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First Round 合伙人 Rob Hayes? 十年前開(kāi)始對(duì)初期初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人進(jìn)行投資，每次他要行動(dòng)之前都是起始于這樣一個(gè)問(wèn)題：「一個(gè)早期初創(chuàng)公司創(chuàng)始人應(yīng)該在哪些方面做的出色才值得被投資？」

而這個(gè)問(wèn)題的答案在他從業(yè)十幾年的經(jīng)歷中被分成為了三個(gè)東西 ，它們分別是：招聘，招聘最正確的員工；資金，資金周轉(zhuǎn)上不會(huì)出現(xiàn)任何困難；「啟明星」指引，公司的價(jià)值觀、愿景必須有精準(zhǔn)清楚的定位以及描述。

這三個(gè)方面的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是如此的有用，一般符合這些標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)始人都能成功。如果他們?cè)趧?chuàng)業(yè)路上能夠持續(xù)不斷地跟自己說(shuō)：「OK，這是擺在我面前的問(wèn)題，我是否正在主動(dòng)積極地去解決這三件事？」能夠這樣想的人一般都不會(huì)遭遇失敗。如今我們坐下來(lái)跟 Hayes 聊聊，看看這包括了招聘在內(nèi)的三方面內(nèi)容都是什么，針對(duì)每一個(gè)我們又應(yīng)該采取怎樣的方法？

第一駕馬車(chē)：招聘

招聘最優(yōu)秀的人才，這件事既是對(duì)創(chuàng)始人的一次非常具有挑戰(zhàn)性的事情，也是公司能夠脫胎換骨的關(guān)鍵。Hayes 說(shuō)道：「 如果你在招聘上沒(méi)有花上你工作時(shí)間的 50%，我是說(shuō)至少，那么你已經(jīng)走在通往深淵的路上了?！贡M管有這么殘酷的事實(shí)擺在面前，但是他曾經(jīng)親眼看到過(guò)幾十個(gè)創(chuàng)業(yè)者根本無(wú)視這個(gè)問(wèn)題，最終創(chuàng)業(yè)路上中途夭折。所以為什么要把這件事拖下去呢？

招聘這件工作是很煩人的，因?yàn)槟阈枰ù罅繒r(shí)間在上面，付出還無(wú)法立刻兌現(xiàn)，而作為創(chuàng)業(yè)者的你手頭又有那么多的工作需要處理，那么多的變化需要發(fā)生，此時(shí)如何才能兼顧所有工作呢？

Hayes 表示： 將精力放在招聘上有時(shí)候會(huì)給人一種「懸崖勒馬」的感覺(jué)。 就比如說(shuō)你現(xiàn)在面前站著一排人，沒(méi)有一個(gè)能入得了你眼的。這個(gè)時(shí)候往往就是風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的時(shí)刻，你會(huì)做下面兩個(gè)選擇中的一個(gè)。要么，你直接從中選取一人，草草培訓(xùn)上崗以適應(yīng)公司目前的緊急需要；要么，你直接對(duì)自己說(shuō)，我壓根沒(méi)有時(shí)間來(lái)做這項(xiàng)招聘，我現(xiàn)在需要開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，需要面向客戶。無(wú)論你選擇哪一個(gè)思路，你都是在犯下巨大的失誤。

Hayes 采訪到的創(chuàng)業(yè)者往往都表示，他們很容易出于上面的原因就把招聘陷入擱置狀態(tài)。Hayes 說(shuō)道：「一般來(lái)說(shuō)，我遇見(jiàn)這樣的創(chuàng)業(yè)者，我都會(huì)把他們引薦給那些招聘工作干的很不錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)者，讓他們相互認(rèn)識(shí)。他們會(huì)經(jīng)常長(zhǎng)時(shí)間的交談，尤其是討論怎樣讓招聘工作真正啟動(dòng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的有效拓展。最終那些遭遇招聘問(wèn)題的創(chuàng)業(yè)者就能意識(shí)到這個(gè)事實(shí)：所謂公司的成長(zhǎng)，就是招聘每一個(gè)正確的員工，讓他們?cè)诠厩斑M(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)中再點(diǎn)燃一把火，提供一定的助力?！?/p>

在忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，適當(dāng)?shù)厝ふ乙恍┩獍?wù)

如果還有一些創(chuàng)始人在招聘上面猶豫不決，又或者遲遲不見(jiàn)什么起色。Hayes 會(huì)建議他們從小的方面做起，就比如把讓他們分身乏術(shù)的一些工作外包出去，給一些兼職管理人員來(lái)做。每當(dāng)他試著提這個(gè)建議，那些創(chuàng)業(yè)者立刻會(huì)反駁道：「喔不！我現(xiàn)在就在處理這個(gè)事情呢，我不要讓外邊的人插手進(jìn)來(lái)！」這個(gè)時(shí)候 Hayes 就會(huì)說(shuō)：「好吧，那么既然如此，你每個(gè)星期至少要花十幾個(gè)小時(shí)來(lái)?yè)v鼓這些數(shù)字，這是你時(shí)間分配上的最佳方式嗎？」 往往這么質(zhì)疑一下，創(chuàng)業(yè)者心里都知道答案是否定的。每天的工作時(shí)間是有限的，你需要決定的是這幾個(gè)小時(shí)如何讓它迸發(fā)出最大的價(jià)值。

CEO 們需要認(rèn)識(shí)到，如果他們沒(méi)有有效地利用時(shí)間，那么他們就是直接給公司造成損失。那么怎么做才能不僅不會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p失，還能創(chuàng)造出收益呢？當(dāng)這些創(chuàng)業(yè)者選擇兼職管理者進(jìn)場(chǎng)的時(shí)候，幾乎每一個(gè)人都感慨道：「哇這簡(jiǎn)直太棒了?！惯@樣一方面他們手頭上的工作質(zhì)量有了保證，另外一方面他們能夠騰出精力來(lái)去負(fù)責(zé)更具挑戰(zhàn)性的招聘工作了。

Hayes 建議創(chuàng)始人們一開(kāi)始要拿出整整一個(gè)月的時(shí)間來(lái)招聘?！溉绻銖膭?chuàng)業(yè)漫漫歷程上來(lái)去看，一個(gè)月并不算什么大事兒。在這段時(shí)間你集中一切精力去搜羅你需要的人才，盡快將隊(duì)伍組建起來(lái)，三個(gè)月后你的公司就會(huì)煥然一新。」

擺正心態(tài)，優(yōu)秀的人聚集在你身邊才會(huì)顯得你更加英明神武！

招聘找不到合適的人才固然讓人頭疼，但是一旦找到優(yōu)秀的人才其實(shí)麻煩又來(lái)了。很多創(chuàng)始人都擔(dān)心如果自己的員工才能比自己高出很多，這個(gè)時(shí)候怎么辦？一旦這樣的憂慮出現(xiàn)，它也是一個(gè)非常危險(xiǎn)的思考模式。你需要意識(shí)到，你身邊全是聰明才俊，這只會(huì)讓你顯得更聰明?！负芏嗳硕疾幻靼走@一點(diǎn)。他們總是會(huì)說(shuō)：『我不能雇傭這個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員，如果他到頭來(lái)，研發(fā)方向跟我不一樣怎么辦？』這其實(shí)就是在說(shuō)：『是啊，他們有一天有可能是公司里最優(yōu)秀的人才，這該如何是好啊？』」

