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榮耀標識創業公司管理人員應該掌握的6個決策框架（中篇）
對創業公司而言，管理人員在日常工作中會遇到各種問題和抉擇。在做決策過程中，應該靠自己的直覺，還是依靠某些特定的決策框架？
3. 利用AB測試來協調沖突觀點
在先后擔任全球智能投顧平臺Wealthfront以及生鮮雜貨配送服務平臺Instacart的副總裁期間，埃利奧特·什穆科勒（Elliot Shmukler）對產品和人的相互作用和影響，有著非常深刻的認識。
從他協調不同產品經理的沖突之中，他總結出了用AB測試來做決策的框架。“我希望在運用這個框架的同時，可以發現產品的最佳選擇，同時鼓勵產品經理多采用不同的思維方式。”什穆科勒說。
什穆科勒發現，產品經理互相之間容易因截然不同的看法而引起爭論。
“這些產品經理大概分為兩類：一類屬于遠見型，他們能透過現象看本質，并且往往憑直覺做決策；而另一類則屬于數據驅動型，他們通常都是基于實驗數據和分析結果來做決策?！笔材驴评照f。
對遠見型產品經理而言，當他們知道某件事可行時，就會更加自信，并且想將其運用在其它任意方面。什穆科勒稱，他認識的許多遠見型產品經理，因為其對某個設想有著強大的信念，后來都成了創業人或CEO。
“雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）創立領英，就是為了證明他對職業網絡的認識，以及他對其在線運營的遠見。顯而易見，這款產品雖然隨著時間的推移在不斷地調整，但其核心仍然是基于他最初的那份遠見?！笔材驴评照f。
而數據驅動型產品經理，會系統地得出結論，在做決策之前也不會過于固執。
“他們的決策，不是從生活方式中得出的，而是通過收集和分析數據而成。在越來越多的數據基礎上，他們還會不斷調整看法。”什穆科勒說。
基于這兩種截然不同的工作風格，在這兩類群體之間發生沖突時，則是對領導者的巨大挑戰。比如，遠見型產品經理會說，“我們要做X。”但數據驅動型產品經理卻認為，“不對，這樣沒用，我們應該做Y。”這種場景，什穆科勒已經見怪不怪了。“在不偏袒任何一方的前提下，要解決這個問題既良工苦工，又進退無路?！笔材驴评照f。
對此，什穆科勒的對策是，“與其直接判定誰對誰錯，不如同時檢驗兩種觀點，讓最后的數據來說話。乍一看，這個對策可能會更有利于數據驅動型產品經理，但它卻可以推動兩方人員去進一步思考。在此基礎上，他們還可以進一步學習，而不是認為自己被領導認可了。”他說。
在思維多樣性的團隊中，團隊無疑可以變得更出色。但在沖突升級之前，一定要及時介入。
為了進一步說明，什穆科勒介紹了他是如何運用這個決策框架的。“遠見型產品經理想修改公司介紹，特別是主頁中的用語。但數據驅動型產品經理卻認為，基于其先前的實驗，這些內容對用戶注冊沒有影響?！笔材驴评照f。
“要解決這個矛盾，必須要決定是否要部署人力和時間來測試。不管怎樣，總有一部分人不認可你的決策。前者可能會說你太過于依賴數據，而后者又可能說你浪費時間。”什穆科勒說，“而AB測試就可以解決這個問題，也不需要直接判定。此外，大家都知道，所有的想法都要先小范圍測試。至于要不要進一步采用這個方案，則是看結果而定，而不是由某個人來判定?！?/p>
什穆科勒還要求團隊在測試中齊心協力。“遠見型產品經理改寫主頁文字，而數據驅動型產品經理則負責測試?；I備過程只需要一兩天，然后就開啟一個月的測試期。”什穆科勒說，“所有測試結果都會公開分享給全體員工。最終，兩方都很開心。后者可以用自己的方式去測試并公正得出最終結果，而前者也會對其想法有更清楚地判斷。在這個案例中，改寫公司介紹后的確沒有特別明顯的影響，但前者也沒有難過和氣餒，并重拾斗志，思考更多的新想法?！?/p>
4. 利用RACI和RAM模型，提高決策透明度及責任感
透明度，是創業公司決策過程中的核心因素。如果好的決策在執行過程中缺乏自上而下的透明度，可能會引起內部沖突，削弱信任。
這是詹姆斯·埃弗林漢姆（James Everingham）曾作為工程負責人入職Instagram得到的認識。當時，他決定將某個團隊整體搬遷至新辦公室，但該團隊負責人卻對此非常意外。“我太失望了?！痹撠撠熑藢Π８チ譂h姆說，“我才知道這件事，之前我完全不知情。這一點都不透明！”
