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你想開火鍋店？方便快捷好賺錢？不如先看看本文，看看海底撈和呷哺呷哺等行業龍頭是如何做的。

這不是一篇簡單的分享，可以理解為一個商業案例分析課程，以火鍋行業為核心，包含戰略、商業模式、財務分析、運營等內容。

本篇內容包含：

一、市場位置：創業者如何在火鍋行業分一杯羹？

• 理解行業本質；
• 理解用戶認知；
• 明確戰略定位。

二、戰略定位：不要老說“以客戶為中心”，戰略就是要攻擊對手

• 行業標準：海底撈真的是獨孤求敗？
• 品牌競爭：巴奴毛肚火鍋的重擊
• 錯位競爭：呷哺呷哺的低端崛起
• 模式競爭：小龍坎的加盟之殤

三、配稱體系：核心競爭力，通常是那只“看不見的手”

• 火鍋產業鏈與品牌商供應鏈：品質的核心保障
• 組織：火鍋業靈魂的守護神
• 上市：火鍋業有必要上市嗎？

四、企業基因：我敢說，有底層算法的企業你都學不會

五、未來機會：等待吧，00后們一定會再造一個新的火鍋品牌

以下開始正文。

一、市場位置——創業者如何在火鍋行業分一杯羹？

昔日，曹操刺董失敗后，逃亡回老家舉兵伐董，屆時，袁紹、袁術、陶謙、劉表、公孫瓚、孫堅等各路諸侯已共起義兵共同伐董。

曹操也想加入，成為第十八路諸侯。只是，剛剛在鄉里舉兵的曹操兵馬并不多，也就是說，曹操就算加入盟軍，也未必就能受重用。因為盟軍多他一位不多，少他一位不少，他并沒有一個合適的位置。

不過，曹操最后能力克袁紹、稱霸北方，的確有其過人之處：說是天子授予他一道詔令，讓天下諸侯舉兵滅董，匡扶漢室。

當然，我們都知道這是一道矯詔，眾諸侯也知道是矯詔，但曹操這招妙在妙在：他剛剛刺董失敗，從皇宮出來，他是最有可能獲得天子詔的；雖是矯詔，但句句皆是天子所想說而不敢說的話。

所以，這道矯詔居然讓曹操在十八路諸侯中有了不可替代的位置，這實在是曹操的精明之處。

這與我們進入一個行業，是一樣的，我們最重要的，是得知道自己在市場上的位置，也就是不可替代性是什么。

中國烹飪協會的數據顯示：我國餐飲業年平均增長率持續保持兩位數，目前餐飲市場規模已經超過了4萬億元，是全球第二大餐飲市場。其中，火鍋獨占13.7%的市場份額，達5500億市場規模。

這么大的市場，而行業的老大哥海底撈也只占了2.2%的市場份額，火鍋市場有“門檻低與規?；y”的雙重特點，所以火鍋行業也是相當分散。

如果你要想在這個市場上分一杯羹，不至于陷入“累死但不賺錢”的窘境，就需要占據一個有利的市場位置，這就要有比較深的功力了。

而一個有效的市場位置最重要的三點：理解行業本質，理解用戶認知，明確戰略定位。

1. 理解行業本質

總體來講，我國的餐飲文化其實質就是“社交”?；疱佔鳛椴惋嬓袠I的巨大市場份額，更是承載著我大漢民族“在飯桌上推杯換盞、侃大山、吹牛逼”的良好社交媒介作用。

社交成了餐飲業的共性特點，火鍋自然而然地就滿足了這樣的訴求，這是長期的文化特點所自然而然造就的。

公款吃喝不再那樣盛行后，高端的餐飲場所受擠壓，進一步擴大了對大眾餐飲的需求，社交固然重要，中國老百姓對“吃好喝好”本身就有一種特殊的偏好。

所以，海底撈不得不用“服務好點”這一招圈粉無數，特別是對于那會賺到了錢的60、70后們，跟哪吃都是吃，“服務好點”就在你這吃唄。

不過，火鍋諾大的市場，海底撈至今也就占了2.2%的市場，因為地域不一樣、烹飪方式不一樣、主打食材不一樣，就會形成不一樣的火鍋特色。

• 按地域分，北京的羊肉火鍋、浙江的八生火鍋、杭州的”三鮮火鍋”、湖北的”野味火鍋”、東北的”白肉火鍋”、香港的”牛肉火鍋”、上海的”什錦火鍋”、山東的”羊湯火鍋”等。
• 按食材分，魚火鍋、羊火鍋、海鮮火鍋、毛肚火鍋等。
• 按烹飪分，串串香、麻辣燙、燜鍋、小火鍋等。

所以，這就給了行業的其他選手充分的細分機會，可以拿地域說事，拿食材說事、拿烹飪形式說事。想表達的是，火鍋的行業本質其實并不是“以客戶為中心”那一套，行業的本質在于品牌商們共同建立的準則。

如何理解呢？

如果說互聯網行業是“武無第二”，而火鍋行業就是“文無第一”。

互聯網的“去時空化、去中介化”讓同類的產品只能有一、二個共存，它作為一個新物種，是要接受像生物學上所說的“自然選擇”的，最后只能剩僅存的一、二家。

還記得當年的“千團大戰”嗎？所以，互聯網行業需要有充分的試錯空間，需要反復地“以客戶為中心”來格物致知，因為你根本沒有參照物，只能“以客戶為中心”。

互聯網產品最后一定會形成一個壟斷的競爭格局。

而火鍋行業早已是中華文化的一部分，對火鍋的熱愛是深入骨髓的，根本不需要教育，中華的飲食文化可以包納以上豐繁的特色火鍋。這也是文化選擇的結果，根本不需要過分地“以客戶為中心”去摸索客戶要吃什么，一定是“賣家比買家精”。

只是每一個新概念要如何有堅實的后臺體系支撐可持續發展。比如，張天一通過打造湖南人的“霸蠻”個性，通過玩品牌營銷，也玩出了自己在餐飲界的一個位置。

火鍋行業基本不可能形成壟斷，它是一個完全競爭的市場，每年都有很多新館子開起來，每年也有很多館子倒閉。

如果不理解火鍋行業的本質，強行用互聯網思維去玩火鍋，定然也會水土不服。

注意，“以客戶為中心”我加了引號，意思是他是一個中性詞，應該隨場景的變化而改變。對于火鍋行業，“以客戶為中心”其實是要研究每一代人的不同認知特點，將火鍋行業的本質通過有效的傳播手段傳遞給客戶。

