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創業這個過程中充滿風險，變數，漫長且具有挑戰。它的盡頭是榮譽和財富，而它的起點卻是一團迷霧。而市場調研便是能夠驅散迷霧，降低風險，減少變數的最有效途徑。通過對潛在客戶的訪問，你可以在產品尚未開發的時候就獲取到關于市場的真相。然而，你真的會做市場調研嗎？客戶難道不會偽裝自己嗎？本文就教會你如何具有技巧的提問，如何迂回地繞過客戶的防御性心理機制，獲取到他們內心的真正答案。同樣，在你給全公司人做報告的時候，也是需要一種能夠迅速達成共識的溝通技巧的。

1. 人是不可預測的。
2. 人脫離不了動物的屬性。

這是本文作者 Cindy Alvarez 經常念叨的兩句話，也是初創公司在跟客戶溝通的時候，總是會無視掉的兩條原則。

想想吧，人們愿意花高價去買昂貴的紅酒，其實他們對紅酒一點也不了解，只是因為他們身邊的人會給出評價，認為這種行為是值得被欣賞的；人們不會為一款非常有用的 App 付費，哪怕這款應用就值 2 美金，但是他們會很大方地打 30 美金的出租去上班。

在這樣的情景之下，公司不可能指望客戶能夠基于一些明顯的「信號」，來迅速做出理想中的購買決策，他們自己也無法搞清楚到底是什么心理因素在誘使客戶買單。為了走出重重迷霧，一門叫做「行為經濟學」的學科提供了通向真理的路徑。而這正是 Cindy Alvarez 擅長的領域。她曾經供職于 Yammer、如今在微軟工作，她對消費者的心理有著深刻的洞察：為什么人們總是說話口不隨心，怎樣才能通過市場調研獲取到真相？
在本文中，她將傾囊相授。

行為、經濟學、找到客戶

在過去，有一些經濟學家都在試圖預測市場活動，人們的行為，他們假設這些人都是理性的，但是最后事實打了所有人的臉。相反，人們往往在行事的時候是被一些「看似并不相關的因素」所驅動。而且「這種看似不相關的因素」也不好界定，它可以是各種信息事物。

很多人在這個時候從「認知心理學」中尋求答案：我們的大腦天生就是為了保護我們免遭外部世界的侵害，這也是為什么很多事情發生在我們周圍，我們只有能力專注到其中不多的個別事物上， 我們想法總是愿意抄捷徑，以幾乎是同時發生的速度來判定哪些東西是最重要的 。這對于一個想要從劍齒虎的口下逃命的人來說當然是不錯的防御機制；但是對于在產品購買決策上就表現的不盡如人意。

幸運的是，因為我們知道大腦存在這樣的局限，我們可以設計出一條繞開它的路徑， 從此處開始，跟初創公司有關的事情開始變得有趣了。

客戶開發及調研是一門學問，你要確保推出的商品人們總是樂于購買。理想中的「客戶開發」甚至在你辭掉全職工作，融資，花幾個月的時間研發產品之前就完成了。

「幾乎所有的初創公司最大的風險并不是來自技術層面，而是人們是否真的關心它的一舉一動？是否真的愿意掏錢來買他們的產品?！?Cindy Alvarez

認知心理學影響著「客戶開發」的兩端：一方面它塑造消費者的實際需要（又或者他們認為他們需要）；一方面它影響著公司對市場的理解。 客戶開發之所以對大部分人來說是個大難題，是因為你是真的無法預測他們接下來的行為是什么。

初創公司為了了解市場，往往會請一些潛在客戶、目標受眾來做訪問，他們問這個市場是怎樣，他們面臨的問題是什么，他們會采取怎樣的解決辦法。但這樣做是大錯特錯。

「如果你真的想要了解他們的『痛點』，是什么在他們的決策中起作用，那么你應該以一種間接的方式來做，因為人們總是覺得自己誠實，其實或多或少地都在掩飾、偽裝著自己。你必須注意到大部分人無意識下所形成的偏見，然后刻意設計一些問題讓他們回到正軌上來。如果你僅僅是從他們的字面意思上去尋求這個市場的真相，那么你很容易被帶偏軌道。」 Cindy Alvarez 這么說道。

