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十年前，Joel Grossman 的職場(chǎng)生涯始于一次看似不經(jīng)意的引薦，商學(xué)院的同學(xué)將他介紹給了 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis。

他記得當(dāng)時(shí)應(yīng)聘實(shí)習(xí)生崗位時(shí)是這么說(shuō)的：「我正在獲取我的 MBA 學(xué)位，也正在尋找一家灣區(qū)的科技公司來(lái)實(shí)習(xí)，但是我更關(guān)注的是這家公司的盈利模式，我必須對(duì)它感到有信心才能加入進(jìn)來(lái)?！乖谶M(jìn)行了快速的面試之后，Grossman 獲得了這次實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，整個(gè)暑假他不拿一分錢的在 Location Labs 實(shí)習(xí)。

實(shí)習(xí)的第一天，當(dāng)他一走進(jìn)門，看到的是一張空空如也的桌子，這就是他職場(chǎng)的起點(diǎn)。而這個(gè)起點(diǎn)通向哪里，當(dāng)時(shí)的他看不清， 如今，他已經(jīng)在這家公司待了 10 年時(shí)間，從剛開始生澀稚嫩的實(shí)習(xí)生成長(zhǎng)成為了該公司的 COO。該公司一路上各種風(fēng)雨他都陪在左右，2014 年該公司被網(wǎng)絡(luò)安全公司 AVG 收購(gòu)。

這么些年如果問他最得意的成績(jī)是什么，那么他會(huì)說(shuō)：

當(dāng)人們加入了 Location Labs 之后，他們就留下來(lái)了。這家公司擁有 95% 的員工留存率，它從來(lái)不主動(dòng)解雇任何一名員工！

那么秘訣到底是什么呢？從各種角度來(lái)看，Gorssman 自己的這個(gè)職場(chǎng)故事能夠完全體現(xiàn)出一家公司管理上的核心理念： 招聘那些充滿前景和想象力的人來(lái)工作，他們選擇加入公司并不是因?yàn)楣窘o予同行業(yè)中最高的薪水和福利，而是出于一個(gè)更加正確的原因。

「一路上，我犯了很多錯(cuò)，但是現(xiàn)在我能很自豪的說(shuō)，我從這些錯(cuò)誤中走出來(lái)了，并感謝過去那么些年的經(jīng)歷。」他不無(wú)感慨道。

在本次獨(dú)家采訪中，Grossman 描述了 具有高「員工留存率」的文化是什么樣的，如何從無(wú)到有地將它建立起來(lái)。他跟創(chuàng)業(yè)者們分享了一些做法，甚至是在沒有面試之前就已經(jīng)有的一些嘗試。他解釋了為什么需要花時(shí)間去摸清楚你公司的性格特點(diǎn)是什么，如何在每一次轉(zhuǎn)型的時(shí)候?qū)⑺卑谉o(wú)誤地表達(dá)出來(lái) ，這是你能確保贏在未來(lái)的最終途徑。

先搞明白擁有一個(gè)較高「員工留存率」的公司應(yīng)該是什么樣？

首先的首先，讓我們搞清楚公司擁有健康員工留存率體現(xiàn)在什么方面？當(dāng)然答案很明顯，人們不愿意離開這家公司啊。但如果你真的等到某一個(gè)特殊時(shí)機(jī)到來(lái)時(shí)，才看清楚員工是否真的愿意在這個(gè)公司，其實(shí)你已經(jīng)把主動(dòng)權(quán)交出去了。那么，你該如何察知自己的公司是否受員工喜歡呢？在一次危機(jī)，突變來(lái)臨之前心里就已經(jīng)有數(shù)了呢？