所以，在火鍋行業，“以客戶為中心”改變的是營銷方法，而不是行業本質。這也是為什么西少爺肉夾饃、霸蠻、黃太吉當年能發展起來，但又只有踏踏實實地理解并研究行業本質的西少爺肉夾饃和霸蠻最后有不錯的發展，而黃太吉卻并不成功的重要原因。

2. 理解用戶認知

關于這一點，我在本文的最后一部分《未來機會：等待吧，00后們一定會再造一個新的火鍋品牌》和大家聊。

現在理解2點即可，用戶大腦已形成以下兩項深度認知——

1）火鍋與川菜、廣東菜、江浙菜、湖南菜、北京菜、西北菜、東北菜……等菜系的地位一樣，是中式正餐。

2）價格因素早已經不是吃飯的第一影響因素了。

再過10年呢，00后、10后們也會是這樣嗎？

我想，會大不一樣，我們在最后一部分和大家聊這個問題。

3. 明確戰略定位

在理解了行業本質后，下一個重要的問題就是火鍋店的戰略定位問題，即是，到底該以什么姿勢切入市場與雄爭霸？

既然火鍋行業的本質在于行業的品牌商們制定的規則本身。那么，無論是哪一家有雄心的火鍋店老板想切入這個市場，都不得不遵守海底撈已經定下的標準，用一種恰當地方式挑戰海底撈。

唯有如此，才有占據一個有利的市場位置，然后等待時局之變，以彎道超車。

鑒于川式火鍋在整個火鍋市場占比達64.2%，我們下面將以川式火鍋為主，來和大家聊如何如何挑戰海底撈。

二、戰略定位——不要老說“以客戶為中心”，戰略就是要攻擊對手

1. 行業標準：海底撈真的是獨孤求??？

市場夠大，海底撈也不過2.2%的市場份額

海底撈是火鍋從業者都不可不逾越的一座大山，經過20多年的經營，張勇基本建立了“海底撈=火鍋”的心智概念，這是很可怕的。

因為海底撈定下的標準，會成為行業的標準，這種力量就是頭部品牌力量，也是一個品牌在消費者心目中建立的連接，從而反向賦予品牌的影響力，一種軟性的權力。

海底撈訂下的標準，會直接影響到其他品牌。比如，免費送皮筋、眼鏡布、手機包裝袋、老冰棍兒……服務要到位等，你不這么做，顧客會說你不像火鍋店，其他品牌不得不向學徒一樣跟進。

當然你也可以不跟進，顧客可能也會吃你一次，但心中會有一個印象：人家海底撈怎么就有？反而加深了顧客對海底撈的印象，下次就又回到海底撈吃。

海底撈的翻臺率為5，在行業是首屈一指，除了本身的服務時間長外，和上面的原因也不無關系。

我們再來看一組海底撈財務數據：

2018年的營收已達170億人民幣，凈利達16.5億人民幣左右，且年營收復合增長率達35.9%，凈利率年復合增長率達94.1%。這樣的數據，沒有對比就沒有傷害，我們和同是餐飲業的其他行業做一下對比：

無論是營收水平及基增長速度，還是其凈利率都比同行要高出一大截，就別提作為火鍋行業老大的海底撈了，足見其經營能力非常強悍。

我們再來單獨看海底撈的毛利率的水平：

接近60%的毛利率，基本可以和暴利的游戲行業持平了。

火鍋行業的整體毛利率達到49.55%，海底撈的火鍋做到毛利率做到接近60%，也不可謂不是品牌強悍。

我們再從更微觀的角度，觀察海底撈的單店經營情況：

單店日營收超百萬元，按人均消費100元（如下圖所示）來算，海底撈一家店要接待1萬人次，想想都非常驚人。

海底撈這樣的財務數據表現，實在是亮眼，讓人有一種高處不勝寒的感覺，它到底是怎么做到的？

筆者認為，至少有這么幾個核心原因：

• 前端：口味、價格、服務、地點、環境這五項綜合下的結果，尤其要提到的是海底撈常年打造的品牌形象“極致變態的服務”。
• 中臺：供應鏈與組織的結果，是人力體系、管理方法、是供應體系的品質保障。
• 后臺：文化建設的結果，特別要提到的是師徒制下的“親情文化”，即是在海底撈內部家的氛圍；給員工父母的好處，給足父母面子；海底撈給離職員工的嫁妝（在海底撈干過店長1年以上的給8萬元；小區經理給20萬；大區經理給一個店，值800多萬）。
• 底層：張勇的性格。

你會發現，雖然海底撈的“服務”只是表象，但這種“極致變態的服務”的前端交付界面，倒成了最直接的感官沖擊。顧客沒有負責與義務去了解張勇的性格、文化、供應鏈與組織，顧客只想在吃火鍋的時候要明顯感受到你的“不一樣”。

海底撈留給大眾的，就是“極致變態的服務”的最直觀層面的感受。

幾千年前，歐洲的哲學家亞里士多德提到過“第一性原理”。意思是任何一件事情都有一個第一因，它是推理的基石。

對于海底撈來講，其實它的第一性原理就是張勇的性格，只是外顯在他的海底撈中，就成了“極致變態的服務”。所以，從根本上講，張勇的性格=“極致變態的服務”。

在微觀的前端交付界面里的口味、環境、地點都不差的情況之下，海底撈讓人能承受住平均單價過百元的價格，還是他的“服務”。

所以，如此的海底撈，給每家火鍋從業者都出了一道難題：“學我者生，像我者死”。就像愛因斯坦也有一語令人振聾發饋：問題不可能由導致這種問題的思維方式來解決。你如果造模仿海底撈，永遠不可能戰勝它。

好在，這是一個足夠歷史悠久，足夠大的市場，5500億的市場規模，海底撈也不過吃下了2.2%，也就是120億左右，還有太多的散戶散布在中華大地。

這其中，一定會有些許身勇志堅的斗士出來挑戰海底撈，只是這需要足夠的智慧。

2. 品牌競爭：巴奴毛肚火鍋的重擊

周瑜死前，指天一問：既生瑜，何生亮！

可我有一些話想對公瑾說：

公瑾你糊涂啊，你如此天縱之才，應當明白“天道”才是主宰萬物生長的底層邏輯，你既知諸葛亮也同樣是天之驕子，就該寬容大度容人之所不能。

至于是劉備拿下天下，還是曹操，或者是你主孫權，在于人謀，更在于天命啊。

如果你不是英年早逝，也定然會知道，諸葛亮的主公劉備和曹操都沒有取得天下，而是司馬懿最后竊取天下，后由他的孫子司馬火統一三國，建立了晉朝。你看，你命由你，有時更由天吶。嗚呼哀哉，公瑾，希望我這一席肺腑之言，能安你在天之靈。

