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筆者總結了自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，獻給準備以及正在創(chuàng)業(yè)的朋友們。

2019年高考過去了，考過去的莘莘學子們邁向了人生一個新的階段。

創(chuàng)業(yè)和高考很像：不偏科、各門課都不錯的的同學，往往可以四平八穩(wěn)的進入象牙塔，然而，最怕的就是那種偏科的。

因為短腿的那一門，不知道其他科目要多牛，才能填滿這個坑。

創(chuàng)業(yè)的坑，跌進去叫挫折，爬出來叫成長！稍有不慎，一個坑進去就出不來了。

成功的創(chuàng)業(yè)者都是盡早、小成本的踩坑，迅速爬出來調(diào)整，掌握經(jīng)驗，未來更多的避坑。

下面我來講講我創(chuàng)業(yè)的六年故事……

一、不知道該做什么？

六年前，從菊廠正式離職出來的時候，帶著幾分忐忑，幾分興奮，還有幾分不安，開始了我的創(chuàng)業(yè)之旅。

其實，在成立威努特之前已經(jīng)有了兩次失敗的經(jīng)歷。

一次是七年前創(chuàng)業(yè)失敗，一次是六年前。（經(jīng)驗，有些時候是用時間和錢買來的；也感謝家人一而再，再而三的支持我這么折騰）

跟前領導開始搗鼓“礦井人員定位”，無疾而終；旋即又投入到“智能路由器”開發(fā)，這在6年前是跟現(xiàn)在的“人工智能”、“RPA”同樣熱度的方向。

后來證明，智能路由器沒有成為創(chuàng)業(yè)團隊的新市場，明星項目及路由近兩年也隕落了。

智能路由的項目，還沒來得及做出樣機，前領導就開始移情別戀，我也被迫放棄了。

所以，做什么？就成為了擺在我眼前最迫切要解決的問題。

當時的我，在華為待了七年，一直做信息安全產(chǎn)品研發(fā)。

大廠分工很細，每個人面前就煙囪口那么大的視野，時間長了，外面世界變成什么樣了都不知道。

做技術吧，又只懂一小塊。

做銷售吧，當時沒推廣的基因。

我到底應該做什么？未來的出路又在哪？全然不知。

幸運的是，以前單位的同事介紹我認識了現(xiàn)在的CTO，他跟我前后腳從某廠離職，剛被一個團隊忽悠過去做一個新的方向——工業(yè)信息安全。

這個團隊有海外留學工作背景，當我第一次聽說這個方向時，我立刻聯(lián)想到在老東家時，出差到客戶現(xiàn)場遇到過的工業(yè)網(wǎng)絡安全問題。

一個用于城市自來水管道閥門控制的PLC（可編程控制器），因為通過網(wǎng)絡連接到互聯(lián)網(wǎng)上時，遇到網(wǎng)絡攻擊時工作不正常，連接斷斷續(xù)續(xù)，下面控制的閥門也不受控了；

我當時就想，以后這些工業(yè)設備都聯(lián)網(wǎng)，如果遭受到網(wǎng)絡攻擊，那整個城市的自來水管道豈不得大面積失控？

以及所有涉及到網(wǎng)絡的設施，電網(wǎng)、發(fā)電廠、軌道交通等所有基礎設施，亦會遭到攻擊。

典型的工控安全事件

所以，當我聽說美國那邊已經(jīng)有創(chuàng)業(yè)公司在做工業(yè)信息安全（那時候還不叫工控網(wǎng)絡安全），這個嶄新的方向時，覺得這是個好方向。

第一個原因是，國內(nèi)沒人做，國外已有相關技術，30年的工業(yè)化后，中國的工業(yè)規(guī)模這么大，用現(xiàn)在的話講就是：前瞻領域，技術門檻高，市場一片藍海！

第二個原因則是，這個領域跟我的工作背景比較吻合，我的專業(yè)就是工業(yè)自動化，畢業(yè)后前三年一直在做工業(yè)自動化相關研發(fā)，去菊廠后又做了7年的信息安全。

這也暗合了工控網(wǎng)絡安全這個方向需要復合型技術人才的要求。

最重要的一點是，我一直受港片里的經(jīng)典臺詞“做生不如做熟”的影響，“工業(yè)信息安全”是我最有基礎的，那就先從最拿手的開始。

這一試，就是五、六年！

這幾年里，客戶從最初的聽天書的狀態(tài)，聽我們講技術方案，講國外發(fā)生的工業(yè)安全的事件，眼里充滿茫然（那時候中美PK，遠沒有到今天這個緊迫程度）。