請(qǐng)將注意力放在員工跟管理層打交道的方式，當(dāng)管理層的人都在的時(shí)候，他們跟每一個(gè)高管溝通的方式。

Grossman 另外還發(fā)現(xiàn)，能夠很好的透露「留存率」 高低的還有一個(gè)指標(biāo)，就是「被內(nèi)部員工推薦」， 成功進(jìn)入公司的新員工在總員工人數(shù)中所占的比例。Grossman 公司的員工推薦率非常高，現(xiàn)有員工中有 60% 的人都會(huì)推薦自己的身邊的人加入公司。超過 40% 的新員工都是內(nèi)部人推薦而來(lái)的，其中還有被一些已經(jīng)離職的員工引薦的情況。

內(nèi)部員工推薦率是一個(gè)很好的指標(biāo)，正確的反映出員工對(duì)公司的滿意程度，真實(shí)體現(xiàn)「留存率」的高低。

解決爭(zhēng)議是另外一個(gè)途徑。公司內(nèi)部的爭(zhēng)議是如何解決的？一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部肯定是會(huì)有分歧的，但是它們應(yīng)該是健康的，充滿活力的。大家知無(wú)不言，言無(wú)不盡，公開討論。創(chuàng)新是一家成長(zhǎng)型公司的血液，也是讓你的團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻對(duì)工作感到興奮，能夠投入其中的唯一方式。如果企業(yè)文化讓員工都有一種明哲保身，吞吞吐吐的習(xí)慣，那么創(chuàng)新是無(wú)從談起的。

工程師和產(chǎn)品經(jīng)理都未曾考慮過的一個(gè)成本—爭(zhēng)議解決方式

Location Labs 對(duì)「解決爭(zhēng)議」文化非?？粗?，在決策形成機(jī)制上反復(fù)打磨改進(jìn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者就專門主動(dòng)地去尋找那些分歧的聲音，但是一旦決策定下，方向確定之后，每一個(gè)人都需要在這個(gè)任務(wù)之下來(lái)行動(dòng)。

Grossman 說(shuō)道：「這就有點(diǎn)兒像你在應(yīng)用代碼之前無(wú)限次做的測(cè)試。在你真正拿出決策之前，你需要反復(fù)地去探知每一個(gè)人的想法，他們是否真的認(rèn)同你的觀點(diǎn)。」

除了決策之前需要做的這個(gè)統(tǒng)一思想的工作之外，接下來(lái)是「熱情」和「團(tuán)隊(duì)協(xié)作」這兩點(diǎn)，這雖然對(duì)于初創(chuàng)公司的成功來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，但是卻又難以量化，捕捉。當(dāng)你的公司處在高速增長(zhǎng)期的時(shí)候，你是沒有心神來(lái)顧及他們究竟是不是充滿熱情的工作，是否足夠投入。

「斯巴達(dá)之盾」

但是同樣你還是可以從外部的一些表象上獲知一二， 比如是否員工能夠早點(diǎn)兒到公司，趕緊開始一天的工作，目的是為了在項(xiàng)目「死線」觸碰之前完成？如果我現(xiàn)在已經(jīng)到下班時(shí)刻，接下來(lái)我可是沒有工資拿的，我是否愿意跟我的同事待在一起？

大家的通力配合協(xié)作是至關(guān)重要的。事實(shí)上，Location Labs 開發(fā)了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如果它發(fā)現(xiàn)了存在這樣的跡象，它會(huì)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)， 這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)的名稱叫做「Spartan Shiled」（譯為「斯巴達(dá)之盾」）

「我并不是一名軍事專家，但是根據(jù)我的了解，斯巴達(dá)之盾是一個(gè)面積特別大的盾牌，當(dāng)旁邊站著一個(gè)人的時(shí)候，這個(gè)盾牌的設(shè)計(jì)其實(shí)并不是為了保護(hù)你，而是為左右兩邊的人提供保護(hù)，當(dāng)所有人都舉著這樣一面盾牌，其實(shí)他們就形成了一個(gè)堅(jiān)不可摧的方陣，而不是一團(tuán)散沙。每一個(gè)人都依賴于旁邊的那個(gè)人所舉起的盾牌，大家就是這樣相互扶持，守護(hù)。這個(gè)名字的寓意其實(shí)就是告訴大家，我們是一個(gè)團(tuán)體，一個(gè)堅(jiān)不可摧的方陣。獲獎(jiǎng)的人往往是主動(dòng)地犧牲自己的業(yè)余時(shí)間來(lái)幫助其他團(tuán)隊(duì)工作，這些事原本不是他份內(nèi)的事。」