接著，你需要對自己誠實，確認現在你發現的這個問題真的存在，你是否真的有工具、有機會來解決掉這個問題。

下面，Alvarez 展示了一些人們認知行為上的壞習慣，某些很容易走進的思維誤區，某些「膝跳反應」，它們主宰著我們思考問題的方式，而公司將利用這一切來給客戶打造前所未有的體驗，讓他們意識到：「哇喔，原來我是如此的需要這個東西，為什么過去我就不知道呢？」

你的頭號敵人：「確認偏誤」

「如果你相信某件事情，那么你會可以地忽略掉站在這件事情反面的所有現象，以及支持反面結論的所有證據。你將刻意去尋找支持你所深信的觀點的所有證據?，F在，讓我們回歸到創業者身上。創業者往往都是富有激情和想法的一群年輕人，他們當然必須相信自己的產品可以在市場上勝出，但是也正是因為這種信任，會讓他們一葉障目，讓他們無法看清市場的真相。有不計其數的創業者都是因為這種「確認偏誤」而倒在了創業半路。」Cindy Alvarez 這么說道。

「確認偏誤」往往會以下面的幾種形式體現出來：

• 只跟認同自己觀點的人展開對話
• 將否定自己觀點的人看成「白癡」和「網絡噴子」
• 專門設計一些問題，答案呼之欲出，其目的就是為了證明自己的觀點是對的。

讓我們假設，你現在準備提供一項服務，然后你找來一群人來做市場調研：「你會因為以下的哪種原因而選擇我的這項服務？」然后大家都會在你預設的一個清單里進行選擇，這確實讓你心情愉悅。因為你自己設計的問題，以及提供給消費者的選項都是有利于你自己的。如果你現在問這樣一個問題：「有沒有一件事情是你不愿意購買我們的服務的呢？」這個問題是非常危險的，因為他們也許隨口就扔出來一個，而你完全無法招架。

創業者還有產品開發負責人都應該清醒地認清這樣一個現實：不管他們自稱自己有多理智，其實他們都被「確認偏誤」制約著。

對于創業者來說，公司就是他們的孩子，沒有人愿意聽到別人說自家的孩子難看的。

雖然你無法在你的頭腦中把「偏見」給徹底摘除出去，但是持續不斷地提醒它的存在倒是非常有效果。也許你喜歡 A 勝過 B，但是正是因為你知道自己頭腦中存在著這種偏見，那么你就會問自己這樣一個問題：「是不是 A 只是看起來更加吸引人呢？」同樣，如果每一個人都說你的產品是非常偉大的，你得先懷疑一下，是不是在征詢他們意見上，無意間透漏出尋求認可、贊賞的意思？

Alvarez 給創業者的建議是什么？在你進行市場調研，跟每一個顧客進行對話的時候，身邊帶一個記錄員，這樣你就能更專注地去訪問顧客，而不用分神，你更容易捕捉到更加全面的信息，哪怕是一些你不喜歡的觀點。另外，確保這個記錄者跟你身處的立場，看事情的角度不一樣。

在她的微軟團隊中，一名設計開發者展開討論，而一名工程師在記錄所有的談話內容。在其他團隊中，訪談是借由產品經理展開的。通常產品經理會很確信客戶想要的是什么，工程師則不知道。當調研結束，大家聚在一起總結的時候，你們很容易在討論中就接近真相了。

產品經理可能會說：「我認為他們真的很喜歡我們的解決方案。」 但是另外的那位工程師卻從另外的角度來看問題：「我怎么不這么看，我覺得他們僅僅是出于禮節?！?這就是你來減小偏見的做法，讓身處不同角度的人參與到一次討論當中，讓他們對相同的受訪者發表各自不同的觀點。