意思是，火鍋行業也一定會有眾多的挑戰者，形成一個諸侯割據的局面，至少誰最后能勝出，我相信定有其規律。

不得不談談近些年火鍋業的一匹黑巴——巴奴毛肚火鍋。

筆者在幾年前出差路經鄭州時，出租車司機推薦我吃當年地一家巨牛逼的火鍋，“就一火鍋還巨好吃，就算肚子受不了火鍋，但巴奴的火鍋底料也不會讓你拉肚子”，我很疑惑，“不都那樣嘛，難道比海底撈更牛逼？”

原諒我也被海底撈洗腦多年。但那次我確實在推薦之下吃了一次，我不能用“天下無敵”來形容，環境、價格出入可能不是特別大，就食材本身的用心程度來講，我確實覺得勝于海底撈不少。

后來，我才知道這家火鍋店的秘密武器正是“產品主義”。我先是大為吃驚，后進而心生敬畏，最后拍案稱絕。

好就好在這句slogan——“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，恰好突顯了自己的戰略定位“產品主義”，也攻擊了競爭對手。這真的是對海底撈的挑戰的妙方之一，也可以說是一拳重擊。

如果說海底撈這家企業里的“極致變態的服務”是“張勇性格”的外顯，那么“產品主義”就是“杜中兵性格”（注:杜中兵是巴奴毛肚火鍋創始人）的外顯。

這一下子讓我想到了，當年京東是如何挑戰阿里巴巴的了。

淘寶是平臺戰略，連接商家和用戶，然后通過商家的營銷推廣賺錢，它本質上也是個房地產生意。如果你要占據好的位置，就要出更多的錢，商家自然會在這淘寶、天貓這一流量圣地相爭，相爭的結果就是價高者得。

也正是因為淘寶是平臺戰略，所謂平臺者，就是自己不做“進銷存”零售，只做流量洼地，只做生態。這是淘寶的優勢，但這一優勢也同時意味著淘寶的固有缺陷——因為自己不走貨，所以品質和速度不能完全控制。

京東針對這兩點，采取了與淘寶、天貓完全相反的策略，自營（自己進銷存）、自建物流。自營所以品質相對有保障，自建物流從而送貨速度更快。

這一招，淘寶是無言以對的，因為從戰術可以調整，但戰略可不是能隨意調整的。直到今天阿里、京東仍然是中國電商的兩大巨無霸，地位無人能捍動。

巴奴的“產品主義”對海底撈的“極致變態的服務”，張勇同樣是無力回擊。因為這是其長期的品牌戰略定位，海底撈不可能因為別人搞“產品主義”，就違背自己的品牌定位。

特別是“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”——這語言釘子，真的就像是一根釘子扎進顧客心智。同時也插入海底撈的固有相關性缺陷——服務是好，是不是產品不一定怎么樣啊？海底撈只能慢慢通過口碑讓顧客知道產品其實也還可以，但他永遠不能這么說。

這就是巴奴的攻心戰略——通過“品牌競爭”挑戰海底撈。所以，我們不得不來重點理解巴奴毛肚火鍋的“產品主義”的深度內涵了。

如果你只是簡單地認為巴奴的“產品主義”僅僅是做好產品的意思，那你就太小瞧杜中兵的功力了，它至少有以下六重含義：

• 產品層；
• 品牌層；
• 供應層；
• 組織層；
• 文化層；
• 基因層。

組織、供應鏈、基因我們會單獨在下文單獨談到，這部分重點會談到產品層、品牌層、文化層。

1. 產品層

“產品主義”的根在產品。

首先，是要有一個“超級單品”式的品項（巴奴的核心單品就是“毛肚”）；

其次，是圍繞核心單品的搭配菜（鍋底、小料、葷菜、素菜、主食、飲品）；

最后，是用餐體驗（裝修、座位、服務）。

1）毛肚與搭配菜

從第一代非常粗獷的街邊小店式菜單，最后打磨成了以毛肚為核心的眾星捧月式的超極單品，巴奴在產品上花的心思之細膩，是非常罕見的。我一直相信一句話：細節好的人，格局往往不會太差。因為所謂的“知行合一”，細節的打磨往往就藏著一個人的格局與認知。

需要特別說明的是，其實巴奴將招牌菜定為毛肚，并不是什么創新，相反還是回歸本源：重慶的毛肚火鍋，具有原料多樣、鹵湯濃鮮、麻辣醇香之特點。吃火鍋，本來毛肚就是第一大菜品，只是巴奴率先這么做，這其實是回歸母體。

2）用餐體驗

巴奴的裝修也有其符號屬性，比如，明檔廚房、實木桌椅、紅黃色調、版面、電視，這樣的設置都是為了給用戶一個較好的“產品主義”式的用餐體驗，明檔廚房讓用戶看得見后廚，實木桌椅坐下就非常踏實，可以更盡興。

需要特別說明的是，巴奴的服務是圍繞產品的毛肚火鍋專家的服務，雖然也會端茶倒水的活兒，但杜中兵在努力讓員工成為毛肚火鍋專家的角色。這與海底撈對服務的定義有所不同，雖然這并不容易，對人員的素質要求，對行業標準的挑戰，都需要時間來澆灌，畢竟大家習慣了海底撈的“極致變態的服務”后，早已習慣拿這個說事。

2. 品牌層

我早已說過，“產品主義”不僅僅是在產品上下功夫。更重要的是，顧客認為“你是誰”，也就是“產品主義”其核心還在于它是一種極致的品牌思維。即是，將巴奴極致打磨產品的這種態度、理念、執念注到到品牌中，然后傳遞到顧客的心智之中。

于是，品牌就會成為一種入口，這種入口在顧客心中根深蒂固、生根發芽、開花結果，最后核心顧客群一定會自發傳播。

定位理論在快消品、餐飲行業的應用其實是相當有效的，巴奴的做法其實與定位理論有著不解之緣。

海底撈打的是“服務”特性，以及現在的國際化、潮流化；巴奴卻恰好是反過來，打的是“菜品”特性，講的是回歸。其表現手法“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”恰恰是定位理論的典型應用。

我猜想，杜中兵最終想實現的應該是兩點：巴奴=毛肚火鍋；做大品類，吃火鍋必點毛肚。這樣，巴奴在前方不斷的打頭陣，一定會有其他的競品模仿；這時巴奴不僅不應阻止，而且要助其一臂之力，毛肚火鍋這個細分品類就會不斷被擴大，這是明修棧道，而暗渡的，卻是“巴奴=毛肚火鍋”這一陳倉。