這并不是個(gè)人的榮譽(yù)，而是大家一起共同奔向某個(gè)目標(biāo)所帶來(lái)的快樂。員工之所以都選擇堅(jiān)守在本公司，就是因?yàn)檫@種信任和忠誠(chéng)是看得見，摸得著的。

最后，高留存率的公司往往帶來(lái)員工超高的生產(chǎn)力。「 對(duì)于我來(lái)說(shuō)，留存率并不是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的指標(biāo)，其實(shí)它是工作效率的延伸。如果員工都在工作中體會(huì)到了快樂，能夠做有意義的貢獻(xiàn)，那么效率自然高?！?/p>

在他的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，快樂的關(guān)鍵并不是超高的工資以及豐厚的福利，而是有機(jī)會(huì)去做更多的事情，這些事情會(huì)對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生非常實(shí)質(zhì)性的影響力。對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)，腦力工作者來(lái)說(shuō)，讓人們能夠感到自己被信賴是非常關(guān)鍵的。

首先招聘做的好，員工才能留得下來(lái)

現(xiàn)在你知道了高留存率的工作環(huán)境是什么樣子的了，但是你如何打造這樣一個(gè)環(huán)境呢？從你有這個(gè)問題的這一刻開始，按照下面的步驟去做，盡可能提升尋找到一個(gè)愿意一直跟隨你的員工的概率。

1. 請(qǐng)小心維護(hù)你在網(wǎng)絡(luò)上的形象。

在進(jìn)入面試環(huán)節(jié)之前，那些有應(yīng)聘想法的人們是在網(wǎng)絡(luò)上開始了解你公司的第一步，請(qǐng)確保你的網(wǎng)站傳達(dá)出清楚的想法：你是誰(shuí)？你的價(jià)值觀是怎樣的。維護(hù)你公司在網(wǎng)絡(luò)上的形象也不僅僅局限于你的網(wǎng)站上，還要從一些社交平臺(tái)，評(píng)價(jià)網(wǎng)站等地方去跟人們多做互動(dòng)，樹立正面形象。

「在 Glassdoor 網(wǎng)站上，有些時(shí)候有的人就說(shuō)了很不好聽的話，但是我們還是以最友善的態(tài)度給出回應(yīng)。后來(lái)有些人過來(lái)面試的時(shí)候就提到了這點(diǎn)，他們之所以過來(lái)面試就是因?yàn)榭吹搅宋覀冊(cè)趹?yīng)對(duì)惡劣意見時(shí)的態(tài)度，看到了我們是如此珍視，尊重每一個(gè)人的聲音?！顾?，請(qǐng)珍視你的品牌和企業(yè)影響，無(wú)論它出現(xiàn)在何處。最后，人們都知道你以怎樣清楚的方式傳達(dá)出價(jià)值，無(wú)論是公司內(nèi)部還是外部，這一點(diǎn)對(duì)提升員工留存率非常有幫助?！?/p>

在 Location Lab 的職位招聘欄目中，幾乎每一個(gè)崗位都會(huì)有專門的一欄「關(guān)于你自己」，它會(huì)非常清楚的寫出來(lái)公司目前尋找的是怎樣的人。「我們知道我們是什么以及不是什么，所以我們絕不會(huì)說(shuō)『我們現(xiàn)在有一套非常棒的培訓(xùn)計(jì)劃，它能滿足任何人想要提升自我的渴望?！灰?yàn)槲覀儔焊鶝]有這樣的計(jì)劃，所以我們就不會(huì)說(shuō)這樣的大話。如果你在招聘頁(yè)面的時(shí)候說(shuō)了很多特別滿的話，甚至已經(jīng)達(dá)到了撒謊的地步，從長(zhǎng)期來(lái)看只是自己挖了坑自己往里面跳。員工到崗之后發(fā)現(xiàn)事情并不是你說(shuō)的那樣，被蒙蔽，被欺騙的感覺立刻升騰起來(lái)?！?/p>