從那一刻起，埃弗林漢姆就意識到了透明度的重要性?！拔乙庾R到，涉及決策制定時，都離不開透明度。你可能認為透明度只與溝通交流有關，即告訴大家發生了什么事，或者承認某個錯誤?！卑８チ譂h姆說，“但當人們認為某件事情不透明時，他們往往是在抱怨，并認為決策過程不透明。這會給人一種感覺，認為決策從天而降，是高層的一己主張。而作為團隊領導，更應該揭開決策過程的面紗，從而避免大家的猜忌?！?/p>
在Instagram工程團隊內部，為了提高決策透明度，需要解決兩方面問題：
- 其一，在決策制定過程中使用特定框架和原則。
- 其二，為獨立負責人制定清晰的職責。
“決策過程，一定要體現可理解性、一致性和可重復性。也必須要讓成員知道某個決策是誰在做決定。這些工作，就必須要標準化相關算法和指南?！卑８チ譂h姆說。
基于此，埃弗林漢姆采用了RACI模型，用以分配角色和制定決策。其中：
- “R”代表誰執行（Responsible）
- “A”代表誰負責（Accountable）
- “C”代表咨詢誰（Consulted）
- “I”代表告知誰（Informed）。
在涉及重要方案的決策時，我們會首先確定‘A’。比如：在確認選用哪個數據庫結構時，我們會讓首席技術官來負責做決策?！卑８チ譂h姆說。
“‘R’所對應的成員，則負責具體執行。然后，他們再將具體成果展示給首席技術官。在展示過程中，首席技術官還會邀請‘C’所應對的成員，參與并了解該決策的制定過程。最后，我們會積極確認‘I’所對應的成員，并將最終名單分享給所有相關成員?！?/p>
在規模相對較大的公司，RACI模型有助于減少混亂。但對初創企業而言，這個模型又是否適用呢？
“啟用RACI模型時，Instagram的發展已經相對成熟。但對于剛創立的公司而言，這個模型就不太適用。通常，初創企業創始人大多數的決策都是靠直覺而定。”埃弗林漢姆說。
對初創企業而言，從一開始就建立一套責任制度，可以避免后期可能出現更大的問題?！盁o論是因為股東數量過多或者過分地關注于某一方面，還是無法做出最終決策，你都可能會遇到各種錯誤決策的時候。如果你暫時還沒遇到這些問題，我相信你遲早都會遇到它們?！卑８チ譂h姆說。
決策數量可以大于決策人數量，但反之卻不行。否則，你可能會遇到一系列問題。
“對于初創企業而言，實際上只需要一個單一決策模型。我們只需要讓員工知道誰在做決策，也就是說，只用一個‘A’就夠了。”埃弗林漢姆說。
因此，埃弗林漢姆引出了RAM（responsibility assignment matri）責任分配矩陣。
“我們要重點突出每個決策背后的人，從而確保統一認識。對此，我們設計了一個RAM表格，表格頂端是業務中心及相應項目團隊信息，左側縱向則是具體任務描述以及各功能團隊負責人信息。”埃弗林漢姆說，“這個表格，實際上就明確了誰負責做什么事。有些方框可能會出現多個負責人名字，而有的方框可能沒有人負責，這些就能體現出，相應的安排不合理問題。”
“我認為RAM模型非常有用?！卑８チ譂h姆說，“它讓我想起了美國前總統艾森豪威爾（Eisenhower）說的那句話，‘計劃是沒用的，但做計劃卻是必不可少的?！б豢?，你可能覺得RAM模型是無用的，但應用這個模型的過程，卻可以更清晰地了解各個項目的統籌安排，從而保證公司有機統一地運營。這個模型，它突出了責任的重要性，能夠讓所有人都了解決策制定背后的過程?！?/p>
作者：First Round Review
原標題：The 6 Decision-Making Frameworks That Help Startup Leaders Tackle Tough Calls
譯者：井島俊一，神譯局是36氪旗下編譯團隊，關注科技、商業、職場、生活等領域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。
來源：https://36kr.com/p/5244184
本文由 @36氪 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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