再到后來，開始理解我們在做什么，慢慢地給我們測試、試點的機會。

仿佛一夜之間，“工業(yè)4.0”、“中國制造2025”、“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”、“安全可控”霸占了所有媒體。

信息安全一直都有法規(guī)要求，因此信息安全廠商早有不少成為上市公司。

然而，對工業(yè)網(wǎng)絡的保護，才剛剛開始。

就這樣，工控網(wǎng)絡安全成為國家基礎建設安全保護的一個繞不過去的話題，我們的業(yè)務慢慢好做了起來，投資方也開始排著隊過來找我們聊，眼里滿是“風口上的豬”的篤定！

工控安全市場分析

正所謂“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費工夫”，我苦苦找尋的“方向”，不是我自己冥思苦想發(fā)現(xiàn)的“方向”，也不是某位前輩高人的指點，而是在朋友牽線搭橋下的一拍即合。

倡導“狼性文化”的華為總裁任正非說過：“方向可以大致正確，組織必須充滿活力”。

在創(chuàng)業(yè)之初，沒有人能準確評估一個方向未來的空間和走勢。

大致盤算一下，這事能不能干，能干，那就開足馬力往前沖，邊干邊調(diào)整。

調(diào)整，這個策略非常重要。

創(chuàng)業(yè)，千萬要和固執(zhí)這個詞說拜拜。

蠻力+固執(zhí)是打不過客觀現(xiàn)實和市場大勢的。

其實創(chuàng)業(yè)這幾年，方向也在隨著市場趨勢不斷調(diào)整，回頭看五年前制定的技術規(guī)劃，和現(xiàn)在的實際情況大相徑庭。

這幾年，我周邊不少朋友也開始創(chuàng)業(yè)，因為方向選擇的失誤，導致創(chuàng)業(yè)多年仍然沒有大的起色。舉三個比較有特點的朋友為例。

第一位朋友，十分擅長做to B的業(yè)務，但看到市場to C方向上機會似乎更多，就不斷地追to C方面的各種熱點，結果每次都慢人家一步，市場就那么大塊蛋糕，他連一口都分不到。

當你看到一個方向是熱點的時候，證明已經(jīng)有人在做了，前者經(jīng)過長期積累，后來者是完全沒有勝算的。（做熟不做生，看著對面山頭草多，跨行創(chuàng)業(yè)，完全不推薦）

另外一位朋友，以前在大公司做安全業(yè)務高級主管，出來創(chuàng)業(yè)也是做安全業(yè)務，但對于產(chǎn)品方向的選擇，一直走“高大上”的路線，把產(chǎn)品名稱搞的很拗口，把產(chǎn)品定義弄的很“四不像”，結果導致行業(yè)內(nèi)的專家都不明白他做的究竟是什么產(chǎn)品。

結果就是，這個產(chǎn)品本來面對的客戶群就比較窄，經(jīng)過他這么一包裝，聽明白的客戶就更少；聽都聽不明白，那可想而知產(chǎn)品銷量會是什么樣了。（別總想改變客戶、改變世界）

最后一個朋友，在網(wǎng)上看到了大數(shù)據(jù)和區(qū)塊鏈的價值，干脆脫離以前的主業(yè)，主攻利用區(qū)塊鏈，來做大數(shù)據(jù)的安全交易平臺。

而他所熟悉的客戶，基于保守考慮，還是沒有辦法接受這種理念，項目也就無法推進下去，一年的投入毫無進展。（創(chuàng)投熱點和真正的行業(yè)紅利不是一回事）

