層級簡單、管理靈活的扁平化組織結構已經成為大小公司迎接變化、提高管理效率的一種途徑，且是一種趨勢，公司人應該對它有所了解。

扁平化是一個時髦的詞

蘋果、微軟、Google、Facebook、亞馬遜、甲骨文，這些技術界的明星公司除了都以創新出名，另一個共通點是采用了扁平化的組織結構?？梢哉f，這些企業快速創新、氛圍自由的特點與這種組織形式密不可分。

關于扁平化，最常被討論的是扁平化組織和扁平化管理，但二者的概念并不一樣。前者是一種組織結構，后者則是一種管理方式。不過，扁平化組織內部實現的往往是扁平化的管理模式，反之，一些看起來不怎么扁平化的企業里也熱衷于推行扁平化管理——招聘網站上一些公司在對自己的描述中常常會加入“扁平化管理”。

越來越多的國內企業也開始了向扁平化組織靠近的探索之路

小米是一個比較成功的例子。雷軍早前在接受媒體采訪時就透露，小米的組織架構沒有層級，基本上是3級：7個核心創始人—部門leader—員工。所有員工都在這個組織架構下負責各自分管的領域，一起把事情做好。

隨著扁平化組織的成功案例漸漸增多，企業開始越來越追捧這種模式。它的優點很明顯，能讓層級更簡單、降低溝通成本、實現更高的效率。事實上，扁平化組織結構并不是創業型公司的專利，臃腫的大體量公司更需要靠這種組織結構來優化企業管理。

最早實踐扁平化組織結構的，正是人們眼中毫無疑問的大公司通用電氣（GE）。1980年代，當杰克·韋爾奇接手GE時，他發現整間公司機構臃腫、等級森嚴、反應遲鈍，濃郁的官僚氣息讓公司開始走下坡路。于是，他開始著手改革公司的組織架構，先從管理層級上下手，將原本8層的管理層級精簡到3層。在薪酬體系的改造上，他又將工資層級從29個級別調整到5個線條的級別。這種縮減層級的做法就被稱為扁平化改革。這場改革后來被證明頗為有效，也讓這種具有突破性的組織結構一度成為很多大企業用來治療自己身上大公司病的一種途徑。

如今國內一些大公司也紛紛開始嘗試這種扁平化組織架構。2015年7月1日，萬科總裁郁亮簽署了一份名為《關于集團總部部門調整的決定》的文件，宣布萬科的總部組織架構將以更加扁平化為目的做出大的調整。海爾則從2001年就啟動了把過去直線職能式的金字塔結構轉變為扁平化結構的改革。某種程度上來說，不論是在大企業還是在小企業里，你都有可能已經或是即將接觸到這種組織模式。

無論是以組織架構還是以管理手段的方式切入，未來應該會有越來越多的公司加入到扁平化的陣營中來。對于身處其中的每個公司人來說，你可能一方面能感受到更民主的團隊氛圍，更高效的溝通和更快速的決策制定和執行過程，另一方面則也許要面臨完全不同的權責承擔、績效考核和職業發展路徑。這是一個切身問題。我們列出了一些必要的信息點供大家參考。人力資源咨詢公司羅邁國際的總裁潘瑞寶（Robert Parkinson）表示，傳統的IT公司、生產制造公司更希望員工能有更專業、更窄化的專業技能，因此這類公司實行扁平化架構的并不多。

與之相對，為了適應激烈的市場競爭和快速變化的大環境，一些更偏重銷售和市場營銷的行業，比如經銷商、服務供應商就會更傾向于采用扁平化結構。另外，更注重創新的行業，比如蘋果、Google等以創新聞名的技術公司，它們不需要更多的管理層級，主要以顧客和用戶為導向，扁平化組織就很常見?！耙驗樗恍枰ㄌ鄷r間去束縛優秀的人才，只需要更多地去激勵他們?！迸巳饘氄f。

自己設定工作目標

自己制定工作計劃是扁平化企業的一大特色。

銷售出身的蘇翔現在是戈爾上海地區的負責人，他告訴我們，在戈爾，每個銷售的工作計劃都是自己制定的，每個人會主動地分配和優化自己的時間以及銷售資源。做好計劃后可以同其他同事或技術專家一起探討分享，一旦大家給予了肯定，這就是一個可執行的方案?！澳阏J為自己最需要聽到誰的意見，最需要誰的幫助，就去找誰商議。我們鼓勵同事間直接展開溝通?！痹诖鳡栠@樣相對扁平化的企業里也同樣如此，公司對員工的職責不會有太嚴苛的規范，“真正要把什么做好，要自己去摸索?！迸巳饘氄f。

用小組討論來推進計劃

GE在扁平化改革中的一個很重要的改變，就是將決策過程從上層裁定指派改成了群策群力。員工和經理可以在一起討論他們發現的問題，或是高層級主管關注的問題。

蘇翔說，戈爾內部也推崇這種群策群力的方式，用小組討論的方法來推進一項計劃的實施。以研發為例，在研發過程中，每個人可能都會有很多idea，但有了新idea之后，研發的同時不需要把自己的觀點向領導匯報。他們會做的是找到他們認為將對這個idea產生影響或能提供幫助的人討論，收集不同的看法。