那你身邊全是人才的時(shí)候，他們能力比你更大，這只會(huì)讓你看上去是個(gè)天才。

「往往我會(huì)將這一點(diǎn)歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。如果你身邊的人無(wú)法獲得你充分的信任，讓他們放手去做一切應(yīng)該做的事情，那么你就無(wú)法成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。他們很可能想法，和做法都和你不太一樣，但是這已經(jīng)不是你操心的事情了，事實(shí)上，你完全沒(méi)有必要深入到每一個(gè)工作崗位上盤(pán)根問(wèn)底。你的工作只有一個(gè)，把最優(yōu)秀的人聚集到你身邊，讓他們迸發(fā)出最大化的價(jià)值。即使這有些時(shí)候會(huì)讓你感到不舒服，但是你最終會(huì)發(fā)現(xiàn)好的結(jié)果會(huì)如約而至的。」Hayes 說(shuō)道。

如果創(chuàng)始人總是畏懼招聘，或者對(duì)它產(chǎn)生各種各有的顧慮，最好的解決辦法就是讓他把目光收回到當(dāng)下，著重去研究下一次具體的招聘崗位是什么，想一想這對(duì)于公司的發(fā)展具有怎樣重大的意義。一旦你明確了自己的需求，那么就花全部的時(shí)間去尋找到這個(gè)人，一旦思考進(jìn)入到這個(gè)模式中，他們就會(huì)心無(wú)旁騖。

未雨綢繆，提前儲(chǔ)備人才，別等到你需要的時(shí)候才去招聘

曾經(jīng)，Hayes 聽(tīng)說(shuō) Digg 公司的 Matt Van Horn 中途辭職，他立刻牽線搭橋，想把他介紹給 First Round 投資的一家初創(chuàng)公司。后來(lái)他聯(lián)系到了 Path 的 Dave Morin，給他說(shuō)現(xiàn)在有一個(gè)非常好的人才，名叫 Matt Van Horn。但是 Dave 第一時(shí)間的回復(fù)是這樣的：「我喜歡這個(gè)人，但是我們?cè)诮酉聛?lái)的 6 個(gè)月的時(shí)間里并不需要他啊?！苟?Hayes 并沒(méi)有就此放棄，說(shuō)道：「聽(tīng)好了，人才永遠(yuǎn)是可遇不可求的。往往你在未來(lái)永遠(yuǎn)找不到像他這么合適的人才了。我曾經(jīng)看過(guò)無(wú)數(shù)人錯(cuò)過(guò)這樣的機(jī)會(huì)，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)到了最關(guān)鍵的時(shí)刻因?yàn)槿鄙俦匾募夹g(shù)支持而追悔莫及?！?/p>

最后，Dave Morin 接受了建議，將他雇為商業(yè)開(kāi)發(fā)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。

不要光想找市面上最優(yōu)秀的人才，而是要找適合你公司的優(yōu)秀人才。

「你應(yīng)該只考慮這件事：這些人是否適合你這家公司，符合公司的文化？管理風(fēng)格？決策機(jī)制？你的公司是由一群個(gè)人主義者組建起來(lái)的還是有著森嚴(yán)的管理結(jié)構(gòu)？你的文化是工程師驅(qū)動(dòng)文化嗎？又或者以營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售作為重點(diǎn)？上述的回答對(duì)于公司的定位，人才的招聘都至關(guān)重要?！?/p>

就算你找到了符合各種標(biāo)準(zhǔn)的人才，你也許還是最終碰上難關(guān)：他們就是不愿意來(lái)。很多 Hayes 合作過(guò)的創(chuàng)始人都過(guò)來(lái)跟他說(shuō)，他們確實(shí)找到了心儀的員工，但是就是招不進(jìn)來(lái)，他們走掉后再也沒(méi)回過(guò)頭。

如果你覺(jué)得你無(wú)法勸說(shuō)一個(gè)優(yōu)秀的人才為你公司公司，你在這個(gè)時(shí)候是遇上大麻煩了。

「如果你真的覺(jué)得自己沒(méi)有什么值得吸引人的招聘條件，那么你怎么還有底氣說(shuō)你的公司很棒呢？你其實(shí)就是在傳達(dá)這樣的意思：『嘿，我的公司并不如另外的那家公司』，又或者是『我現(xiàn)在提供的就業(yè)機(jī)會(huì)并不如那家公司的好?！?既然這樣的意思都傳達(dá)出來(lái)了，那么為什么他們還要跟著你干呢？」