所以，作為過來人，對于創(chuàng)業(yè)方向的選擇，我的看法是：

1. 你擅長的工作領域，是你進行創(chuàng)業(yè)選擇的基礎，它都會對你的選擇進行潛移默化的影響，這個領域需要的技能，認可的做事方式都會對你本身進行影響和改造。這就是基因決定論；
2. “慣性”不光是一個物理學的概念，也是一個社會行為學的概念，每個人的思維慣性，行為慣性一般都大于想改變的動力！
3. 從熟悉的領域入手，會省掉很多的學習成本，提高成功率；
4. 方向不能跟之前一模一樣，最好還有一點點跨界，比如“工控網(wǎng)絡安全”就是“工業(yè)控制”與“網(wǎng)絡、信息安全”的結合和跨界；保持原來的方向，將會面臨強大的舊勢力的圍剿，勝算為零!（零到一的新賽道，發(fā)財還是要趁行業(yè)的早）
5. 選則方向后就是堅持，時間應該最少是三年以上；馬云做阿里巴巴之前，已經(jīng)在電子商務領域摸爬滾打四年，如果不是篤定“讓天下沒有難做的生意”，不可能有現(xiàn)在的阿里巴巴；我個人所知，很多人不到兩年就放棄了，我們同時期起步的，或者比我們還早半年進入“工控網(wǎng)絡安全”領域的公司，很多在經(jīng)歷了半年的創(chuàng)業(yè)亢奮，半年的灰心，再最后就死心了。
6. 別總想看到什么賽道熱，就一股腦的沖進來Copy創(chuàng)業(yè)。多半賽道熱起來的時候，前面的兔子已經(jīng)跑得很遠了。并且一般這樣的兔子不會睡覺。兔子采坑，也有可能，但是概率低。好公司是全方位的好，采坑的幾率也更少。

所以，如果有人現(xiàn)在過來問我，創(chuàng)業(yè)怎么選擇方向，我會告訴他：

從你最擅長的領域出發(fā)，發(fā)掘新的地帶，詳細調(diào)研后確定方向，一直干下去，不要回頭！

二、跟什么樣的團隊一起創(chuàng)業(yè)

當時寫“第二個坑”的時候，正值小米公司上市后的第九天，大家還在熱烈討論小米到底值不值500億美金。

從一個創(chuàng)業(yè)者的角度出發(fā)，小米團隊是非常成功的，用短短八年的時間，銷售額突破千億，市值500億美金，這在人類歷史上都是前無古人的壯舉。

能夠有幸跟著小米團隊走到上市這一天的人，都是非常幸運的。

因為創(chuàng)業(yè)公司的成功率不足1%，如何選擇一個優(yōu)秀的團隊開始你的創(chuàng)業(yè)之旅，是一個難度系數(shù)很大的事情。

就我自身經(jīng)歷來說，在獨立創(chuàng)業(yè)前，曾經(jīng)選擇加入兩個團隊，不過是以合伙人的身份加入的。

第一個團隊，老板是前領導，團隊里面有三四個個人都是以前的同事，大家工作方式一致，省去了磨合的時間。

團隊里面有人負責研發(fā)，有人負責營銷，老板總體把關，看起來是一個不錯的團隊。

當我加入后，逐漸發(fā)現(xiàn)這個團隊的問題：老板長于管理，對于技術細節(jié)不了解，會提出很多不切實際的需求，而研發(fā)負責人因為長期跟著老領導，對于老領導的需求不加以提醒，直接就開始干。

干一段時間之后，就發(fā)現(xiàn)這條路行不通，又要重新再來，但時間可能已經(jīng)過去了一個多月。

這種情況來個四五次，產(chǎn)品仍舊無法發(fā)布，時間窗逐漸消失。

團隊也逐漸失去剛開始的激情，這樣的決策和組織模式很危險，如果決策者有錯，基本上后面的人全部跟著一起犯錯。

同時，承諾給大家的股權，遲遲不見成果，更不要談簽署協(xié)議，時間一長，大家逐漸失去信心，人員開始慢慢離職，兩年以后，再一看，這個團隊里面已經(jīng)只剩下一個老同事。

第二個團隊，老板有國外大企高管的經(jīng)歷，團隊是跨國組建，從事的行業(yè)很高科技，看起來很完美！

但我逐漸發(fā)現(xiàn)，老板在關鍵崗位上都會設置AB角，比如在北京招聘了一個軟件研發(fā)總監(jiān)，沒幾天，他會在深圳再招一個軟件研發(fā)總監(jiān)，兩個人的工作內(nèi)容大致一樣。

這種情況多了，員工就會覺得老板不信任自己，隨時準備撤換掉自己，工作情緒大受影響。（疑人不用、用人不疑，早期創(chuàng)業(yè)公司承受不起成熟公司的管理模式）

另外，因為老板不錯的履歷，出色的口才，以及給投資人描繪的美好愿景，他拿到了非常多的投資，總金額可能超過所有競爭對手的總和。

有了充足的資金，他開始瘋狂擴張，把行業(yè)內(nèi)的大量高端人才招入麾下（在初期的階段，真的用不到所謂的空降高端人才），人員在短短的兩年內(nèi)，從住處的十幾個人，擴張到五百人。