小組中可能每個人都會有不同的意見，討論的目的就是讓大家在有限的時間和資源配置下，共同找到一個優先選擇?！靶F隊的溝通可以更快、也更容易地達成一致性意見，”蘇翔說，“而這個意見形成后，也需要與更多的人溝通，征求其他人的意見?！?/p>

在扁平化企業，大部分戰略決策都是用這種通過小組討論征求更多人認可的方式逐漸形成的。

員工被鼓勵承擔更多責任

扁平化企業往往會鼓勵員工去承擔一些額外的職責?！澳肏R來舉例，傳統企業里的HR可能只需要做HR的分內事，但在扁平化企業里的HR可能還會負責HR之外的比如法務咨詢或者IT業務等?！迸巳饘殞Α兜谝回斀浿芸氛f。

蘇翔告訴我們，戈爾上海區域的管理工作其實是他的副職。他真正的工作是銷售，并且需要自己管理產品和維護客戶。不過他會分出10%左右的時間來做管理方面的工作，公司也鼓勵大家去承擔更多。

你的績效可能由同事來打分

績效考核主要體現在兩方面：自我考核和他人考核。在扁平化管理的戈爾里，績效考核一方面是本人根據年初制定的工作計劃來評估自己的完成情況。另一方面是由你的同事組成的臨時小組相互評分，由其他人對你的貢獻做出評判?！斑@樣的制度既保證了內部的公平性，又確保了在外部也具有競爭性?！碧K翔表示。

自我激勵型人格

戈爾公司的創始人比利·戈爾在創立公司時，曾經參考了美國作家麥克·雷戈斯的著作《企業的人性面》中提到的“X理論和Y理論”。簡單來講，X理論是指人只有在被監督的環境下，才能做得更好；Y理論則相反，它認為人是可以被自我激勵的，且需要自我滿足。戈爾傾向于相信人并不需要整天被監督、被影響，他認為一旦人們找到了自我動力和驅動性，便可以很好地去完成自己的工作。

雷軍也曾在自述小米的扁平化模式的文章中介紹過，選擇扁平化模式是基于相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。

在扁平化組織架構的公司中，員工都需要對自己的工作計劃負責，所以是否有很強的自我驅動性和自我激勵能力就十分重要。比如戈爾公司的面試環節就會考察應聘者是否屬于Y型人格。因為這意味著ta是否可以接受這間公司的文化，甚至能否順利地在這間公司工作?！斑@種組織架構的管理基礎就是最大限度地相信個人?！碧K翔告訴《第一財經周刊》。

自我認同不來自于職位等級

戈爾公司的做法或許略有些偏激，它們所有員工的名片上都沒有title，因為在公司內部，員工們并沒有被劃分職位等級，這也意味著在這間公司沒有我們傳統認識中的“晉升”機會。因此它們在面試的時候專門設置一些問題來考察候選人內心的自我驅動力、自我認同來自哪里?？粗芈毼欢琼椖砍煽兊娜丝赡軙惶m應這種企業文化。

當然，并不是所有的扁平化企業都沒有管理階層。比如戴爾、GE這樣的大型企業，還是會有經理、總監這樣的title。不過在扁平化組織里，員工的自我認同并不來自于職位等級，而是更多來自于完成項目的成就感，當然在這樣層級簡單的組織里，你的個人貢獻也更容易被體現出來。如果你是一個自我激勵型的人，一旦清楚自己想要什么，你就會想辦法去完成，而扁平化的組織結構往往能提供你更大的發揮空間和可實踐的機會。因此對于看重自我價值實現的公司人來說，這樣的公司往往比等級復雜、流程冗長的公司要更有利于個人的發揮。

收獲領導力

因為扁平化企業里的決策都是通過群策群力產生的，在每個人都持有不同觀點的情況下，要讓別人支持你，你需要想辦法用你的觀點去影響他人，并讓他人追隨你。在這個過程中，領導力自然而然就產生了。

沒有性別天花板

蘇翔說，扁平化企業都非常注重平等，他們評價一位員工的標準是能力，而無關性別。如果有人提出某位同事因為是女性所以無法勝任工作，那就是一個非常嚴重的文化問題?！拔覀兣囵B出了許多優秀的女工程師，Terri Kelly女士的戈爾CEO職位也是由同事投票產生的?！碧K翔這樣舉例。

實際收益回報

全員持股在扁平化企業中比較常見。雷軍曾透露小米在剛成立時就實行了全員持股計劃和全員投資計劃。戈爾也同樣實行了“戈爾同事參與計劃”，公司業績增長時，員工的持股價值就會增加，當公司業績優良時，還會有利潤分紅?！懊總€人都是公司的一分子，員工為公司做出了貢獻，推動公司進步，相應公司獲得的收益也會惠及到員工身上?！碧K翔說。

來源@第一財經周刊