簡(jiǎn)而言之，如果你無(wú)法勸說(shuō)應(yīng)聘者，讓他們相信這是擺在眼前最好的機(jī)會(huì)，那么你最好找一個(gè)精于此道的人來(lái)做這件事。很多應(yīng)聘者都會(huì)提出你們公司開(kāi)的待遇跟其他公司比差遠(yuǎn)了，每逢創(chuàng)始人遇到這樣的問(wèn)題就卡在那里了，不知所措。但是到頭來(lái)其實(shí)還是找適合你公司的人。如果一個(gè)人因?yàn)?Google 的薪水有保證，寧愿待在 Google，不管你這家初創(chuàng)公司有多么振奮人心的前景都不過(guò)來(lái)，那么就放棄掉對(duì)這個(gè)人的爭(zhēng)取吧，他僅僅就是不適合你公司而已。

首先先找到你的「副官」

請(qǐng)記得這件事，一旦你在高級(jí)管理崗位上填補(bǔ)好了人選，那么在招聘上你就不用一個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)所有工作了，你可以讓他們?nèi)ゴ蛟旄髯缘膱F(tuán)隊(duì)。

「人們經(jīng)常過(guò)來(lái)找我說(shuō)，他們需要三名客服代表。這個(gè)時(shí)候我第一時(shí)間想到的是：『為什么不首先找一個(gè)能夠管理這三名客服代表的人呢？』這樣你只需要把精力放在一個(gè)人的招聘上，而不是三個(gè)人。另外，如果你先招了三個(gè)客服代表，然后再招一名經(jīng)理，很容易后續(xù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)起一些你根本不想看到的紛爭(zhēng)沖突?！?/p>

對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，招聘永遠(yuǎn)擺脫不了。一旦在關(guān)鍵崗位上你布置了領(lǐng)導(dǎo)人，你仍然需要確保給他們必要的支持、資源，而他們?nèi)绾握详?duì)伍的方式建議。如果你真的非常厭惡招聘，最后剩下的一個(gè)辦法就是快速地把高層管理人員集結(jié)起來(lái)，然后讓他們?nèi)プ鍪Ｏ碌氖虑椤?/p>

Hayes 曾經(jīng)共事過(guò)的一名年輕 CEO Brett Kopf 就在招聘工作上面做的尤其出色，他能夠迅速的將一打管理者聚集在自己身邊，借此打造出自己的組織結(jié)構(gòu)，他們分別負(fù)責(zé)工程技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)推廣、產(chǎn)品研發(fā)，這些人極大地推動(dòng)了公司的發(fā)展。他之前從來(lái)沒(méi)有當(dāng)過(guò) CEO，他也從來(lái)不遮掩這個(gè)事實(shí)，在公司管理運(yùn)營(yíng)期間，他從這些高管身上學(xué)到了非常多的東西。

第二駕馬車(chē)：資金鏈不能斷

從現(xiàn)金的角度去思考一切

Hayes 建議創(chuàng)始人都要提前擬定一個(gè)非常妥善的現(xiàn)金管理計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一次融資輪的交割發(fā)生時(shí)，肯定會(huì)有香檳慶賀，鮮花掌聲永遠(yuǎn)不缺。這個(gè)時(shí)候你最不愿意做的一件事就是坐下來(lái)，好好看看手上的圖表，計(jì)劃一下這些錢(qián)在接下來(lái) 18 個(gè)月里該怎么花出去。

「有些時(shí)候事情真的會(huì)順豐順?biāo)?，一切都順?biāo)烊诵?。但是你這個(gè)時(shí)候你得立刻問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：如果事情的進(jìn)展跟自己預(yù)期中的不一致該怎么辦呢？」