知道你的長(zhǎng)處，知道你的短板，知道你真正的核心文化是什么，請(qǐng)確保在一開始就把這些東西告訴給所有人。

2. 在描述工作崗位的時(shí)候結(jié)合人的性格，尤其是最能符合你公司發(fā)展的性格。

「工作崗位描述」是應(yīng)聘者獲取到關(guān)于你公司第一印象的時(shí)機(jī)，所以這里要讓他們知道在你的文化中他們能獲取什么？找不到什么。為了寫好每一個(gè)崗位要求，Location Labs 甚至讓營(yíng)銷方面的人員也參與進(jìn)來(lái)。Grossman 說(shuō)道：「我們要尋找到的是某一種個(gè)性，某一種主人翁意識(shí)。而且我們會(huì)很直白地說(shuō)我們無(wú)法提供什么。如果你想在這里尋求一種非常具體，穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)，估計(jì)這里就不太適合你?！?/p>

3. 從眾多石子里面尋找「鉆石」

現(xiàn)在想像一個(gè)圖表，X 軸時(shí)間，Y 軸技能。有一些應(yīng)聘者確實(shí)在 Y 軸上面有很高的數(shù)值，但是到了公司之后他們的表現(xiàn)卻一天不如一天。公司要尋找到的是一些具有成長(zhǎng)潛力的新人，他們?cè)敢馊W(xué)習(xí)，隨著時(shí)間的推移而體現(xiàn)出越來(lái)越多的價(jià)值。」

那么怎么才能找到「鉆石」呢？Location Labs 不看某個(gè)人過去獲得了怎樣的學(xué)歷，而是要看他們從什么地方作為起點(diǎn)，一路的成長(zhǎng)速度是怎樣的。同時(shí)，他們還會(huì)給應(yīng)聘者一些頗具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，看他接下來(lái)的行動(dòng)和想法。

這里有一個(gè)故事。工程部門的一個(gè)負(fù)責(zé)人是自學(xué)編程的。當(dāng)他加入公司之前，他其實(shí)是個(gè)財(cái)務(wù)顧問，當(dāng)他面試的時(shí)候，他的編程技能只能說(shuō)是馬馬虎虎。他一開始只是復(fù)雜 QA 欄目的建設(shè)，但是他的發(fā)展軌跡卻非常的好。幾年以后，他轉(zhuǎn)到了工程技術(shù)部，如今，在他的手底下有一支人數(shù)眾多的團(tuán)隊(duì)?！杆俏覀児咀铐敿獾募夹g(shù)人才之一，我們之所以把他招進(jìn)來(lái)，就是因?yàn)榭吹搅怂?jīng)是什么狀態(tài)，擁有多么強(qiáng)大的學(xué)習(xí)適應(yīng)能力?！?/p>

Location Labs 中，一大部分員工都是「第一代移民」或者「第二代移民」。所以很多時(shí)候他們必須比一般人更加努力的工作才能實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)，他們都是自我驅(qū)動(dòng)型的。當(dāng)他們剛接觸公司的時(shí)候，其實(shí)從專業(yè)技術(shù)角度上來(lái)看并不是最理想的人選，要么工作經(jīng)驗(yàn)不久，要么專業(yè)技術(shù)不達(dá)標(biāo)。但是面試深入下去，招聘人員開始詢問他們的興趣是什么，他們是怎么進(jìn)行學(xué)習(xí)的，從中你就能發(fā)現(xiàn)他們的成長(zhǎng)潛力到底有多么巨大。