同時，還啟動了更多的創(chuàng)業(yè)孵化項目，將投資分散到這些項目中去，并組建了大的科技創(chuàng)業(yè)孵化集團，整個集團的人數(shù)巔峰時期接近兩千人！

很快，這種急速擴張開始出現(xiàn)問題：內(nèi)部管理混亂，職責亂套，各想個的項目，誰都想渾水摸魚……

所孵化的項目進展緩慢，各項開支巨大，幾乎沒有銷售回款，現(xiàn)金流很快亮紅燈。

在嘗試了多種補救方式無效后，還是要關門大吉！（公司一般都是被擴張撐死的，很少被餓死的）

對于我來講，這兩次入伙形式的創(chuàng)業(yè)都很失敗，但從中學到了很多創(chuàng)業(yè)需要避開的坑，在我創(chuàng)辦企業(yè)后，我尤其重視以下幾點：

第一，找有共同價值觀的合伙人

我們也很難去定義“價值觀”到底是什么官，面對一個人，我們也很難快速確定他的價值觀究竟是什么樣的。

那怎么才能找到共同價值觀的合伙人呢？我的辦法是，假設五個問題，反復求證：

1. 他是否把創(chuàng)業(yè)當做是一個長期發(fā)展的目標？
2. 他是否認為客戶滿意優(yōu)先于企業(yè)賺錢？
3. 他愿意為公司投入多少錢？
4. 如果遇到困難，他選擇堅持還是逃避？
5. 如果有快速變現(xiàn)的機會，他會放棄快速變現(xiàn)，跟你一起選擇長線艱難的路？

當我與我現(xiàn)在的合伙人磨合這五條時，我發(fā)現(xiàn)他的選擇和我相同！

在我們共同的堅持以及所有員工共同努力下，用五年時間，從行業(yè)最后一名追趕到行業(yè)領頭羊的位置！

有一個好的合伙人，相當于在戰(zhàn)場上，你可以放心地把背后交給戰(zhàn)友，而你全心離去對付面前的敵人，無需擔心背后使壞。

第二，培養(yǎng)能打仗的骨干

創(chuàng)業(yè)公司面臨的競爭環(huán)境是非常殘酷的，競爭對手可能比你有錢，比你人多，你面臨的都是逆境！

在這種情況下，還愿意和你一起拼下去，一定是最能扛事的人。

第三，互相信任

創(chuàng)業(yè)就是打仗，戰(zhàn)場上的戰(zhàn)友必須互相信任，互相補位。

如果創(chuàng)業(yè)公司的兩個人還在崗位上安排AB角，那無異于自廢武功！

第四，不斷吸納新的人才

企業(yè)在發(fā)展，組織在擴大，會有更多的重要崗位需要更多的人才來填充。一個好的員工更能提高公司前進的步伐。

第五，擴張不要太快！

絕大部分創(chuàng)業(yè)公司不是餓死的，是撐死的。

我心目中的優(yōu)秀團隊，應該是下面這個樣子的：

1. 有兩三名名意志堅定、價值觀一致的合伙人；
2. 經(jīng)過三年左右的殘酷職場考驗，鍛煉出二十個左右核心骨干；
3. 團隊之間目標明確，不做亂，互相信任；
4. 不斷有新的靠譜的伙伴的加入；
5. 一點點地進步，而不是原地踏步。

三、跑的太快？

創(chuàng)業(yè)最成功的的點就是，拿到第一筆投資！那就意味著你，正式進入創(chuàng)業(yè)的快車道。

風險投資，本身就有揠苗助長的嫌疑，它打破了以前企業(yè)靠自身利潤滾動發(fā)展的方式，而逐漸依賴外部資金注入來尋求快速發(fā)展，而失去原本的制度。（是藥三分毒啊?）