Heyes 的建議是提前就做好一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)債務(wù)規(guī)劃，然后以最快的速度忘記它的存在。Heyes 說(shuō)道：「你把它放在那兒，但是你沒(méi)有打算要用它。估計(jì)也就是幾千美金，然后寄希望于你永遠(yuǎn)不會(huì)動(dòng)這筆錢(qián)，而它會(huì)讓你心態(tài)平和安靜下來(lái)。」

當(dāng) Heyes 要求看每一位創(chuàng)業(yè)者的「現(xiàn)金管理計(jì)劃」時(shí)，往往會(huì)看到這筆債務(wù)會(huì)計(jì)入到公司剩余運(yùn)營(yíng)時(shí)間中去，這其實(shí)就是自欺欺人?！改愦_實(shí)需要做這樣的債務(wù)準(zhǔn)備，但是你必須把它給切割出去，你需要知道你的公司和支出在沒(méi)有它存在的前提下是什么樣子。假裝這筆錢(qián)根本不存在，想也不要想。不要讓樂(lè)觀蒙蔽了你的雙眼?！?/p>

現(xiàn)金為王，創(chuàng)始人一定要時(shí)刻都在盤(pán)算手中還有多少錢(qián)可以花，即使員工再愛(ài)你，如果你沒(méi)有辦法給他們付工資，他們也是沒(méi)辦法多陪你在公司待一天的。

你的現(xiàn)金管理計(jì)劃中不應(yīng)該包括「預(yù)期收入」?！肝铱偸锹?tīng)到這樣的話，某些創(chuàng)始人這么說(shuō)道：『在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上我們的收入就會(huì)出現(xiàn)，然后我們會(huì)做下面這一二三件事?！欢蚁肟吹降默F(xiàn)金計(jì)劃里面是完全沒(méi)有預(yù)期收入的影子存在的，因?yàn)槟愀緹o(wú)法把控市場(chǎng)的反饋以及后續(xù)動(dòng)向。」

這時(shí)候你最好是將自己的現(xiàn)金計(jì)劃拿給你的投資人還有顧問(wèn)看一下，需要有些人具有足夠的理性，對(duì)你的每一個(gè)數(shù)字刨根問(wèn)底，說(shuō)「為什么它會(huì)發(fā)生呢？」

在后續(xù)融資上面請(qǐng)?jiān)俾斆饕稽c(diǎn)

每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者對(duì)「股權(quán)稀釋」這件事會(huì)非常敏感，當(dāng)他們?nèi)诘藉X(qián)，他們應(yīng)該對(duì)自己在公司持股比例，以及員工持股比例下降這個(gè)事實(shí)保持清醒的頭腦。但也正因?yàn)樗麄儗?duì)「股權(quán)稀釋」的事情這么敏感，才會(huì)導(dǎo)致一些不好的事情發(fā)生。

「似乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都是等到最后的一刻才去融資。他們總覺(jué)得如果還沒(méi)有到絕對(duì)需要錢(qián)的時(shí)候去融資，那么就相當(dāng)于把一大部分股份兌換成錢(qián)擺在桌子上了。誰(shuí)知道呢？說(shuō)不定再過(guò)幾個(gè)月公司估值更高了呢？這也是為什么很多公司的運(yùn)營(yíng)壽命總是很短的原因。他們遲遲不肯在融資上采取行動(dòng)，想著讓公司估值更高一些，自己的股權(quán)稀釋不會(huì)那么嚴(yán)重，但這就給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的巨大的風(fēng)險(xiǎn)。」

當(dāng)你等待的時(shí)候，你會(huì)將自己置于如下的風(fēng)險(xiǎn)之中：

這個(gè)世界是變化的，當(dāng)你將融資時(shí)間往后拖上 6 個(gè)月，就算你在里面取得了一些非常了不起的成績(jī)，但是融資環(huán)境卻發(fā)生了完全不同的變化，有可能這個(gè)時(shí)候你會(huì)急需要用錢(qián)，即使你最終成功融資，你是以稀釋更多股份為代價(jià)融到更少的錢(qián)，這個(gè)結(jié)果遠(yuǎn)比你 6 個(gè)月前融資要差很多。