另外，公司還很注重開發(fā)員工從業(yè)背景的多元化特點(diǎn)。當(dāng)篩選簡(jiǎn)歷的時(shí)候，他們并不是專門去尋找某一個(gè)特定的技術(shù)技能，他們?cè)趯ふ疫@個(gè)人經(jīng)過時(shí)間后沉淀下來(lái)的東西。在 2015 年，他們招聘的員工中有 30% 的人之前干的事情和現(xiàn)在完全不同。正是因?yàn)檫@種多元化的從業(yè)背景，讓他們能夠從各種角度來(lái)觀察，分析目前的工作。

4. 圍繞著價(jià)值觀展開面試

同樣重要的一點(diǎn)是，你需要評(píng)估每一個(gè)應(yīng)聘者在面試的時(shí)候能夠多大程度上領(lǐng)會(huì)你的意思，是否能夠?qū)⒐镜膬r(jià)值觀內(nèi)化成自己的價(jià)值觀，又或者是本來(lái)就一拍即合。以價(jià)值觀為導(dǎo)向進(jìn)行面試，其實(shí)也是一次雙向的選擇。

請(qǐng)注意，面試中所談的這個(gè)價(jià)值觀并不只是說(shuō)說(shuō)而已的。你公司所珍視的這些「價(jià)值」是需要在后續(xù)的新員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié)不斷地體現(xiàn)出來(lái)的。一般的新員工培訓(xùn)會(huì)非常正式，一般一年召開兩次。培訓(xùn)完畢后，新人跟著一些老員工開始試崗，People Operation（一個(gè)部門名稱，相當(dāng)于人資）會(huì)定期地來(lái)考查這些新員工，往往他們手頭都會(huì)有一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的表格需要填寫。

「我們是一個(gè)盡可能朝標(biāo)準(zhǔn)化看齊的公司。這也意味著我們需要用各種指標(biāo)來(lái)指引我們接下來(lái)的行動(dòng)。我們會(huì)有一張分?jǐn)?shù)卡，會(huì)顯示這個(gè)人是太柔軟一些，還是太強(qiáng)勢(shì)一些，又或者是他們的回答總是不太具體。如果有必要的話，人資還會(huì)展開一對(duì)一的單獨(dú)指導(dǎo)。」

即便是我們的采訪日，CEO Tasso Roumeliotis 仍然想方設(shè)法面試了今天每一位應(yīng)聘者?！肝覍?duì)他確實(shí)太佩服了，不管有多忙，他都要把招聘的事情在他的眼皮下過一遍。因?yàn)槲覀兌贾笇?dǎo)，為了保證應(yīng)聘者和公司文化契合，他是最好的人選。而且，他還對(duì)公司接下來(lái)需要怎樣的人才有著清楚的判斷。」

5. 不討價(jià)還價(jià)

「我們過去還跟應(yīng)聘者在工資待遇這塊討價(jià)還價(jià)。有些人會(huì)很樂意在這個(gè)『數(shù)字』上翻來(lái)覆去的琢磨。但往往如果人們確實(shí)對(duì)薪資這塊斤斤計(jì)較（這里并不是絕對(duì)），他們的心往往并不是很好地符合你的愿景。當(dāng)團(tuán)隊(duì)里面出現(xiàn)了變數(shù)，有些人摔倒了，又或者出現(xiàn)了非常緊迫的任務(wù)，需要在很短的時(shí)間里立刻完成，他們往往不是我們之前所說(shuō)的『密集方陣』中的一員。這里說(shuō)的不討價(jià)還價(jià)可不是說(shuō)要給新員工開低工資，相反，我們想方設(shè)法地讓員工能夠感到自己被重視，被信任，被賦予各種權(quán)力。而是說(shuō)如果一個(gè)人真的愿意加入這個(gè)『工作大家庭』（這是 Grossman 起的名字），他是不會(huì)介意這個(gè)數(shù)字，甚至甘愿前期不拿工資的。」

你的辦公室應(yīng)該感覺像是一個(gè)圈子，社群

但凡是在科技圈工作的人，他們?cè)诠ぷ魃匣ǖ臅r(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了跟家人相處的時(shí)間。我們都指導(dǎo)這是業(yè)界常態(tài)，但并不是說(shuō)公司運(yùn)作就一定要加班加點(diǎn)。