我周邊創(chuàng)業(yè)的朋友，除了極少數(shù)，絕大多數(shù)人拿到融資后，都會選擇擴張！

有一個朋友，天使輪就拿了2000萬，馬上招兵買馬，開始擴招，每個月光工資都要近200萬。

他以為很快會有大量的銷售合同和回款，卻沒想到to B的業(yè)務周期非常長，一個項目從前期交流到招投標，再到簽合同，少則半年，多則一兩年。

剛融完資不到半年，現(xiàn)金流就開始趨緊，不得不立刻進行第二輪融資，非常被動。

另外一個朋友，玩的更大！

每次拿到融資之后，都是以最快的速度把錢花出去，包括翻幾倍的招人，鋪天蓋地的市場營銷等，就是按照6個月花光所有融資的速度去花錢！

當然，人家不傻，這樣帶來的效果是，公司的市場影響力快速提升，獲得更多投資人的青睞，也能以更高的價格融到更多的錢。

然后繼續(xù)按照6個月花光所有融資的方式去花錢！

這種方式，在市場蓬勃發(fā)展的時候，是管用的，可以快速拉大跟競爭者的差距，在市場上一枝獨秀。

但市場一旦出現(xiàn)波動或者融資困難，這樣孱弱的資金儲備會迅速被盲目擴張拉崩盤。

我的這位朋友，也是在連續(xù)成功融資3次之后，倒在第四次融資的前夜，原因很簡單，因為央行新出臺的嚴格的監(jiān)管政策，LP的錢不好拿，VC變得更謹慎，融資周期拉長了！

在to B領域，燒錢是燒不出任何好的生意模式的。

B端的采購決策不同于C端，尤其是面向大B、大G。

回頭看我們公司這幾年的人員規(guī)模，15年末五十人，16年末八十人，17年末一百二十人，到18年中是一百五十人，今年還有招聘計劃也就是增加小幾十人。

在這幾年里，我們每年會有一次融資，融資額幾乎每年翻一倍，是整個賽道最受資本歡迎的公司。

同時，我們每年的營收也是超過100%的增長，19年預計會突破1個億的小目標。

整個公司用軟件（方行）進行項目、合同、報銷等一切的管理。

至今為止，我出差還是住快捷商務酒店。

整體來看，應該說我們既堅持了很快的發(fā)展速度，又考慮了現(xiàn)金流的安全性。

雖然我自己帶頭住商務快捷酒店，但是對于回款，管理層從來都是大方的。

今年的回款計劃中，優(yōu)秀的員工公司送紅包，最高會給二十萬。

投資人每次把大額資金投給你，不是讓你去買銀行理財?shù)?，而是要你把這筆錢投入到公司發(fā)展中，讓估值成倍增加，超過銀行的固定收益率。

所以，拿錢后快速發(fā)展是沒有錯的，但盲目燒錢是有問題的。幾個原因：

（1）人員規(guī)模的擴大，會帶來除了工資這些顯性成本外，其他很多隱性成本的增加，比如社保公積金、辦公室租金、水電費、物業(yè)費、出差費用、銷售費用等。而創(chuàng)業(yè)者可能只關注到顯性成本，而沒想到這些隱性成本的增速可能會遠遠超過心里預期。

比如我們公司，工資只占我們每個月支出的1/3，也就是說如果我們的月工資總額是200萬的話，我們一個月的現(xiàn)金支出就是600萬，而我一直到去年底之前，我都認為這個倍數(shù)是2倍！多么可怕的誤差?。ㄓ幸粋€好的財務總監(jiān)，是多么的重要！）

（2）業(yè)務的發(fā)展，并不會因為你的人員規(guī)模的增長而線性增長，會有一個滯后期。因為新加入的人員需要一定的時間，短則三月，長則半年一年，才能為公司創(chuàng)造價值，在這之前，這個人其實是公司的成本。

我們曾經(jīng)招過一個資深銷售人員，工資不菲。

前半年沒有出業(yè)績，我們安慰自己說，客戶預算要到年底才花，需要等等；到了年底，沒有業(yè)績，我們安慰自己說，這個行業(yè)項目就是慢，再等等；第二年年中，他還是沒有業(yè)績，我們等不了，只好和他解除勞動合同。

這個人在公司待的這一年半，就完全是公司的成本。

（3）周邊環(huán)境在隨時變化，某些政策的出臺，股票市場的波動，國際貿(mào)易形勢的風云突變，這些宏觀層面的東西都會直接或間接對一個創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展產(chǎn)生影響。也許是成本突然增加，也許是市場大面積萎縮，也許是融資一再延誤等。

