中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

本文就來總結一下SDR的職責、該放在哪個部門、SDR管理的關鍵指標及KPI、SDR員工的能力模型及SDR個人職業發展通道。此外，我們也可以一起探討一下SaaS企業線索/客戶的流轉過程。

SDR（Sales Development Rep.，銷售開發代表）在國內SaaS圈還是近2年出現的概念。

上個月我和SaaS圈10個公司的CMO、市場總監及SDR負責人聚在一起，花5個小時探討了關于SDR的方方面面。

我今天這篇就來總結一下：SDR的職責、該放在哪個部門、SDR管理的關鍵指標及KPI、SDR員工的能力模型及SDR個人職業發展通道。此外，我們也可以一起探討一下SaaS企業線索/客戶的流轉過程。

一、SDR的職責

國內的SaaS公司里，SDR一般有兩類職責：

1. 通過電話清洗市場線索，并分類分級；
2. 主動外呼打陌生客戶，產生有效線索。

輸出的這些MQL（Marketing-Qualified Leads，市場驗證線索），會分配給銷售代表（AE電銷/FAE區域面銷）轉化成交。

其實，按美國SaaS的用語，承擔A類職責的是MDR（Marketing Development Rep.，市場開發代表），承擔B類職責的才是SDR。但我調查了一圈市場部的CMO，他們的SDR確實是把兩項工作混合在一起的，所以我們就統一稱“SDR”吧。

SDR小組輸出的“有效線索”（MQL）是有一些要求的，例如：需要有公司名稱、有需求等。業內CMO愛用BANT的標準：

• Budget：預算
• Authority：權限
• Need：需求
• Time：預計上線時間

以上內容能夠滿足2項，就可以達到成為MQL的要求。

二、線索-客戶流程

周末我在家慢慢地畫了一個SaaS企業從線索到客戶（Leads to Cash）的流轉圖出來。L2C的話題大家講過很多，但我還沒有看到誰畫這個跨部門的流轉圖，這里分享給大家。

一圖勝千言。這張圖包含內容很多，每個公司具體使用也根據自身情況做調整。

（1）一個線索到客戶的過程（見圖中藍色部分）：

線索Leads——市場驗證的線索MQL——銷售驗證的線索SQL——商機（一般toB公司商機要分5~7個階段）——成交客戶——續費客戶（進入穩定期）。

每家企業都需要定義自己這些概念：

1. 什么樣的線索才可以叫做MQL？
2. 哪個階段的線索叫SQL（Sales-Qualified Leads）？
3. 成為商機的標準是什么？成為商機是否需要審批？

只有統一了定義，日常管理中才會減少誤會。

（2）客戶來源途徑（見圖中綠色部分是）：

1. 市場的自然流量、市場部的付費流量；
2. 市場BD合作線索；
3. 電銷或區域面銷（外出拜訪的銷售團隊）也有自開拓獲客的方式：客戶轉介紹、陌生電話、陌拜、混圈子等。

（3）暫時放棄的線索或客戶（虛線部分是一個“回流”分支）：

SDR或銷售代表暫時放棄的線索或客戶，應該由市場部繼續用自動化的方式培育。營銷自動化的方式包括：郵件、短信、DM（直郵印刷品）、公眾號、服務號推送，線上線下課程及活動等。

（4）流失客戶：

順便說一下，CSM（客戶成功經理）不能成功續費的“流失客戶”，同樣應該“回流”處理，可以交由銷售代表作為新單重新跟進。我建議這個交接點是續費逾期后30天。

三、SDR應該放在哪個部門？

這里有一個很有爭議的話題，我單獨拎出來講，就是SDR應該放在銷售部還是市場部？

首先，我們要明確一下：SDR ≠ 電銷 。

這是完全不同的兩個部門，SDR的職責是輸出有效線索，電銷的任務是電話成交。

很多公司讓電銷做SDR的事情 —— 電銷先清洗一遍市場線索，客單價低的（一般少于2~4萬）自己電話成交，客單價高的交給面銷團隊跟進。這是極其錯誤的！

大家設計制度不要想著和人性做斗爭。當電銷面臨一個5萬的單子時，是轉給面銷，還是自己設法做成一筆4萬的單子？不要認為自己公司風氣正就能克服這些問題，正是這些錯誤的機制最終造成團隊文化出問題。