Grossman 和 Location Labs 團(tuán)隊(duì)在公司成立初期特別注重「社群」、「圈子」氛圍的培養(yǎng)。在這種文化中，人們都會(huì)感到被珍視，人們相互彼此欣賞，不管是來(lái)自上級(jí)的欣賞還是來(lái)自同事的。同時(shí)每一個(gè)人眼前都有很多足夠有趣的挑戰(zhàn)。讓每一個(gè)人在自己所面對(duì)的工作上自由度自主權(quán)發(fā)揮到最大。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)可不僅僅是下班之后去酒吧里面開懷暢飲（不過從某方面來(lái)看，去酒吧確實(shí)是能構(gòu)建溫馨氣氛的途徑），它是要讓人們以工作內(nèi)容為核心凝聚起來(lái)，信息的互通有無(wú)是其中的關(guān)鍵。就比如說(shuō)，技術(shù)方面的一支產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要重新進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)任務(wù)打散成 5 個(gè)不同的小組，這 5 個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)分別上臺(tái)，給臺(tái)下所有屬于產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的人進(jìn)行演講，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推介。場(chǎng)下的員工自行做出判斷，愿意去哪個(gè)團(tuán)隊(duì)就去哪個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在絕大多數(shù)的公司中，雇員都是接受命令，聽從指示安排的。但是 Grossman 和他的同事相信，如果每一個(gè)人都心知目標(biāo)是什么，每一個(gè)人都會(huì)根據(jù)當(dāng)下的工作需要自己去選擇自己適合的崗位?！杠浖举|(zhì)上就是一個(gè)充滿創(chuàng)新的產(chǎn)品，我們認(rèn)為只有這種方式才能帶來(lái)更加理想的效果，讓每一個(gè)人都能自發(fā)自愿地投入到問題的解決過程中去?！?/p>

雇員希望自己的聲音被上面的人聽見，希望通過層層轉(zhuǎn)達(dá)，能夠直接讓 CEO 聽見，這一點(diǎn)非常重要。不管是那些向著管理層過渡的員工，又或者是在公司已經(jīng)工作很長(zhǎng)時(shí)間的老員工，「很多員工雖然不是做管理崗位的，但是他們?cè)谏硖幰痪€，又或者是其他職能型部門，對(duì)著自己的工作或者對(duì)公司的管理有著不一樣的看法。他們的聲音需要讓管理層知道?！?/p>

讓團(tuán)隊(duì)自己來(lái)決定他們的「績(jī)效目標(biāo)」是什么

一開始，你有能力來(lái)管理你整個(gè)團(tuán)隊(duì)，畢竟，你和他們都是身處同一間辦公室。但是當(dāng)你的公司逐漸發(fā)展，壯大，你需要將這種日復(fù)一日的具體管理工作放手下去。授權(quán)能夠極大的提升員工的參與度。

「十年前，我們公司只有 20 個(gè)人，我們很容易就決定出來(lái)誰(shuí)做什么，哪些東西在目前來(lái)說(shuō)是最重要的。如今我們有 180 人，有十幾個(gè)部門，之前的情況再也不會(huì)出現(xiàn)了。我們給每一個(gè)產(chǎn)品都設(shè)計(jì)了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們來(lái)決定這些產(chǎn)品需要在下一季度完成哪些功能。我們會(huì)召開一個(gè)迷你型的董事會(huì)，他們會(huì)將自己的成績(jī)，挑戰(zhàn)，目標(biāo)向公司管理層匯報(bào)，最后我們?cè)俳o出相應(yīng)的建議?！?/p>

最終，Location Labs 能夠從這個(gè)策略上逐漸看到無(wú)數(shù)多的好處出現(xiàn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)逐漸開始塑造公司的流程，他們?cè)诟鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)中間都創(chuàng)造出來(lái)一種授權(quán)和代理的文化。團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)一層一層的分解下去，哪怕人數(shù)再小的團(tuán)隊(duì)也是一樣。三人工程團(tuán)隊(duì)會(huì)說(shuō)：「在下個(gè)月，我們即將把產(chǎn)品上的注冊(cè)流程完善起來(lái)。目前的狀態(tài)是 X，但是我們可以做到 Y。就是我們實(shí)現(xiàn) Y 的方式?！?/p>