如果我們忽略這些風險，而蒙眼狂奔，最后留下的可能也是跟賈躍亭一樣的一地雞毛。

雖然我從一開始就比較重視這個問題，但事實上，我還是犯了同樣的錯誤，沒有躲開這個坑。

我在2017年B輪融資后，錯誤的估計了當年的市場形勢，認為市場會有3倍以上的增長，而加快了團隊擴張的速度。

結果，一直到當年的十一月份，我們的訂單才有明顯的起色，全年來看，收入的增長尤其是回款并沒有想象中那么大，直接導致我們現(xiàn)金流的緊張。

不得已又緊急開始了C輪融資，所幸當時資本市場比較好，順利拿到融資，度過了難關。

一定在順利的時間融資，救命錢不會來自風險投資人。

VC的錢是用來助力的。

作為過來人，我對發(fā)展速度這個問題，有以下幾條建議：

1. 拿到融資第一件事是以最保守的方式，計算出這筆錢可以花多久，如果這個計算得出的是十二個月，在這個基礎上要做減法，畢竟誰都有頭昏腦熱的亂消費時期；
2. 建議創(chuàng)業(yè)公司從第二年就采取嚴格的預算制，用預算來約束花錢的欲望，一旦某個部門的花銷超過預算，則需要提出警告；
3. 開辟多條途徑搞錢，融資是基礎的，在這個基礎上，要充分挖掘銀行以及其他金融機構的各種形式的借貸，只要利率不過2位數(shù)，都先要了再說。同時，也可以發(fā)動員工進行一部分員工股權的購買，一方面增強團隊凝聚力，另外一方面也可以留一些過冬的儲備金；
4. 人事招聘這件事情要保持足夠的警惕，每個業(yè)務部門都有壯大自己的原始沖動，缺人只是假象。

決定能不能做大是合同。

決定企業(yè)生死的是現(xiàn)金流。

四、先做幾個大項目創(chuàng)營收、抬估值？

創(chuàng)業(yè)之初，大多數(shù)創(chuàng)始人（排除技術情結特別重的創(chuàng)始人）都會對營收有極度的渴望，都想用漂亮的營收數(shù)據(jù)來獲得團隊，投資人以及市場的認可。

而且，對于早期企業(yè)的估值，在市盈率PE不適用的時候，市銷率PS計算方法是大家普遍接受的，有1000萬的營收，按照十倍PS，可以拿到1個億的估值；有2000萬的營收，就能拿到2個億的估值。

同樣的，這種想法很容易讓人走進誤區(qū)，創(chuàng)業(yè)的朋友們一定要記住以下幾點：

1. 估值≠價值≠現(xiàn)金；
2. 刻意的挑高估值對企業(yè)沒有任何好處，而且造成下一輪融資困難（業(yè)績達不到，誰來接下一棒？）；
3. 創(chuàng)業(yè)企業(yè)是需要更多的現(xiàn)金，可流動性的資金；
4. 創(chuàng)業(yè)者一定要懂股權投資，對融資形勢有正確的理性的判斷。

很多創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期，對于能創(chuàng)造大金額的營收的項目，都是來者不拒的。

我也不例外，創(chuàng)立威努特之初，我調(diào)動了身邊所有的人脈資源，讓大家有安全項目第一個找我，各種折扣。

終于在某一天，前同事給我打電話，說有幾個IT防火墻的項目可以合作，項目很大，利潤也很可觀。

我一聽就樂了，立馬找我的合伙人CTO敏哥（男）商量，我心里想說，我們做工業(yè)防火墻，稍微改改也能當IT防火墻用，開發(fā)工作量不是很大，應該沒問題。

沒想到的是，敏哥很冷靜的跟我說，我們做的是工業(yè)防火墻，跟IT防火墻不一樣，這個項目我做不了?。üた鼐W(wǎng)絡安全產(chǎn)品，真的不是IT類廠商隨便就可以復制的賽道）

這個回答出乎我的意料，上百萬的項目說否就否，簡直太不把我這個CEO放在眼里了！

于是我開始跟他理論，一遍又一遍的強調(diào)IT防火墻的需求也不是很多，客戶要求也不高，咱們改改就能上，況且公司剛開張，急需這個大項目鼓舞士氣，利潤也很可觀，夠我們好幾個月的開銷等等。

不管我怎么說，他就是不同意，理由也很簡單，我們是做工業(yè)防火墻的，如果現(xiàn)在把所有人調(diào)過去做這個IT防火墻的需求，我們自己的工業(yè)防火墻進度會落后，會被其他人趕超。