這其實我在這節標題用“品牌競爭”一詞的內涵，所謂的品牌競爭，其實是指巴奴想通過“巴奴=毛肚火鍋”這一核心品牌定位的打造，最終獲得可以彎道超車海底撈的機會。那么，能不能做到呢？

我只能說，杜中兵在盡人事，但還不得不聽天命，所謂天命者，道也。這個行業的勢海底撈能一直把握住嗎？

很難說。這就只能等待時勢的變化，而一旦天下有變，便可以諸葛亮在《隆中對》所說：天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業可成，漢室可興矣。

一旦有變，巴奴亦可舉兵占得火鍋業的頭把交椅，也不是不可能。這就是巴奴的用“品牌競爭”去挑戰海底撈的野心與智慧。

3. 文化層

當然，“產品主義”其實還有生態意義上的根基之意。意思是說，“產品主義”其實是巴奴毛肚火鍋的“第一性原理”，是巴奴這家企業的邊界，也就是這家企業之“道”。

做一家公司能最后悟到這一層實在是難能可貴：道者，即是一切和“產品主義”相違背的事情，全部不做，知道有所為，就必有所不為。

從精簡菜單我們就可以知其一二，更令人敬畏的做法是，巴奴其實之前全國直營+加盟店達到100多家，加盟商就是沖著賺錢來的，經營的理念自然不會和杜中兵的想法一樣，他們沒有品牌意識，但杜中兵堅決砍到只剩幾十家直營店。

至此，筆者不得不承認“產品主義”已經是這家企業從上到下的的底層文化，是這家企業的使命，也是價值觀。

杜中兵個人也從一個生意人，徹底轉型成為一句得道的企業家。前者只為賺錢，后者以“產品主義”為根基，然后自然而然的賺錢。

全國以“菜品”為核心競爭力的企業很多，但真正將產品提到這個高度，提到文化的意義上來的，全國僅巴奴毛肚火鍋一家。

這是巴奴讓我心生敬意的重要原因，它是一位真的猛士。但直面的，一定不是慘淡的人生，而是燦爛的未來。

3. 錯位競爭：呷哺呷哺的低端崛起

蜀有山川之險，吳有長江之固。

與巴奴采用的方法完全不一樣的是，呷哺呷哺的做法好像更“聰明”，選擇了另外一個市場，我們先來看一下呷哺呷哺的財務表現。

呷哺呷哺2018年全年營收47億人民幣，市場占有率約０.８％，雖不及海底撈的170億人民幣與２.２％，但已經是非常厲害了。

為了更進一步觀察呷哺呷哺，我們需要了解它的凈資產收益率（ROE）：

與海底撈相比，還有比較大的差距：在凈利率上雖然表現不俗，但資產的周轉率與財務杠桿都與海底撈有不少差距。這也從另一個角度說明海底撈的高翻臺率與品牌實力確實不俗。我們來重點看看為什么呷哺呷哺的凈利率勝于海底撈一籌：

我們對比一下呷哺呷哺與海底撈的成本結構就能知曉一二了。

呷哺呷哺的成本結構與海底撈的差別是：員工成本較海底撈低６個百分點，但物業租金動高出８個百分點；另外，由于呷哺呷哺的全國店面近1000家，與上游的供應商的談判能力也非常強，總體原材料的成本率比海底撈低2個百分點；加上其他一些微小的差別，最后呷哺呷哺的凈利率比海底撈還要高出0.3%。

說明，海底撈是憑借自己的行業第一名品牌影響力的優勢獲得了巨大的與各大購物中心的談判能力，這是商業地產的一貫作風，借行業的標桿來增加商業地產的價值。比如，給化妝品的雅詩蘭黛、餐飲的肯德基等頭部企業很低的租金，海底撈是火鍋行業的頭牌，自然會享受這樣的福利，但這樣的福利也正是給他的員工高工資帶來的。

呷哺呷哺沒有走這條路，他是“一人一鍋”的大眾火鍋，客單價非常低，人均53.3元，標準化程度更強一些，自然對服務員的要求更低一些。所以，雖然沒有海底撈這么強勢的品牌，卻走出自己的“錯位競爭”之路。

這立即讓我想到了多年前快捷酒店與中高端酒店的差異化競爭：

像這樣的快捷酒店，直接將星級酒店的豪華設施、娛樂、豐富的食品飲料、優質的餐飲、門童服務全部去掉，相比于低端的酒店，衛生、安全、床的品質都做了大幅提升，而且價格幾乎不比低端酒店高多少，同時還要增加了租車服務，形成了與低端酒店和高端酒店的差異化競爭之路，目前的市場占有量仍然非?？捎^。

呷哺呷哺也采用了同樣的方式：

價格是海底撈的一半，裝修、環境中等、座椅故意選取高腳凳、底料是標準化袋狀可選、服務一般、降低社交性、一人一鍋，這些都是在極力地提升翻座率——也就是吃完就趕緊走吧，這地方只適合吃點東西，并不適合聊天吹牛。

這樣的“錯位競爭”讓呷哺呷哺瞄準了一個新市場：經濟實力一般的人群、一個人的火鍋、只為吃飯不為社交。

就像海底撈不可能說自己也是“產品主義”一樣，海底撈根本與呷哺呷哺就是二條平行線，相互并不影響。所以，呷哺呷哺這些年也開疆拓土，開店近1000家。

特別值得一提的是，海底撈的店基本是分散化的分布特點，主要是為了維持一個較高的盈利水平。比如在四川、重慶海底撈就沒什么優勢，那邊幾乎是火鍋的發源地，那里的人對吃火鍋如數家珍，都是專門用戶，最在乎的，并不是品牌，而是產品特色、環境特點，所以海底撈開在那邊也并不賺錢。

呷哺呷哺是臺式火鍋，所以在臺灣也一定不是最大的市場，或者講，在南方也不一定吃得太開，因為那邊的吃法太精，太熟，不太重視品牌本身。所以，你們發現，呷哺呷哺80%的市場份額其實在華北東北一帶，所謂的“外來的和尚好念經”，這也是市場的選擇，也是賀光啟的精明之處。

4. 模式競爭：小龍坎的加盟之殤

與海底撈、巴奴毛肚火鍋、呷哺呷哺都不一樣的是，這三者都是直營店，而小龍坎卻基本是加盟店，直營店僅在成都有12家。

也就是說，小龍坎的挑戰非常不一樣，是“模式競爭”。在理解小龍坎的“模式競爭”之前，我想讓大家先了解珠寶行業的經營情況：

我們來重點看幾個數據：老鳳祥的凈利率、門店結構以及凈資產收益率（ROE），老鳳祥接近4%，周大福為6%左右。其中，老鳳祥的加盟店占比達43%，經銷網點達50%左右，加盟模式的特點是極高的利潤率，品牌商提升品牌使用權及相應的支持體系；經銷模式的利潤率就低一些了，老鳳祥的的價格本身較周大福低一些，再加上經銷模式和加盟模式的中和，凈利潤率自然會比周大福要低一些。

可周大福60%以上的店鋪采用的直營，以維持其品牌的形象與高溢價，而正是因為直營，其凈利率一定沒有以加盟模式為主的高。所以，對于周大生這樣以加盟收入占比64%的企業經營方式來講，周大福的凈利率也是不如它的，周大生的凈利率高達14.83%.