優秀的產品經理會很認為地考慮記錄者的觀點，即便這個觀點到頭來會證明產品經理是錯的，他們不在乎，只要能夠讓觀點更加深刻透徹。糟糕的產品經理就在這個時候浮現出水面，他們更多的是采取防御性的立場不斷辯解，而不是建設性、包容性的角度去認真考慮對立觀點。

「后見之明偏誤」

這個概念更加出名一些，它歸結為一句話就是：「嘿！我早就知道這個能行！」

所有你曾經犯下的錯誤你都忘記了，尤其是你的產品最終獲得了成功，你會覺得是自己早就這么想了，你的潛意識告訴自己，是一種天賦、直覺在隱隱發揮著作用。你是如此的優秀和完美，你情不自禁地一拍大腿，滿足地對自己說：嗨！我早就說過能行了對吧！

但是下次你再開發什么產品的時候，又或者打入什么新市場的時候，你也許就直接跳過了客戶開發工作，因為你的直覺肯定會幫到你的啊！

Alvarez 總結道：「這發生在每一個人的身上，不管他們從業時間多長，都無一幸免。我總是在微軟聽到有人這樣說：『我們已經在這個市場中保持領導者的地位已經有 30 年了?！?而我就會心里說道：『好吧，你現在再也不是了?！弧?/p>

解藥是什么？ 其實只要你勤快地記錄下來你來時走過的路，你就會發現一些曾經被你遺漏過去的真相。當你再準備重新上路的時候，回過頭來看看所有自己犯錯時的樣子，你曾經嘗試調整了多少次方向，也許你那輕飄飄的心態會逐漸落回到地面上。

在 Yammer 的總部，有一面墻，上面有一個工程經理把過去一年他的團隊所展開的所有實驗全部寫在了上面。綠色代表成功的 AB 測試、紅色代表失敗的 AB 測試。你可以很清楚的看到有多少假設被推翻，有多少理論被改寫，這當然起到了很好的作用，提醒每一個人時刻保持開放式的心態，更重要的是讓自己時刻謙虛謹慎。

Alvarez 說道：「我們是很聰明的一群人，我們了解我們的產品，我們了解我們的客戶，但是我們仍然會把事情搞砸。如果你能夠看到過去摔過的跤，你會知道自己并不完美?！?/p>

?(上圖為本文作者：Cindy Alvarez）

支持偏誤

這個偏誤歸結成一句話就是：「我已經做出了這個決策，我將誓死捍衛它！」

最經典的例子莫過于你花了很多錢賣了一輛車，誰知道買了之后才發現上面有種種你特別憎恨的地方，但是去他的！你就要開！如果你不開的話，那么你就是那個被人忽悠，被坑了很多錢的小白！

這在做客戶開發和市場調研供工作中，是起到了相當大作用的一個因素?！溉绻悻F在問受訪者，現在你們所使用的這些工具是否得心應手??？即使他們平時不怎么用，但是他們還是會裝作一副非常滿足的樣子。即使你從外來人的角度明明知道這個工具爛透了，但是他們是不會承認的，甚至有些時候他們根本就看不到這一點。」

就比如你現在針對營銷人員進行調研，問他們是如何展開電子郵件營銷宣傳攻勢的。他們會給你講述 35 步操作，里面甚至會涉及很多比較復雜的編寫代碼的工作，花掉半天的時間。你聽到這么繁瑣的過程之后，肯定會覺得他們瘋了，現在這個時候就是向他們出手另外一款工具的最佳時機。但是事情并不會像你想象中那么順風順水。這就是他們的世界運行的樣子，他們很難去接受一款替代品，如果你讓他們給這款工具打分，10 分滿分的話，他們可以打到 8 分，如果你問這款工具給他們帶來了什么價值，他們會給你一些非常膚淺，完全沒有價值的答案。