其次，是否需要成立SDR也與客單價有關。如果線索量不大、客單價只有幾千元~2萬元的范圍，那就直接讓電銷團隊打裸線索（Leads）即可，不一定要成立SDR團隊了。

如果客單價不高、但線索量很大，電銷超過20~30人，為了加強管理，可以考慮成立SDR。SDR的價值是線索分級后，銷售團隊負擔MQL到成交轉化率的責任就更清晰。否則，由于線索質量波動大，轉化率也無法管理。

第三，我建議SDR放在市場部。

看起來，SDR是市場部與銷售部中間的一個環節，好像放在哪邊都可以。但我們有三個原因需要把SDR組放在市場部：

（1）如果公司要管理MQL到成交的轉化率，那么輸出MQL的部門最好與做轉化的部門分開。在這件事情上，銷售部門不能既當運動員又當裁判員。

（2）市場部的工作需要閉環。搞了個線下活動，轉出了多少有效線索？加大了搜狗SEM投入，對應有效線索量如何？這些都需要盡快閉環，沒有效果反饋的市場部就好像在盲人摸象，就無法通過快速迭代提高效率。

實際運作中，銷售部門的KPI是業績，反饋線索轉化情況只是“附加工作”，如果SDR放到銷售部門，這些數據的反饋就隔了一堵部門墻，反饋速度、質量大大降低。

（3）市場部通常的KPI是有效線索，如果SDR放在市場部，兩者將具有共同的目標，這就從根本制度上確保了SDR不會漏掉所有潛在的有效線索。

我在有的公司看到，SEO/SEM的負責人直接管理SDR團隊，這樣很特別，但效果很好。因為反饋足夠快，SEM花那么多錢，自己也會盯緊后面每個流程，希望做到更好的ROI（投入產出比）。

在這次閉門會上，我調查了一下，10個SaaS公司，能拿到Leads to Cash（線索到回款）全程過程轉化數據的，只有不到一半。據我和致趣百川的CEO何潤交流，我們認為整個SaaS圈里這個比例不到20%。這也說明國內SaaS公司的線索管理水平還在初級階段。

所以，在市場部內部形成閉環就更重要了。

四、SDR的工作方法和KPI

SDR的工作方法是通過打電話從市場線索中篩出符合條件的有效線索。

（1）篩出的線索需要打上一些標簽以及做備注。這是個分類分級的過程。只有對線索進行分類（有效/無效、線索來源、客戶行業、客戶需求類型等）、分級(客戶規模、需求緊急程度等)，后續銷售轉化的效率才能考量和提升。

（2）他們的通話過程需要錄音，錄音有2個作用：

1. SDR主管抽查，檢查SDR對線索分類分級的準確度。
2. 銷售代表拿到分來的線索后，需要通過聽錄音了解之前溝通情況，避免重復問題引起客戶不滿。

（3）銷售代表給線索客戶打電話，也同樣應該錄音，這里有三個原因：

1. 調查MQL到SQL的轉化率；
2. SDR也需要偶爾聽銷售的錄音，以了解自己判定的MQL的后續跟進情況。SDR和銷售間的關系，應該不僅僅是SDR單向地輸送MQL給銷售，銷售也應該及時準確的提交線索反饋，雙方達成正向、良性的互動關系；
3. SDR可以通過聽銷售優秀錄音學習話術，達到快速培訓上崗的目的。