小龍坎正是采用的加盟模式，目前其在成都地區擁有12家直營店，全國簽約加盟店600余家，預計2018年門店數量將超過1000家。加盟店的比例達98%，基本可以理解小龍坎是純加盟模式。所以，凈利率總體上一定是非常好看的，據有關數據顯示，其凈利率能達到接近14%。

加盟模式可以有效降低成本、提升開店速度、容易先取得規模上的優勢。我們來一起看下2014年才成立的小龍坎的發展速度：

確實，小龍坎用了“模式競爭”獲得了一定成功。

僅5年，全國開店就快達1000家。加盟模式能夠快鋪開全國市場依賴兩點：一是品牌影響力；二是穩健的加盟管理體系?？系碌乱驗閮烧叨紭O為優秀，所以全球開了超15000家店，而并沒有出太多亂子。

小龍坎依賴江小白式的內容營銷，比如“很多人這輩子都跨不過去的一道坎，叫小龍坎”……迅速在年輕人中獲得了較高的知名度，小龍坎于是借勢全國招商加盟。

需要注意的是，品牌知名度是品牌影響力的一部分。但知名度不意味著全部的品牌影響力，“好的營銷會讓爛的產品死得更快”。所以，如此快的擴張速度，又沒有形成穩健的加盟管理體系的情況之下，勢必會造成品質失控的局面。

據悉，一段視頻曝光了小龍坎老火鍋三家門店存在多項食品安全問題。視頻顯示，在小龍坎吉林長春歐亞店，一名員工將客人吃剩的鍋拿回后廚后，直接將鍋底油瀝在一個大桶子里，稱“重新煉一下”就可以再次上桌，甚至回收菜品重新上桌；在哈爾濱會展店、江西南昌店還存在“餐具沒時間消毒、與拖把共用一個盆”等衛生問題。

一石激起千層浪，有業內餐飲人向記者透露，“小龍坎的收入來源主要不是靠開多少家店鋪的盈利來實現，真正是更多依靠收取高額的加盟費用，小龍坎總部只負責收取幾百萬的區域代理費用，至于這個城市開多少家店，完全是由幾家區域代理去控制的。”

“對于這種‘只生不養’的加盟模式，出現各種亂象，也就不足為奇了，甚至很多加盟商都沒有經過專業的食品安全管理培訓就開店了。如果不制定出嚴格的管理體系，下一次或許還會出現更惡劣的事件，將會對小龍坎造成毀滅性打擊?！庇袠I內人士稱。

正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。2018年小龍坎有諸多舉措：安全升級、管理升級、供應鏈升級、體驗升級、模式升級等，希望這一系列的舉措可以讓火鍋業的這匹黑馬真正踏實下來做餐飲，因為餐飲是一個需要細心，更需要耐心的行業。

如果只是為了圈了波錢，筆者相信確實可以賺到錢，但對于形成一個長期的品牌，小龍坎應該以巴奴毛肚火鍋為師——杜中兵曾為了提升品牌力，直接將賺錢的加盟業務全去掉了，這樣的魄力與信念，我相信才是一個品牌建設者該有的姿態。

三、配稱體系——核心競爭力，通常是那只“看不見”的手

上述三種挑戰行業霸主的方式“品牌競爭、錯位競爭、模式競爭”，還只是戰略上的策略，而如果真正要想在餐飲行業生存并發展，最后形成核心競爭力，真正關鍵的是，其實是背后看不見的那只手：供應鏈與布局能力、組織、資本運作能力。

1. 火鍋產業鏈與品牌商的供應鏈：品質的核心保障

海底撈單店日均最高要服務1萬人次，這對供應鏈其實是一個很大的挑戰。

我們先來了解下火鍋行業的內功——產業鏈。

• 火鍋產業鏈上游是肉類、食用油、辣椒以及醬料等火鍋常用原料的生產、加工、銷售基地；
• 中游主要包含火鍋的調味料和一些火鍋料制品；
• 下游主要包含傳統的火鍋門店和新興的方便火鍋，也就是直接面向消費者的品牌商。

為保證其能供應高客流量所需原材料，大型的火鍋品牌都會將觸角伸及中游和上游，比如海底撈：

海底撈這樣的布局即能保證前端的食材的品質，也能有效控制原材料的成本，更能將中上游的這些業務分拆成獨立的企業，參與第三方市場競爭，強化業務在各自行業內的競爭力。比如，頤海國際就是分拆出來的火鍋調味料企業，以及蜀海供應鏈的物流配送能力，微海咨詢的咨詢與培訓業務，和用友軟件一起開發的火鍋行業的垂直SaaS應用。

這才是一家火鍋企業的內功，其他的企業也肯定不甘落后，巴奴毛肚火鍋目前在快速推進中。據悉，巴奴的中央廚房已經可供100多家門店同時運行，我之前就有了解到，巴奴毛肚火鍋的粉絲在各地不斷呼喚巴奴開新店。

杜中兵很清楚餐飲行業所謂的“連鎖”往往是“連而不鎖”，前端的視覺系統倒是很容易一致，但是后臺的運營、供應、服務、文化等其實很難“鎖”在一起，這才是杜中兵那么堅定地要砍掉加盟業務的原因。

火鍋行業的標準做法是“中央廚房+餐廳”，巴奴毛肚火鍋在這方向，做了更上游的延伸，即是變成“底料工廠+中央廚房+餐廳”的做法。

這也是杜中兵在做品牌的一些心法，他認為：做品牌首先應該做減法，砍掉一些看似是賺錢，但是影響長遠發展要素，比如加盟；其次，是做除法，就像巴奴最后將菜品精簡到極致的狀態，這時企業也就了有根基，即是“產品主義”；最后，企業還應該在根基之上，適當地做加法，以提升根基的強健度。

毫無疑問，“底料工廠”的加入，就是巴奴在“產品主義”的原則上所做的加法。挺有意思的一件事情是，巴奴在2014年宣布安陽、鄭州、無錫、重慶四地所有的中央廚房和底料加工廠全面對外開放，成為國內首家全面對外開放后臺供應鏈的餐飲企業。