為了在客戶開發工作中占得先機，你需要問的問題應該讓人們遠離「支持偏見」的。就比如說，你可以這么問營銷人員問題：

1. 假設現在有一個新的同事加入到你的團隊當中，你想讓他盡快的上手發送郵件的工作，那么你的建議會是什么？
2. 現在你縱觀整個郵件營銷的所有流程，你覺得哪個環節最值得改進？
3. 如果你的經理單方面地去選擇一個新的郵件營銷工具，這個新的工具最讓你感到擔憂的地方會是什么方面？

這三個問題都是間接、迂回、旁敲側擊地獲取真相。當人們開始想著給新同事一些建議的時候，他們那種想要幫助別人的欲望就會壓倒「支持偏見」。如果你現在讓他從整個流程中單獨挑出一個環節來評價好與壞，這樣他們會覺得你也相信整個流程是好的，這樣就能誠實一些的去批評其中糟糕的部分。

雙曲貼現偏誤，又稱非理性折現，是指人們寧愿要金額較小的眼前酬勞也不要金額較大的日后報酬

眼下的東西遠比未來的東西重要，這就是我們觀點里存在著的重大謬誤。你想要減肥減 10 磅，但是現在就是有一塊蛋糕擺在你面前，在理想的世界中，我們是拒絕任何誘惑的，吃點兒沙拉得了。但是現實是我們討厭預測未來，我們喜歡立刻獲得某些好處和實惠。

「這意味著，我們經常下決心，但是到最后我們什么都不會做的。為了獲得一定的好處，我們設置目標，每天半個小時來進行練習、或者每天早上花 10 分鐘來冥想。這聽上去很簡單，但是其實一點兒都不?！?/p>

當你把這種思維體現在產品思考上，你可以發現，用戶都會很堅持目前的產品選擇，使用習慣。就比如說 TiVo 出來了之后，消費者還是愿意接受 VCR。你這么給客戶說：「如果你學會了新的交互界面，那么你最喜歡的視頻會自動的存儲在你的電視中?！谷缓笙M者就會還給你一個白眼，說：「噢，那是不錯，但是我已經學會如何錄制我的 VCR 了?！?/p>

人們就是這樣，往往低估未來的收益，而更加看重眼前的利益。

所以，在這樣的背景之下，如果讓客戶能夠接受未來的某種變化？如何找出那些愿意接受變化的人群呢？

不要用問題把他們帶到未來，只問跟他們過去有關的事情。在「過去」中尋求真相！

過去的行為能夠指導一切 。如果一個人能夠爬兩層樓樓梯，也許他愿意爬三層樓或者，但是他們是不會去參加馬拉松比賽的。所以你就要對這些放棄打算。如果有人給你說他要去跑馬拉松，你也不能完全相信，最好的方式是看他上個星期跑了多少米，去年又跑了多少米？如果這個答案是 0 的話，那么他們口口聲聲描述中的未來完全是在忽悠人。

她建議調研人員這么問問題：

• 在過去的一周里，你做這件事幾次？
• 上一次你做這件事的時候，持續了多長時間？
• 上一次你的團隊在做這件事，涉及了多少人？

你需要從過去中找到量化的數據，數字是不會撒謊的。

人們總是愿意理想化自己，他們相信自己的能力能夠完成這些目標，但是如果他們過去的行為證明了相反的一個結果，他們就會立刻開啟防御性姿態，這個時候你需要謹慎措辭，尤其是在設計問題的時候，要讓他們能夠易于接受，讓他們拿出一個看似不完美，但是卻比較現實的答案出來。

舉個例子，與其問他們是否愿意讓孩子們使用 iPad（這默認為是一個負面的行為），詢問他們在過去的一周時間里孩子們玩兒 iPad 有幾天時間？絕大多數的人都會接受這個問題，并如實給出答案， 因為這個問題的言下之意就是答案絕對不是零。