另外一個(gè)情況是，即便是你說(shuō)你要把你說(shuō)過(guò)的每一個(gè)承諾一一兌現(xiàn)，但是投資人是不關(guān)心的。投資人只會(huì)從不好的情況來(lái)考慮，哪些糟糕情況會(huì)給你的公司帶來(lái)致命一擊的。你和投資人考慮的角度完全不同，你也許在想著我等我下一次融資之前就把新版產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)了，但是投資人關(guān)心的是你到底擁有多少客戶。在估值上面你很容易就錯(cuò)誤評(píng)判形勢(shì)，把根本無(wú)法決定估值的某些因素視若珍寶。

不管你是否開(kāi)發(fā)出來(lái)產(chǎn)品，你著急用錢(qián)的心情表露無(wú)遺，這已經(jīng)是公司運(yùn)營(yíng)上的一些比較負(fù)面的信號(hào)了，當(dāng)然投資人在此刻會(huì)心生更大的懷疑。

如果你在急需要用錢(qián)之前就成功地引起了投資人的興趣，那么你會(huì)在估值以及融資上面占得一些好處，如果投資人真的決定投資了，別猶豫，接受它。

「絕不要浪費(fèi)時(shí)間，如果錢(qián)拿出來(lái)了，那就收著。每一個(gè)創(chuàng)始人都告訴我，比招聘更令人討厭的事情就是融資，它是如此的充滿變數(shù)，漫長(zhǎng)且煎熬人心。你可以想象一下你不斷吃閉門(mén)羹，在投資人那里得到一個(gè)又一個(gè)否定的答案是怎樣的心情，你會(huì)覺(jué)得自己糟透了，公司糟透了，所有人都恨你。而如果現(xiàn)在有人能夠終結(jié)這個(gè)循環(huán)，給你提供一條直抵目標(biāo)的捷徑，為什么不趕緊拿起融資一路快跑呢？」Hayes 這么說(shuō)道。

這次融資不僅僅大大延長(zhǎng)了你公司的「運(yùn)營(yíng)壽命」，幫助你逃過(guò)「絕望」，而且它還能幫助你省下原本要浪費(fèi)在融資上的大量時(shí)間，讓你更專心地負(fù)責(zé)對(duì)公司具有戰(zhàn)略意義的其他工作。

第三駕馬車(chē)：永遠(yuǎn)有一顆啟明星

從最理想的狀態(tài)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在從被窩出來(lái)的那一刻應(yīng)該都是興奮的，因?yàn)樗麄冎雷约洪_(kāi)啟了新的一天，又要去為世界創(chuàng)造一些重大的創(chuàng)新。他們心中其實(shí)都有一顆啟明星指引著他們，這是他們力量的園區(qū)那，也是能夠能夠雇傭到正確人選，說(shuō)服所有投資人最有利的保證。因?yàn)檫@顆啟明星，無(wú)數(shù)人都跟他上到一條船上。

如果你沒(méi)有辦法用具體的語(yǔ)言將這顆「啟明星」描述出來(lái)，那么上述的一切你都無(wú)法完成。

Hayes 說(shuō)道：「Will Marshall 和 Robbie Schingler 曾經(jīng)給我展示了他們對(duì) Planet Labs 的愿景，它首先是考慮如何解決商業(yè)、環(huán)境、及人類(lèi)問(wèn)題的。確實(shí)他們只不過(guò)是研發(fā)，發(fā)射火箭，但是他們不僅僅將自己視為一家衛(wèi)星公司。相反，他們認(rèn)為自己是一家可以利用太空科技來(lái)解決地球上各種問(wèn)題的科技公司。也正是因?yàn)檫@顆『?jiǎn)⒚餍恰?，能夠讓公司在這么多年里行動(dòng)迅速，目標(biāo)精準(zhǔn)，有的放矢?！?/p>