供應鏈在餐飲行業一直是一個黑盒子，消費者其實很難知道在餐廳吃的是怎么做出來的，是不是衛生。巴奴此舉，也正是因為杜中兵對自己所做事情的自信，而這份自信來他的強大的內驅力，也就是愿景，真正地做好一個品牌，需要把賺到的錢投在實打實的后臺系統支撐上。

這樣踏實做事的風格，讓筆者感觸：“產品主義”可能只有在杜中兵身上才能真正落地下來。

他一直試圖想做到讓消費者認為“巴奴=毛肚火鍋”，毛肚也是其最重要的單品。杜中兵最早在做火鍋店時，發現毛肚是這樣做出來的：在工業燒堿、雙氧水甚至福爾馬林的發制下，如毛肚一樣的諸多產品迅速膨脹變大、變白，個個水靈、飽滿，所以毛肚才可以保鮮長達1個月。

他不能接受，于是遠赴重慶尋找新的毛肚發制方法，直到花大價錢從重慶買到了一種“木瓜蛋白酶嫩化技術”，而且和西南大學食品學院達成合作，完成“重慶火鍋毛肚酶法安全嫩化的技術研究”，這樣毛肚才能真正安全、健康、營養。這可能就是“產品主義”發生的由來之一。

巴奴在供應鏈，在原材料的選擇上，巴奴做的符合初心：

• 無論是到錫林郭勒大草原搶購羊肉；
• 還是在海拔2500-2800米的羌寨采收大紅袍花椒；
• 又或者三峽腹地的土家梯田摘取頭茬石紅辣椒。

這一切行為，讓“產品主義”真正的落了地。

呷哺呷哺也于2016年10月在中國成立調料合資公司，從事調料的研發和生產，現在呷哺呷哺的麻醬調料等關鍵調味料，由自建中央廚房出品，所有原材料均采購一級或特級產品。

為了保護調料專有配方和口味的一致性，呷哺呷哺的調料和湯底全部由位于北京的中央食品加工廠生產，并在北京、上海的兩家第三方食品加工廠進行調配和包裝。

得益于呷哺呷哺的供應鏈管理體系、穩健的擴張策略以及對成本的嚴格把控能力，呷哺呷哺一直以來都保持較快的發展速度。

小龍坎因為供應鏈體系還不足夠強健，才出現過之前的食品安全問題。畢竟，餐飲行業，營銷重要，但苦修供應鏈的內功，才是長遠發展的根本。

2. 組織：火鍋業靈魂的守護神

人力體系、組織結構、管理辦法、以及上文已有提及的企業文化，是一個組織得以高效運轉的重要組成元素。

火鍋業的另一項內功就是組織建設，難度相當高。餐飲行業的整體流失率很高，員工總體的文化水平素質不高，一般對企業忠誠度也不高，哪家企業干得舒服一些，錢多一些就會留下來多干一會。所以，如何管理好他們，建立起一個高效的組織，實在是非常困難。

其中，最重要的不是人力體系、組織結構，還是文化建設和管理辦法。

火鍋行業的頭部海底撈、巴奴毛肚火鍋、呷哺呷哺、小龍坎這幾家的經驗值得我們學習。

服務業是一個苦活、累活，有些人有心理障礙，如何調動大家的積極性，海底撈是怎么做的，大家其實很熟悉了。我做一個簡單的闡釋：海底撈的員工可以完成張勇要求的“極致變態的服務”，靠的是這幾招：員工畫像、花錢大方、尊重文化、師徒管理。

1）員工畫像

海底撈選人有3條原則：

1. 誠實肯干；
2. 會動腦，要能發現顧客的潛在需求；
3. 不能賭博，還要孝順。

2）花錢大方

對比同行，除了工資高一些外，海底撈服務員穿的是100多元的工服，鞋子也是名牌運動鞋；員工宿舍距離門店20分鐘以內路程，宿舍也有專人打掃衛生，換洗被單；可以免費上網、看電視；某些區域也建立寄宿學校，供員工子女上學；同時，領班及以上干部員工的父母，每月可以收到公司發放的幾百元的補助。

3）尊重文化

除了吃好住好這些物質保障外，同時也塑造了充滿愛的文化，和給予一定權力的精神尊重?！凹胰宋幕?、“信任與授權”、“靠雙手改變命運”、“公平晉升”是海底撈人文化建設里最重要的幾點。

你很難想像，職業經理人從店長到副總均有3萬元到100萬元的簽字權；而對一線員工，只要員工認為可以，就可以給客戶加一個菜，甚至免一餐。

4）親情管理

我們的傳統文化是從動物原始血緣關系中生長出來的血緣文化，特別是是孔子所創立的儒家文化，忠孝文化幾千年，親情管理是非常符合國人的本性的。

特別是對于落后地區，一線城市由于西方文化入侵得過于厲害，所以喜歡講科學管理，但對于海底撈這樣的企業，親情管理倒成了最恰當的辦法，無非三點：家的氛圍；給足父母面子；離職員工的嫁妝。

海底撈真正的客戶是一線員工。對于餐飲這個傳統的行業，市場總是在的，只是在哪家吃，于是對海底撈來講：

這更好的服務，就在于如何服務一線員工。

我們已經知道，巴奴毛肚火鍋與海底撈的戰略定位不一樣，它是“產品主義”式的服務，杜中兵將他們的服務定義為以產品為中心的服務，他希望他的員工成為“毛肚火鍋專家”。

但是，巴奴的管理手冊也有這樣的規定：迎賓要在客到3米內上前迎接，接到顧客2分鐘內安排好位置；從上一桌顧客離開開始計算，5分鐘內必須將下一桌顧客帶至餐臺；餐中全員快走；接單8分鐘內菜品準備無誤上到餐臺；見湯少了，要趕緊加湯、調火等。

這些服務，還是讓我想起海底撈，也就是說火鍋這行的服務標準確實是影響全行業了，只是巴奴的“產品主義”式的服務，杜中兵是怎么定義的？

我這里有一點不同的理解：筆者認為，“產品主義”的本質是一種深入巴奴人的思維模式，所謂“產品主義”者，是神圣的信念、是價值觀、是極致、是細節、是細心，是融入骨子里的一種行為先導。