你想讓人們如實相告，就比如回到剛才的電子營銷案例上，也許人們就壓根不想告訴你會花半天時間來折騰一個郵件營銷工作，那么為了讓他們吐出實情，不要直接問他們這項工作具體花多少時間， 問他們「這項工作是否會超過 6 個小時？」 你的問題是不會讓人們覺得自己的工作糟糕的，又或者是不會直接把他們工作中的一塊很大的缺陷毫無顧忌地揭開來的。一旦他們在給出答案的時候覺得自我表現糟糕，那么他們很快就對你關上心門了。

如果你想讓人們從「誠實」和「被認為是好的」之間選擇的話，那么他們肯定愿意選擇后者。所以不要讓他們陷入到這樣違心的，偽裝自己的境地中。

從客戶那里帶回調研報告，如何跟全體成員匯報呢？

確認了客戶中存在的一些普遍的偏見之后，刻意地避開這些偏見當然是一個解決辦法。但是最厲害的公司往往會在洞悉人性之后，還能主動地改進自己的做法，這主要體現在公司內部溝通上。

跟客戶展開了有效的對話后，如何提煉出來有效的觀點，使之形成一篇精簡的報告，在篇幅較短的前提下，還能保證迅速讓每個人聽得進去，形成共識？如果你最后形成的結論跟之前的不一致，如何讓整個團隊的前進方向都隨之扭轉過來。一般來說，你應該這么說

「我們過去覺得事情應該是這個模樣，但是我們如今在做過市場調研之后，發現了另外一條更加合理的和路徑，所以我們會這么做……」

舉個更加具體點的例子。

「我們曾經相信讓公司高層能夠親身體驗 Yammer 的優秀，相信 CEO 能夠認可這款產品，那么就向全公司人證明這款產品是充滿價值的工具，這一點當然沒錯，但是我們跟很多大公司的員工溝通之后發現，很多員工的職位級別跟 CEO 的級別差著十萬八千里，中間隔著無數個中層以及高管。所以，就算 CEO 很喜歡 Yammer，但是珍妮的頂頭上司不喜歡，覺得這款軟件純屬浪費時間，那么珍妮估計也是不會去用的。所以我們要確保產品在公司最基層的團隊中間帶來影響力，確保珍妮上頭的各個領導都能意識到這款產品的價值。」

將市場調研的發現用這樣的表述說出來，引人入勝，印象深刻。初創公司早期，經常會出現所有員工圍坐一張桌子，聽從一個領導講話的場景，這個時候很容易把一些具有極大價值的細節性信息給漏過去。最終，你的產品團隊很容易給人一種印象： 他們怎么不定性啊，怎么總是在來回的變換方向啊？ 當人們無法理解公司的愿景，無法理解產品的開發方式，以及為什么要這樣開發的時候，他們就會選擇離職。

從跟客戶談話中所獲得的真知灼見，一些寶貴的數據一定要用講故事的方式表達出來，讓每個人都能夠明白來龍去脈，隨后形成共識。 一般來說，只要人們明白了這次調整，轉向的動因，大家都會接受高層接下來所做出的安排的。

如果現在有專門的一個人來負責管理「客戶開發」領域的整個工作流程 ，那么這個崗位的巨大價值會立刻展現出來。在初創公司早期，一般來說每一個人都要參與到跟客戶的對話過程中，但是在早期就安排一個專門的人，讓她負責把所有的記錄整理成一篇條理清晰、內容簡潔、生動形象的報告，其實也不是抽不出人手的。

這個管理「客戶開發工作流」的人不僅僅是整理大家做好的記錄，而且還要不斷地旁聽每一次的客戶調研過程中。在 Yammer，Alvarez 就是這個人，她和她的手下會旁聽每一場客戶溝通會，如果察覺到了有錯誤的問題拋給客戶，他們會立刻打斷。他們有能力鑒別出來「糟糕的問題」和「好問題」，「真誠的答案」和「虛偽答案」之間的區別。

