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創(chuàng)業(yè)者們不得不思考清楚的問題：合伙人之間意見不統(tǒng)一怎么解決？具體的解決方案是什么？如何才能避免引發(fā)“戰(zhàn)爭(zhēng)”？

2017年3月份塔塔集團(tuán)、大眾汽車與斯柯達(dá)公司宣布將啟動(dòng)合作計(jì)劃，擬定于2019年正式推出合作研發(fā)的汽車。本次計(jì)劃由大眾旗下的斯柯達(dá)領(lǐng)頭，代表大眾汽車與塔塔一起進(jìn)行汽車研發(fā)。

根據(jù)合作協(xié)議，雙方將在接下來的時(shí)間里制定指導(dǎo)方針與合作原則。在完成最終協(xié)議后，開始合作研發(fā)汽車。

好景不長(zhǎng)，公布合作的三個(gè)多月后，6月28日，外媒消息指出，大眾與塔塔的合作陷入僵局，原因是兩家企業(yè)在汽車平臺(tái)與商業(yè)前景上產(chǎn)生了巨大分歧。

原定計(jì)劃中指出研發(fā)的汽車應(yīng)具備良好的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而大眾的MQB-A平臺(tái)耗資過高，所以此次研發(fā)主要利用塔塔的AMP(Advanced Modular Platform高級(jí)模擬處理器)平臺(tái)，再加上大眾在電子方面頗高的技術(shù)，這將節(jié)省很多成本。

然而，兩家公司經(jīng)過討論，并不看好此次合作的商業(yè)前景。

塔塔發(fā)言人表示，基于技術(shù)可行性與足夠的協(xié)同增效，目前兩家公司正在評(píng)估協(xié)調(diào)。同時(shí)，兩家公司將選定時(shí)間詳談具體操作，而大眾方面尚在沉默。

8月10日，大眾集團(tuán)和塔塔汽車發(fā)出官方消息，雙方關(guān)于共同研發(fā)面向新興市場(chǎng)的汽車的合作商談已和平結(jié)束。

塔塔與大眾的合作關(guān)系僵化，將導(dǎo)致之后一系列的合作發(fā)展活動(dòng)受到阻礙，這對(duì)雙方來說都有一定的損失。

正所謂“志不同，道不合，不相為謀”，無論在成熟企業(yè)的合作中亦或是初創(chuàng)企業(yè)的合伙中，決策意見出現(xiàn)分歧的情況實(shí)屬正?，F(xiàn)象。

遭遇意見分歧，必須尋求解決方案，具體的方法主要有以下幾點(diǎn)：

一、溝通是基礎(chǔ)

“兼聽則明，偏聽則暗”當(dāng)出現(xiàn)決策意見談不攏的情況時(shí)，心平氣和的坐下來溝通討論才是最重要的。

如果合伙人之間還有合作的必要性，那么其中一方最后必須妥協(xié)，否則一旦合伙人之間爭(zhēng)執(zhí)不休，最終只能兩敗俱傷甚至影響到公司的正常運(yùn)營(yíng)。

在溝通的過程合伙人擺明各自的觀點(diǎn)，全面的分析決策意見的優(yōu)勢(shì)和不足之處，認(rèn)真聽取合伙人持反對(duì)意見的原因。

這樣不僅可以真實(shí)有效的判斷決策意見的可行性，而且還有利于合伙人雙方相互理解，避免出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)的場(chǎng)面。

“當(dāng)局者迷，旁觀者清”當(dāng)我們?cè)谧鰶Q策的時(shí)候，常常容易被眼前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和利益所束縛，從而不能全方位的，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光思考問題。

只有在溝通中，多聽取他人意見，才能將思維打開，將目光放的更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，最終做出正確的抉擇。

當(dāng)出現(xiàn)意見相左的情況時(shí)，不妨先多花一些時(shí)間先進(jìn)行獨(dú)立思考，在與合伙人相互溝通分享彼此的觀點(diǎn)進(jìn)行討論，這才是明智的做法。

二、引入第三方

合伙人之間如果能夠達(dá)成一致，處理很多事情就會(huì)變得更容易。但合伙創(chuàng)業(yè)的規(guī)程中，是無法完全避免出現(xiàn)分歧，當(dāng)通過交流卻仍然無法獲得意見統(tǒng)一時(shí)，不妨引入第三方力量。

從公司中選擇一位有豐富經(jīng)驗(yàn)，能夠獲得大家認(rèn)可并擁有一定話語權(quán)的人來做“裁判”。這樣一來，不僅能緩解合伙人之間的矛盾，而且還起到拍板性作用。