持續(xù)不斷跨部門的交流

公司里的員工其實(shí)都真的很想明白為什么決策是這樣做出來(lái)的，為什么公司要往這個(gè)方向前進(jìn)？

當(dāng)我們?cè)谧鼋?jīng)理的時(shí)候覺得工作難以展開，其實(shí)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是因?yàn)樾畔]有做到最大化的透明。

很多管理策略會(huì)因?yàn)閷?shí)踐還有時(shí)間而變得越來(lái)越易于掌握，但是只有交流溝通不是這樣，你如果你早做，隨著時(shí)間的推移，它會(huì)成為拉扯你團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的嚴(yán)重負(fù)擔(dān)累贅。當(dāng)你的公司有 200 人的時(shí)候，要做到信息的透明、共享就已經(jīng)是很困難的事情了。但是這里仍然有一些策略，能幫助你持續(xù)不斷地讓公司內(nèi)部的信息流動(dòng)起來(lái)。

任務(wù)啟動(dòng)會(huì)

Location Labs 的關(guān)鍵項(xiàng)目都是圍繞「任務(wù)」展開，你也許會(huì)用「項(xiàng)目」或者其他詞來(lái)說(shuō)，但不管怎么形容，目標(biāo)是一致的：讓團(tuán)隊(duì)能夠有機(jī)會(huì)給公司其他人來(lái)說(shuō)他們目前的打算，任何嘗試發(fā)起之前都說(shuō)明自己想要達(dá)到怎樣的目標(biāo)。

「市政廳會(huì)議」

Grossman 經(jīng)常會(huì)發(fā)起一些匿名調(diào)查，向人們征求意見，希望管理層來(lái)回答哪些問題。這些問題會(huì)在月度會(huì)議上被解決，也會(huì)放在公開的 Q&A 欄目中。從中聽取員工的心生，最希望管理層在哪些方面做的更好。

公司全體員工大會(huì)

這里有著更加明確的目標(biāo)：確認(rèn)過去取得的成績(jī)，尤其要指出目前還存在著怎樣的挑戰(zhàn)?！刮覀円郧笆且粋€(gè)季度召開一次員工大會(huì)，但是現(xiàn)在我們每個(gè)月召開一次，就是為了能夠促進(jìn)溝通?！惯@樣一來(lái)，公司高層會(huì)更加頻繁地去回顧自己的目標(biāo)，給目前取得的進(jìn)展給出一個(gè)非常公允誠(chéng)實(shí)的評(píng)估。

Grossman 在這個(gè)過程中還會(huì)發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)者角色中出現(xiàn)了越來(lái)越多的內(nèi)涵，這樣的發(fā)現(xiàn)估計(jì)對(duì)很多初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)都不會(huì)陌生?！肝覀兇_實(shí)有些時(shí)候沒經(jīng)驗(yàn)，在嘗試摸索的時(shí)候會(huì)犯下錯(cuò)誤，但是隨后我們會(huì)開誠(chéng)布公的討論問題，把這個(gè)錯(cuò)誤修正。同時(shí)我們還是管理書籍的狂熱讀者，相互發(fā)現(xiàn)了不錯(cuò)的書還會(huì)互相推薦著看?！?/p>

如果你真的能夠做到以「坦誠(chéng)」來(lái)去解決問題，你會(huì)獲得超級(jí)多的好處，其中最大的好處莫過于構(gòu)建起一種非常健康的文化，員工能夠看到自己的成績(jī)是實(shí)實(shí)在在看得到的。那是一種真正意義上個(gè)人與公司共同成長(zhǎng)的體驗(yàn)。