當然，你肯定自然而然地想到這份工作肯定不會招人待見，但是它在一家公司里扮演著極為關鍵的作用。

任何一名精于「客戶調研」的專家都會習慣接受這樣的定位：從他們這里總是潑出來一盆又一盆的涼水，別人射向他們的弓箭他們也從來不想著防御。他們最后會習慣性地說：「我知道，我知道，你別急，我們想要的結果其實都是一樣的，我們不都是想讓公司好么？但是我們現在跟 10 個人談過話了，他們都覺得我們目前的發展方向不可行。所以別這么固執，考慮一下改變的可能吧?！棺罱K，他的這段話會給公司的發展帶極為重要的作用，有的時候甚至會力挽狂瀾。

讓你的競爭優勢呈幾何倍數增長

了解了行為經濟學，了解了你的客戶怎樣才能說出真話，怎樣去設計問題，這才創業早期會給你帶來巨大的競爭優勢。但是，創業初期應用這些策略其實還比較容易，當公司規模擴大，你如何能夠讓這些優勢隨著公司的發展不斷規?；兀?/p>

「這個時候你需要將之前的經驗所得融入到新員工培訓環節中?！笰lvarez 說道。

當 Yammer 進入到了高速增長期，新員工培訓工作變得越來越正規，Alvarez 會拿出 40 分鐘的時間，告訴新員工客戶不一定總是能說出自己內心最真實的想法，如何去設計問題，如何在不激起客戶抵觸心理的前提下去跟客戶進行溝通，等等等等。

在新人培訓過程中，他們將不斷地模擬對話，反復排練，直到這些新人的記憶中已經形成了習慣，讓「行為心理學」所帶的影響真正潛移默化地深入到他們的市場調研工作當中。

在完成了新人培訓之后，這些新員工應該將每一次跟客戶溝通完的結果分享出來，讓所有人都能看得到。這其中也許還包括了很多「客戶實際想法」跟「自己所假設」的出現了多么大的差距，一方面所有人都能看到新員工的進步與價值，另一方面也給所有人以警醒，人們思維中的謬誤、偏見隨時隨地都有可能發生作用。

打造一種頗具市場洞察力的公司文化

在公司創業早期，你有機會去利用行為經濟學來創造一種文化，在這樣的公司文化中，每一個人都深刻地知道客戶真正想要的是什么，而不僅僅是依賴于客戶口中的話語。在這樣的文化里所孕育出來的產品總是會帶給人們驚喜，因為有可能人們本身都不知道自己想要什么，然而這家公司卻把它帶到自己的眼前！

聽起來是不是很棒？你只需要按照下面的幾點來做，你就可以讓這一切實現。

首先，你要自己先成為這個領域的專家，方法是不斷地參與到客戶開發調研的工作當中，跟其他各個公司的專家及項目領導人進行溝通，交換意見，分享彼此的經歷，用頭腦風暴來拿出系統的解決方案。如果你剛剛上路，你應該多去傾聽別人的想法，最好能夠構建出一種網絡，投資人、加速器、孵化器、聯合辦公空間都有可能給你想象不到的助力。

Alvarez 會把一些在客戶調研上頗具想法的人整理到一個清單上，隨時保持關注，尤其是一些精益創業初創公司的領導者，比如 Eric Ries, Laura Klein, Janice Fraser 以及 Jeff Gothelf。還有一個專門的博客「Customer Development Labs」，上面不斷收集、更新著客戶調研時會出現的一些「偏見」以及相應的策略。

第二點，如果你的公司還是處在產品摸索開發階段，又或者團隊規模非常的小，請不要羞于向你身邊的朋友家人尋求幫助。就比如說，現在你要做市場調研，你可以請你工程師朋友在旁邊旁聽，作為筆記記錄員，從整個談話中提取更加中立、客觀的信息出來。

最后，當你開始給很多直接面向客戶的員工（比如銷售、客服等等）進行培訓的時候，你可以進行評比?？傆幸恍﹩T工他們能夠給產品研發團隊帶回高質量的反饋，獎賞他們。一旦人們的工作表現得到了認可，他們便會進入到良性循環當中。

作者@ Cindy Alvarez

譯者@花滿樓

來源@TECH2IPO / 創見

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