第三方的加入并不意味著合伙公司變成一人裁斷，而是著眼于解決問題矛盾，實(shí)現(xiàn)合伙人之間雙贏的一種民主化做法。

拉里佩奇、塞爾吉布林和埃里克施密特三人共同執(zhí)政，成功領(lǐng)導(dǎo)谷歌數(shù)十年歷程。

在Google中施密特曾擔(dān)任總裁兼CEO的身份，佩奇和布林分別擔(dān)任產(chǎn)品總裁和技術(shù)總裁。公司做出任何重大的決定，必須要由三人同時(shí)達(dá)成一致才可以實(shí)施。

當(dāng)其他兩位創(chuàng)始人因?yàn)槟承Q策而發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)使，總裁施密特常常扮演中間人，對(duì)兩位創(chuàng)始人進(jìn)行勸說。但長(zhǎng)時(shí)間下來，三個(gè)人之間存在著一種緊張有復(fù)雜的氣氛。

為了調(diào)解緊張的局面，公司的風(fēng)投代表杜爾請(qǐng)來了最好的朋友比爾坎貝爾。

坎貝爾曾是軟件開發(fā)Intuit公司的董事長(zhǎng)，也曾擔(dān)任過蘋果公司的董事會(huì)成員。除此之外他還是眾多知名企業(yè)家的精神導(dǎo)師。

坎貝爾每周會(huì)到谷歌做顧問工作，不僅會(huì)參加谷歌的董事會(huì)議、行政會(huì)議，而且還經(jīng)常與谷歌的高層管理人進(jìn)行會(huì)晤，提出各種意見，調(diào)解管理層之間的糾紛。

經(jīng)驗(yàn)豐富、情商高的坎貝爾獲得谷歌董事會(huì)高層領(lǐng)導(dǎo)人的信任和重視，成為谷歌三位領(lǐng)導(dǎo)人之間的潤(rùn)滑劑。當(dāng)三人遇決策意見談不攏時(shí)，坎貝爾進(jìn)行居中調(diào)解，推動(dòng)了施密特和兩位創(chuàng)始人之間的協(xié)同合作。

坎貝爾的存在，避免了谷歌發(fā)生勾心斗角的利益爭(zhēng)奪，同時(shí)緩解了領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系，增加了彼此之間的信任。

這樣的管理結(jié)構(gòu)，也讓谷歌的發(fā)展越來越精彩。

對(duì)于谷歌這樣實(shí)力雄厚的公司而言，任何重要的決策都會(huì)對(duì)公司的發(fā)展起到一定的影響，因此坎貝爾的存在是十分有必要的。而我們不妨借鑒谷歌的這種做法，既可以解決合伙人決策意見出現(xiàn)分歧的難題，又有利于為公司搭建一個(gè)清晰、合理的決策框架。

三、換位思考，顧全大局

解決合伙創(chuàng)業(yè)中的各種問題時(shí)，一定要顧全大局一切以企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展為中心。拋棄合伙人之間的個(gè)人恩怨，權(quán)衡利弊全方位的分析每一個(gè)決策，才能做出符合企業(yè)發(fā)展需求的決策，從而促進(jìn)公司長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展。

合伙人之間達(dá)成合作本身就是一種能力互補(bǔ)的優(yōu)化組合方式，因此當(dāng)發(fā)生決策意見談不攏的情況時(shí)，合伙人常常會(huì)從自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，去看待問題，而這對(duì)于擅長(zhǎng)其他領(lǐng)域的合伙成員而言是領(lǐng)略不到其中的重要性。

例如，一個(gè)善于做市場(chǎng)開發(fā)的人與一個(gè)精通技術(shù)的人合伙創(chuàng)業(yè)。當(dāng)遇到公司啟動(dòng)資金該如何使用的問題時(shí)，擅長(zhǎng)市場(chǎng)開發(fā)的合伙人希望將資金用在開發(fā)客戶上，有客戶企業(yè)就能盈利。

而另一方面，技術(shù)合伙人則認(rèn)為，將資金用在核心技術(shù)的研究上，當(dāng)技術(shù)發(fā)展成熟后才能推動(dòng)公司的發(fā)展。雙方只站在各自的領(lǐng)域思考問題，最終只能產(chǎn)生矛盾。

當(dāng)決策意見談不攏時(shí)，合伙人之間不妨換位思考，站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問題。合伙人之間相互理解，從公司全局出發(fā)思考問題，才能避免矛盾激化。

合伙創(chuàng)業(yè)，是人與人之間思想交流、價(jià)值觀世界觀交流的過程，在這個(gè)過程中，難免會(huì)出現(xiàn)各種碰撞，只有互相理解、互相體諒、互相信任才能創(chuàng)造出一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，一個(gè)企業(yè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果四分五裂缺乏信任與理解，就如同一盤散沙，那么在商場(chǎng)上就沒有生存機(jī)會(huì)。

#專欄作家#

倪云華，公眾號(hào)：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國(guó)管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問；著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)》。

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