在他們開口要之前先給他們

雖然 Location Labs 謝絕在面試的過程中針對(duì)薪資待遇討價(jià)還價(jià)，但是他們?cè)诠具\(yùn)營(yíng)過程中總是能夠精準(zhǔn)地捕捉到時(shí)機(jī)，在員工還沒有要求漲薪、升職之前就給了他們想要的一切。在他們開口之前給，比他們開口要后給，所產(chǎn)生的積極影響要大得多。當(dāng)員工開口要的時(shí)候，他們其實(shí)已經(jīng)心里有質(zhì)疑，說(shuō)自己的成績(jī)是否被承認(rèn)，又或者自己是不是團(tuán)隊(duì)中的一分子，固然到最后你還是滿足了他們，其激勵(lì)的效果已經(jīng)很一般了。

對(duì)于很多初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)并不是這樣做的，他們會(huì)有固定的周期，固定的日子來(lái)進(jìn)行升降級(jí)考核。這樣做肯定很簡(jiǎn)單了，事先都會(huì)有計(jì)劃，按部就班，也有預(yù)算控制。

但是在 Location Labs 來(lái)說(shuō)事情并非這么簡(jiǎn)單：「我們從來(lái)不這樣做。我們認(rèn)為應(yīng)該把’個(gè)體’還原成’個(gè)體’。當(dāng)確實(shí)他們表現(xiàn)很好的時(shí)候，很真誠(chéng)地告訴他們：『你最近真的干的不錯(cuò)，讓我們刮目相看。我們現(xiàn)在準(zhǔn)備提升你的薪資嗲與，以更好地符合你為公司所做出的貢獻(xiàn)。」

當(dāng)人們走的時(shí)候，讓他們留下最多的心聲

當(dāng)然，就算一家公司有著「突破天際」的員工留存率，它還是會(huì)有員工離職的，這就是人之常情。但是不要讓他不吭一聲的默默走掉，在 Location Labs，每一個(gè)走的人都會(huì)專門召開一次面對(duì)面的談話，公司會(huì)打開耳朵聽他把工作這么久以來(lái)的所有心生記錄下來(lái)，更希望聽到他對(duì)公司的建議，在哪方面需要改進(jìn)?！?/p>

這個(gè)時(shí)候并不是要挽留他，又或者對(duì)他給出的批評(píng)做出辯解，只是溝通和傾聽而已。

當(dāng)公司不斷壯大的時(shí)候，不要忽視掉員工的職場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)

這是另外一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。初創(chuàng)公司如果早期捕捉到市場(chǎng)先機(jī)會(huì)迎來(lái)爆炸式的增長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候員工規(guī)模迅速擴(kuò)大，老員工每天都能看到各種各有的新面孔拎著包走進(jìn)辦公室。這個(gè)時(shí)候需要一對(duì)一的對(duì)每一個(gè)員工展開談話，尤其是站在他們的角度來(lái)考慮他們的職業(yè)發(fā)展問題，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)部盡可能少的出現(xiàn)猜忌，妒忌等情緒。這一點(diǎn)很多初創(chuàng)公司都忽視掉了，有可能因?yàn)槊χ捌谡沂袌?chǎng)產(chǎn)品契合點(diǎn)而忘記提前做準(zhǔn)備了，但是這確實(shí)是很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，當(dāng)公司高速增長(zhǎng)的時(shí)候，我們務(wù)必要讓每一個(gè)員工的價(jià)值隨著一起增長(zhǎng)。

最后的話

將留存率這個(gè)指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化成若干個(gè)更加具體的指標(biāo)。Grossman 說(shuō) Location Labs 的每一步都走的很小心，確保每一步邁出去的時(shí)候，都能體現(xiàn)出他們最高的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。如果一家公司在客戶留存上做的不好，那么他們很可能不知道自己是誰(shuí)，他們?cè)跍贤üぷ鞣矫嬉矐?yīng)該做的不是很好。

但幸運(yùn)的是，這兩點(diǎn)問題都是可以解決掉的。

譯者@花滿樓 ? ?來(lái)源@由TECH2IPO / 創(chuàng)見

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