同樣，Remind 公司的 Brett Kopf 在創(chuàng)業(yè)時(shí)也是有著雄心壯志：要通過(guò)安全、加密的通訊網(wǎng)絡(luò)，將每一位學(xué)生、老師、家長(zhǎng)都連接起來(lái)，借此，提升全球教育的整體質(zhì)量。這當(dāng)然是一個(gè)很宏大的目標(biāo)，但是它卻在里面扮演非常積極的角色，有鑒于此，關(guān)鍵員工和投資人紛紛加入了進(jìn)來(lái)。

最重要的是，上述的這些創(chuàng)始人，從來(lái)沒(méi)有說(shuō)是在創(chuàng)業(yè)第二年、第三年就能夠完成他們心目中的愿景，這個(gè)目標(biāo)從時(shí)間長(zhǎng)度上來(lái)說(shuō)距離他們非常遙遠(yuǎn)，但是在他們內(nèi)心卻無(wú)比的清晰。

和上述做法相反的是：目光著重于眼下。某些創(chuàng)業(yè)者不去管未來(lái)什么樣，只是盯著明年的目標(biāo)，因?yàn)樗麄兿Ｍ约耗軌蚰_踏實(shí)地一些。但是如果你一旦完成了這個(gè)短期的目標(biāo)，很容易就立刻陷入到茫然無(wú)措的境地。如果你不能及時(shí)想出來(lái)一個(gè)連貫的下一目標(biāo)，公司的增長(zhǎng)很快就會(huì)停下來(lái)，人們隨后也會(huì)逐漸棄你而去。一切都會(huì)結(jié)束。

啟明星非常重要，它指引著你每一天，每一刻的生活，你需要每天用行動(dòng)交出答卷：「我們將從此處前往何處？」

Hayes 同時(shí)也深信初創(chuàng)公司領(lǐng)導(dǎo)者跟公司上下保持緊密交流的重要性，交流是分各種渠道，各種層次來(lái)展開(kāi)的，這個(gè)時(shí)候公司的層級(jí)治理結(jié)構(gòu)是一點(diǎn)兒作用都起不上。無(wú)論是員工大會(huì)，一對(duì)多會(huì)議，又或者是站立式會(huì)議，不管形式是什么，每一次對(duì)話其實(shí)是指向公司的「啟明星」。每個(gè)星期，人們需要被提醒，尤其是公司增長(zhǎng)加速的時(shí)期更是如此，我們每一個(gè)為之努力奮斗的目標(biāo)是什么。

「作為創(chuàng)始人，你的部分職責(zé)就在于不斷地向員工提問(wèn)：『嘿，你現(xiàn)在忙這些是為了什么？我們?cè)撛趺醋霾拍苓_(dá)成目標(biāo)？你需要對(duì)此展開(kāi)有意義的對(duì)話，不僅僅是把人叫到一起，而是確保大家正在朝著正確的方向前進(jìn)。」

好的啟明星會(huì)帶來(lái)驚人的效果，就比如說(shuō)微軟，在 1978 年，他們的目標(biāo)是：「我們要讓世界上每一張桌子上面都放上個(gè)人電腦?！乖谀菚r(shí)看來(lái)，這簡(jiǎn)直就是天方夜譚。他們確實(shí)做到了。但是問(wèn)題就在于一旦實(shí)現(xiàn)了這個(gè)愿景之后，他們接下來(lái)要干什么呢？他們并沒(méi)有及時(shí)找到下一顆啟明星在哪里。

有一顆啟明星固然是好事，但是這里最具有意義的結(jié)論是如果你丟失了這顆星，下一秒也許你就會(huì)墜入深淵。

譯文@花滿樓 ? ? 來(lái)源@TECH2IPO / 創(chuàng)見(jiàn)

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