那么，巴奴的“產品主義”式的服務就應該是即要有巴奴的特色，產品的思維，成為“毛肚火鍋專家”。比如，巴奴搞的“三三制”：

1. 標準：要求對火鍋的原材料，吃法等等產品知識了如指掌；
2. 執行：要有理論體系，要有培訓，要考核結果；
3. 考核：加大以”毛肚火鍋專家“的內容的考核等。

同時，也要尊重行業的標準，也就是上文有提到過的海底撈式的服務。

另外，工資水平高于同行，優質的生活與工作環境，愛心培訓，情感的鏈接，尊重文化，讓員工可以干主管的活兒……巴奴吸取了同行的經驗，也形成了自己的一套文化體系。

這是文化建設的結果。具體到一些管理辦法，比如，人才培養與發展的的辦法：建標準手冊，搭平臺，開課程等。巴奴在讓企業文化落地到每日的工作細節，也就是正所謂的理論“深入”，但操作“淺出”。

巴奴也在不斷前行。

呷哺呷哺的管理相對更標準化一些，原因還是客單價確實是行業最低，顧客對服務也沒有過多要求，所以很多呷哺呷哺的服務員并不是海底撈和巴奴里的年輕人，也有不少年齡大的女士。所以，呷哺呷哺不是一個要靠文化驅動的公司，它更強調餐飲行業的標準化的制度管理，這點更像是肯德基這種快餐文化的風格。

小龍坎呢？老實說，98%以上的加盟店，他的管理體系，組織搭建的沉淀還遠遠不夠，未來期待他們在這一塊有所讓人眼前一亮的變化。

3. 上市：火鍋業有必要上市嗎？

海底撈與呷哺呷哺的上市，必然會刺激到很多同行，巴奴毛肚火鍋、小龍坎們也一定會有其計劃。但對于現金流充足的火鍋行業，從務實的角度來講，其實不上市沒有關系，只是對于為什么上市這件事，筆者有一點點看法。

對于小龍坎類的企業，小龍坎其本質是在賣品牌授權，所以它一定會非常注重品牌營銷。但品牌營銷的方式有很多種，小龍坎屬于需要靠一定的炒作的手法來加強品牌知名度，來提升招商加盟的速度，最后圈線上市的。就像現在的瑞幸咖啡，這種高舉高打的搞法，最后一定是要通過資本運作的方式來完成其圈錢的目的的。

對于巴奴毛肚火鍋類的企業，巴奴屬于悶頭在賺錢的公司，口碑非常好，各地的消費者吃過一次，很多都主動要求在當地也開一家，這種現金流的公司，其實并不差錢，他的品牌建設過程是通過口碑的點點滴滴的積累，走得非常踏實。

但是，它也缺高品牌知名度，帶來的品牌溢價。如果說小龍坎是高知名度，帶來的品牌；那么巴奴就是美譽度與忠誠度在先，知名度在后的企業。所以，上市對于巴奴這樣的企業來講，其實是獲得公眾重新審視的機會，這個機會是可以獲得新的品牌溢價的機會。所以，也是可以考慮上市的。

四、企業基因——我敢說，有底層算法的企業你都學不會

在前幾年，整個社會都在大喊“大眾創業，萬眾創新”，我時常聽人講：我主要沒有資本，這是做不成這件事的最重要的原因。

我聽后，不免笑笑，這實在是對創業的很大的誤解，只需要反問一問，便可擊碎這句話：馬云的錢多吧，為什么馬云干不成“來往”，騰訊也干不成“電商”，而只能通過投資來擴大版圖？

這其中，最重要的原因，其實最最重要的原因，其實“企業基因”問題。

而企業基因最大的締造者，恰恰是創始人自身的性格。

我們一直說，海底撈學不會，其本質不是表面的“形”學不會；是因為，你不是張勇。而他的性格的早已深深地烙進了海底撈這個“形”，從而也就形成了海底撈的DNA。

他擁有制造現實扭曲力場的能力，而海底撈只是一個載體。就如同，人的肉身不過是靈魂的載體一般，他能讓這些形形色色的農村孩子在海底撈這個大熔爐里，第一次擁有了一個叫“使命”的東西。而這，才是支撐變態服務的內功。

你聽上去可能感覺邪乎，之前我對此也覺得沒什么，不過就是給錢讓他們干活嘛，但我給你看一個數據就明白了：整個餐飲行業的員工流失率超30%，但海底撈員工流失率＜10%。這可不是簡單通過錢就能解決的問題，而是文化問題，而這文化的締造者，就是張勇本人。

張勇能做到授權到一線員工的打折、名單的程度，這源于他輕信人的性格特質；他又能因為創始團隊的能力跟不上，不論親疏直接讓其下崗，又體現了“慈不掌兵、義不行賈”的果敢；自己也能跟服務爺爺似的服務顧客的同時，沒有絲毫的屈辱感，又把這種能力賦能到一線服務員。

貌似人人都知道餐飲行業服務很重要，“顧客就是上帝”，但真實把顧客當上帝來服務的，卻只有張勇。因為在餐飲行業真正知道如何服務好顧客的，其實只有張勇，其他所謂的知，只是自以為的知，卻不是真知，因為知行永遠是合一的。

“能工摹其形，巧匠攝其魂”，很多人學習海底撈，只能是個能工，表面模仿到九成，但基本不可能“攝其魂”。

“瑜亮之爭”自古有之，巴奴毛肚火鍋的杜中兵，巴奴在2009年進入鄭州之前，像個學生一樣地向海底撈學習。未果。同樣的努力，翻臺率不到海底撈的一半，只能勉強存活，卻不能形成自己的特色。

作為火鍋行業標準的的制定者，其實會讓跟隨者很難受。比如，免費送皮筋、眼鏡布、手機包裝袋、老冰棍兒、舞面、服務要到位等，你不這么干，顧客會說你不像火鍋店。

在別人屁股后面，就只能這樣?！叭吮仨氁凶约旱奶厣?，杜中兵想通后，開始旗幟鮮明地向行業老大挑戰了。

“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。

在所有火鍋同行，都對海底撈這個老大哥望而生畏的情況之下，巴奴勇敢地走出了海底撈的陰影，開始走自己的路——產品主義。

2014、2015年間，由小米鼓吹的互聯網思維由京城發起，吹遍全國，各種互聯網餐飲，像黃太吉、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩等借互聯網思維的餐飲店開得風生水起。但杜中兵堅定地走自己的“產品主義”之路，認為餐飲行業的根在產品，而不是其他。

恰好那幾年也是巴奴火鍋發展最快的幾年。2018年，巴奴也正式進京，在悠唐購物中心開了第一家店，翻臺率達600%。

從此，巴奴的戰略定位再清晰不過了，堅定地以“產品主義”為根本，也成為巴奴的成功之道。

現在也有太多人模仿巴奴，甚至“**不是我們的特色，**才是”都成了很多企業slogan的范式。而這點，也恰恰說明了，巴奴這條路的正確性。只不過，像海底撈你學不會一樣，巴奴毛肚火鍋，同樣你也學不會。

