例放在了培育長期競爭力以及長期用戶增長上？

文本化記錄策略

曾經(jīng)我們談到過，公司死于消化不良的風險要遠遠大于餓死的風險。在初創(chuàng)公司階段，我真的是一個「大胃王」，我想要嘗試一切；而在「急速增長期」，這種吃過量食物的習慣是非常危險的，更會浪費數(shù)百人的寶貴時間。所以，我們該如何做到控制胃口呢？我們使用一種叫做 MSPOT 的文本來達到目的，它非常清楚地勾勒出來所有的工作，內(nèi)容如下所示：

使命：從來不改變

戰(zhàn)略：以「年」為單位改變

項目：4 個或者 5 個年度項目

廢紙簍：我們選擇放棄的項目

跟蹤：一些能夠讓我們意識到在既定軌道上的數(shù)據(jù)

這個文件中最重要的部分是「廢紙簍」。這些項目是我們決定今年不再投資涉足的，這就是公司自我限制「胃口」的方式。這個文件有很多的用途。 比如，我們在管理層會議上就會看著這份文件，利用紅、黃、綠三種顏色把關鍵指標標出。如果是黃色或者紅色，我們要花時間、資源將它們在接下來的幾次會議上變成綠色。我們要求所有的部門經(jīng)理都要根據(jù)不同的崗位職責創(chuàng)建不同的 MSPOT，并確保這些次級 MSPOT 都處于公司總體 MSPOT 大的戰(zhàn)略框架之內(nèi)。

為你準備的問題：

你是否每年都會重新審視你的戰(zhàn)略一次？

你是否給自己定下了紀律，在某些項目上學會了說「不」？

CEO 是什么？它就是「首席解釋官」

當公司逐步在壯大，協(xié)調(diào)所有人的工作，讓每一個人對項目進展的獲悉程度處在同一階段，這項工作變得越來越難。我們有好幾種工具能有效地應對這個挑戰(zhàn)，其中包括了 MSPOT，以及 HubSpot 的 Wiki 檔案。不過，其中最強有力的工具便是公司會議?；旧弦粋€季度一次公司會議。因為我們已經(jīng)擁有了超過 1000 名員工，為了準備這樣一次會議確實需要花很多的時間，確保這場會議對每一個人都有用。在這個場合之中，我才有機會非常清楚地向員工傳達公司在未來的愿景是什么。我經(jīng)常讀自己說，所謂「CEO」，并不是首席運營官，而是「首席解釋官」。

為你準備的問題：

你是否持續(xù)不斷地跟團隊一起探討戰(zhàn)略？

你是否花足夠多的時間來準備一次公司大會？

司機比喻

曾經(jīng)有個人給我說了一個有關司機的比喻，我發(fā)現(xiàn)受用不少。它的內(nèi)容是這樣子的：一個領導者有三個職責，這三點內(nèi)容跟司機有著相似之處。

首先，領導人必須頭腦里有非常清楚的方向，知道巴士下一步往哪里開；其次，這個巴士上的乘客肯定也想去那個地方，他們心懷欣喜與期待，并且一起協(xié)作，幫助司機；第三點，司機必須保證自己的油箱里面有足夠多的燃油（金錢），能讓這輛車子開到終點。

為你準備的問題：

是否每一個人的想法都與你的戰(zhàn)略方向契合呢？

你的團隊中每一個人是否都是促成這一切發(fā)生的正確人選？

你是否有足夠的資金支持，以方便你達到預期目標？

偉大的產(chǎn)品之于客戶正如同偉大的文化之于員工

有關于 HubSpot 的公司文化已經(jīng)談了好多。在此無需贅言。很多公司花費無數(shù)年，試圖去打造已經(jīng)完善一件非常特別的，偉大的產(chǎn)品。他們對這款產(chǎn)品的期盼猶如磁鐵，能夠將客戶以及鈔票吸引過來。但是最具諷刺意味的地方在于，這些產(chǎn)品是由員工打造的。所以在打造優(yōu)秀的產(chǎn)品之前，你首先要營造出獨一無二的，讓人們享受、投入其中的公司文化。當你做到了這一點，文化就會如同磁鐵吸引優(yōu)秀人才過來，并將所有員工牢牢綁在一起。

為你準備的問題：

你是否有一個形成書面文字的公司文化？

它是流于形式的還是真正具有行為指導意義的？

它是否能夠吸引正確的員工，遠離那些錯誤的員工？

以上就是 HubSpot 從初創(chuàng)公司模式跨越到急速發(fā)展模式的時候我學到的東西，希望對所有創(chuàng)業(yè)者有用。

編譯@花滿樓 ? 來源@TECH2IPO / 創(chuàng)見

文章鏈接：http://tech2ipo.com/10027059

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