（4）SDR的KPI設置

調查的幾家較大的SaaS中，市場部SDR的薪酬結構是：底薪+績效獎金+線索成交后的提成。

1. 其中，績效獎金取決于三個指標：電話量和時長+有效線索數量（MQL）+SQL數量（也有公司對SQL的要求進一步增加到轉化出的拜訪量）。
2. 設計線索成交后的提成機制：為了引導SDR在轉出有效線索后，仍然有動力持續跟進自己的線索轉化情況。

從行動上看，這樣設計帶來的好處有兩個：

1. SDR對于有效線索的判斷更精準，有利于提高MQL-SQL階段的轉化率；
2. 因為SDR是客戶最先接觸的人，所以后續跟進過程中，如果客戶和銷售代表發生了任何的不愉快，SDR能夠從中調停。

五、SDR的人才畫像及職業發展通道

以電話篩選市場線索為主的SDR，需要有以下能力：

1. 電話溝通能力：吐字清晰
2. 理解能力：能聽懂客戶的初步需求
3. 產品價值陳述能力：能理解和講清楚產品價值
4. 穩定：能按流程操作，逐步引導客戶
5. 耐心：對客戶的問題耐心回答

所以看起來，這類SDR并不要求有銷售能力，由銷售轉崗也并不合適。銷售代表的能力模型中相對更有進攻型一些，但也缺乏耐心。相反，這是一個更偏客服性質的崗位。

如果是需要自己打陌生電話開拓線索的SDR，則更偏銷售性質。這類SDR崗位的能力模型與“電話銷售崗”的能力模型更類似。

那么SDR的職業發展通道有哪些呢？這里列了一下：

1. 晉升為SDR團隊負責人；
2. 轉崗為客戶成功經理（CSM）（一般針對比較輕的產品）；
3. 轉崗電話銷售代表（AE）。

六、SDR工作的關鍵 —— 部門協作

SDR的上游是市場線索輸出小組：SEO/SEM組、PR及內容小組、品牌組、線下活動組等等，雙方的協作在一個部門內，而且上游這些部門大多也要考核“有效線索”，所以大家的配合一般都比較順暢。

SDR的下游是銷售部門。對SDR及市場部來說，銷售部門能否準確、及時反饋線索轉化情況，這對提高市場工作的效率極其關鍵。

其中，“線索分配規則”雖然是銷售部門的工作，但市場部負責人應該與銷售部一起協作制定一個既有利于提高線索轉化率、又有利于銷售團隊成長的規則。關于如何利用線索分配規則培養銷售代表自開拓能力，我另外再寫文章講解。

正好上周我到致趣百川錄了個直播視頻，主題就是這里要說的“市場部與銷售部的協作”。直播是11日開始，我先劇透一下。

（1）優秀的CMO要做好4個層面的工作

（2）在執行層面，尤其要與銷售部門協同做好“有效線索”的閉環。

從更高層面講，SDR的工作有以下幾個重大意義：

（1）建立起L2C的數字化跟進能力后，我們才能真正衡量每個線索通道的ROI。

我知道有不少SaaS公司有這樣的情況：客戶來源主要來源是SEM，但對SEM投放的限制又很嚴格。我問為什么，回答是年初有預算限制。這就明顯是ROI算不清楚，影響正確決策了。

（2）從提升組織能力的角度說，SDR對線索分類分級后，能夠更好地衡量銷售部門后續轉化效率還有多大可提升空間。

這篇SDR就聊到這里，歡迎大家留言交流。如果覺得有價值，歡迎轉發！

參加這次SDR閉門討論會的有：卡爺、rainful@DataPipeline、日事清白超然、耀東老師、鵬輝、陳雷ray@雪梟醫美saas、張國惠@worktile、TonyGu@一知智能、Nono、董小姐@玉符科技、LY魯揚@銷售易、李堃、葉超、鄭詩浩，大家對本文有重要貢獻，特此感謝！

參考文章

SaaS創業路線圖（十二）：市場、銷售、售后（CSM）各部門的配合關系如何設計？

SaaS創業路線圖（38）：拜訪杭州SaaS圈的一些共識

#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。

本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議