原因仍然是企業基因與創始人的性格。杜中兵對產品的執念，非一般餐飲同行所想像的。

除了上面提到過的原材料的極致要求，我再舉例杜中兵對裝修的要求：

巴奴的店面屢次迭代，標準永遠只有一條，即是為了產品的完美呈現和塑造其“產品主義”的品牌屬性，品牌文化才是他認為的裝修的靈魂。

餐廳的裝修設計，從桌椅擺放到空間營造，從硬裝到軟裝，所有家具和道具的選擇，都是為產品主義服務，而不是隨意選擇，整個餐廳就是一個有靈魂的產品。而桌椅的長寬高、火鍋的鍋底要開多大的口徑等等物理要求，都相當極致。

一般的設計，是設計具體的實物，而杜中兵想要的是設計空間，也就是老子在《道德經》中所說的，“有生于無”的內涵，別人想設計“有”，而他對“無”有要求。

另外一件事，也令人感嘆。搞裝修，其實在前期工地一般是一片狼藉的，但他的要求是巴奴的店面裝修現場必須保持清潔，為此，工程部每天天安排3名工人專職維護現場衛生。這讓我有點想到喬布斯，雖然，我認為杜中兵的產品設計能力可能不及喬布斯，但對產品主義的執念，他絕不是口頭說說，而是在別人看得見，看不見的點點滴滴都在體現。

這就是巴奴毛肚火鍋杜中兵的產品主義執念，有此種情懷與信念，火鍋行業也是幸甚。

五、未來機會——等待吧，00后們一定會再造一個新的火鍋品牌

• 海底撈會一支獨秀到底嗎？
• 巴奴毛肚火鍋的超車機會是什么？
• 呷哺呷哺的野心如何實現？
• 小龍坎為何又是一條好漢？

這些問題的本質，其實是一個問題：對于歷史悠久的火鍋行業，每個時代都會有新的超車機會，只是每家企業該如何把握，又會不會出現更符合市場的品牌？

筆者的答案是，一定會。

整個餐飲行業其消費的主體是20-40歲之間的人群，占比達85%，而其中20-30歲的年輕人占比達56%，也就是說，誰抓住了年輕人，就抓住了餐飲行業。

火鍋行業也不例外。

海底撈張勇的憂慮也無非兩點：一是企業的后繼者能否持續把握住火鍋行業的本質；二是對于市場的變化，后繼者是不是有能力把握得住。

也正是因為這兩點，像巴奴毛肚火鍋、呷哺呷哺、小龍坎們都有機會爭得這火鍋行業的第一把交椅。

對于火鍋行業的本質把握，我相信只要張勇在，只是做法不太出圈，這幾千年前就存在的行業，其穩定性會很好，其實不太容易出問題。最可慮的，其實就是市場的變化，也就是新一代消費者的變化。

我們來一起看一下現在的年輕消費者的一些變化特點：

絕大多數的90后以及00后是家庭的“小王子”、“小公主”，他們沒有60、70后們皮實，不會輕易克制自己；80后雖然自我，但好在也經歷了一些磨難，慢慢地開始趨于平和；90后，特別是00后，他們會空前的展現“本我主義”，我秀我存在，自己活得開心就好，別的都不重要。

同時，絕大多數的90后以及00后是互聯網的原住民，這意味著，互聯網對他們來講，就如同空氣、水一樣的存在，也就是本來就存在，在網上談對象、點外賣、看新聞、聽歌……對他們來講，這一切都如此自然。

另外，也因為00后們的家庭條件殷實，自然會對品質有更高的要求。

總體來講，市場會有以下的一個變化：

針對傳統需求中的“服務”也已經開始有了新的變化，60、70后要的服務是被尊重；而00后們要的是“個性化”、“互動”、“無縫”、“認同感”、“極度便捷”、“參與感”，他們大多是獨生子女，更早已習慣個人空間，傳統的服務對來他們講，可能是一種負擔，而不是尊重，他們要的更多是內容上體驗。

那么，海底撈的“服務主義”就已經開始受到挑戰，慢慢回歸到產品本身的性價比、品牌、標準與個性共存等特點。所以，巴奴毛肚火鍋的產品主義如果能適時、適地地能敏感地捕捉到這些“新新人類”的微妙變化，將前途不可限量。

00后們的崛起，雖然不會導致火鍋行業的本質變化，但卻就意味著，行業的標準會有所改變，“服務”性質至少不完全是海底撈目前這樣的形態，那么在巴奴毛肚火鍋的努力之下，有沒有可能順勢將“產品主義”變成火鍋行業的標準呢？

筆者認為，這在于天命，也就是00后這個群體真正在乎的是什么；也在于人為，也就是巴奴毛肚火鍋，應該更加敏感地關注年輕人，讓“復古”也變得貼近年輕人，這在于產品主義的價值該如何更有效的傳遞出去。

對于呷哺呷哺來講，已經不光是做了“湊湊”這一擊打海底撈的品牌：

更是于2017年5月開始做“呷煮呷燙”外賣品牌業務，已經超過40家店面。目前呷哺的外賣業務占單店營收的13%，高于海底撈，未來發展空較大。

這一系列的舉措，都足以表明呷哺呷哺的野心巨大，它將繼續錯位競爭下去，提升外賣的力度，來繼續挑戰海底撈，畢竟上面說了：

而00后們要的是“個性化”、“互動”、“無縫”、“認同感”、“極度便捷”、“參與感”，他們大多是獨生子女，更早已習慣個人空間，傳統的服務對來他們講，可能是一種負擔，而不是尊重，他們要的更多是內容上體驗。

外賣將是他們的一種常規飲食習慣，呷哺呷哺及早布局，足見其野心不一般。

那小龍坎為啥有可能成為未來的一條好漢呢？

就在于它足夠年輕，他的營銷手法是年輕人喜歡的方式，如同江小白一樣，他們深諳此道；也因為他們的成立時間才5年，所以對于其他都已經20多歲的老火鍋品牌，他的先天優勢是，他們沒有老化，他們擁有和年輕人打成一片的基因。

只要假以時日，供應鏈、組織等重要內功做扎實，他們會在不遠的未來獲得年輕人的青睞，還是非常值得期待的。

至于，誰最后會和00后們再造一個火鍋品牌，火鍋從業者們都有自己的安排。但世界它也自有安排，讓我們一起拭目以待。

作者：鹽九，公眾號：鹽九（ID：saltnine）

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