我知道我的CTO很倔，一時半會可能沒法說服他，就準備采取迂回戰(zhàn)略，繼續(xù)談項目，項目拿下來之后再壓研發(fā)來做。

結果，項目后來沒拿下來，也就沒有再壓研發(fā)中斷工業(yè)防火墻的研發(fā)去做IT防火墻。

兩年以后，我再想這件事時，仍舊唏噓。

因為，隨著我們在研發(fā)上的持續(xù)投入，我們的工業(yè)防火墻的各項功能逐漸在國內(nèi)有明顯的優(yōu)勢，甚至可以對標當時全球最好的Tofino （多芬諾），在國內(nèi)項目的競標中，勝率很高，市場占有率超過了其他廠家。

如果當時那個項目我們拿下來了，我以CEO的身份去強壓研發(fā)做IT防火墻，也許這個項目最終成功了，但我們可能會損失掉在工業(yè)防火墻市場領先的機會！

并且，我們的產(chǎn)品是基于和菊廠同樣的芯片選型的MIPS架構，而其他我們的友商都是照搬了信息安全領域的X86架構。

我們產(chǎn)品開發(fā)門檻更高，周期可能會更長。

但是真正在客戶端的表現(xiàn)，是有本質的差別的。

這其實就是一個典型的長期利益和短期利益的博弈的關系。

我作為一個新手CEO，只看市場趨勢選擇這個大項目，或許對于公司當期營收的價值，但后果卻會打亂整個的研發(fā)計劃，讓公司無法在自己的主業(yè)上持續(xù)投入。

如果不是敏哥的堅持（產(chǎn)品和獨特的架構），如今的公司可能就是一個靠接項目為生的平庸公司。

當然，這種錯誤思維不止我一個人在犯。

我周邊也有很多朋友的公司，疲于應付自己的大客戶的各種定制化需求而無法抽出人力去做本來最應該做的市場普遍需求。

幾年下來，錢沒掙多少，客戶還是以前那幾個，公司并沒有任何進步，上市就更不要想了！

因此，在創(chuàng)業(yè)之初，想靠大項目先養(yǎng)活團隊，再騰出時間精力去做主營方向的想法，是不會有好結果的，原因如下：

（1）如果你拿到一個大項目，那么恭喜你，你的客戶會有無數(shù)個需求在等著你來完成，你會跟你的這個客戶在很長一段時間里為項目周旋。

你正常的研發(fā)計劃，產(chǎn)品規(guī)劃則進度緩慢，如果這類大項目接得多一些，那么更要恭喜你，你和你的公司將會成為你這些大客戶的御用服務公司，你的時間將完全被他們占據(jù)。

公司自身的發(fā)展規(guī)劃和理想，想都不要想了。

（2）現(xiàn)在的中國，不是商品匱乏的年代，做什么都供不應求，大把的利潤。

你所從事的行業(yè)，就算是新興市場，背后也有無數(shù)人準備和你一決高下，而你還想分心做其他項目，再回過頭來，人家早就把你甩開N條街了。

（3）產(chǎn)品跟項目分兩類：一種是市場的普遍需求，一種是特定客戶的特殊需求。

一個企業(yè)如果能夠提供市場的普遍需求的產(chǎn)品，那么他將有機會獲得這個市場的絕大多數(shù)客戶；反之，則會失去更多的市場與普通客戶。

當然有些人可能會說，特定客戶的需求也有可能是市場的普遍需求，滿足這些需求也可以服務于其他客戶，但誰能保證每個特定客戶的需求都滿足市場且源源不斷。

多少公司用血的教訓告訴我們，做少數(shù)大客戶做項目是沒有前途的，只有產(chǎn)品型公司才能夠獲得長期的成長和長期的利益！

成功的大公司，都是靠自己的拳頭產(chǎn)品來獲得大量的收入和利潤，而不是靠對大客戶的貼身服務！

譬如騰訊的QQ和微信；阿里巴巴的淘寶和螞蟻金服；華為如今的5G。

只有高科技產(chǎn)品，才能帶來高毛利。

也只有高毛利才能支撐公司的發(fā)展和未來研發(fā)的投入。

這就是科技產(chǎn)業(yè)和低端制造業(yè)的差別！

你的時間有限，你的團隊時間有限，市場給你的時間更有限，不要去做挑戰(zhàn)物理規(guī)律的事情！

作者：威努特，龍國東；公眾號：常壘資本（ID：conswall_cap）

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/V28hy5LxbS4iB2GCBhwCEg

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