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所謂工具型產品，就是為解決特定某一個很明確具體的需求而存在的工具，而工具本身天生是和「效率」關聯在一起的。所以工具型產品最核心的功能就是幫用戶提升效率、節省時間精力。一直以來，規模做不大、用戶粘性低、可替代性強、缺乏明確的商業模式，都被認為是工具型應用的通病，但回歸商業本質，沒有可持續性的增長與變現方式，產品最終也會自然走向衰退。

移動APP排行榜TOP10中，工具型產品便占了6位，其中不乏BAT三家旗下的產品，也有創業公司憑借單個爆款工具成功擠進前列。

見過不少工具型產品，做了很多年依然停留在「小而美」的用戶量階段。小而美這個詞我曾經很喜歡，代表著一種情懷，但這些年看到越來越多曾經小而美的產品因為用戶量匱乏，沒有好的商業化模式，最終只能停止更新，漸漸被人淡忘。

也見過不少工具型產品，憑借先發市場優勢和人口紅利，以初期良好的用戶體驗積累了海量用戶，卻沒有好的變現途徑，讓廠商真是感覺寶寶心里苦但卻不說。工具型產品中，大多數獲取用戶容易，但用戶黏性差，再往下商業化就更難，這并不是單一產品遇到的問題，而是工具性產品的屬性決定了其未來發展的困境。即使是Google這種又有錢又有情懷的超級巨頭，最終不也放棄了Google Reader不是么。

所謂工具型產品，就是為解決特定某一個很明確具體的需求而存在的工具，而工具本身天生是和「效率」關聯在一起的。所以工具型產品最核心的功能就是幫用戶提升效率、節省時間精力。

對于工具型產品，白崎通常分為四大類：系統工具、生活娛樂工具、工作效率工具、垂直領域專業性工具。系統工具很好理解，根植于PC、手機系統本身的，如安全、清理、省電、計算器、手電筒等產品。生活娛樂工具，包含瀏覽器、輸入法、地圖、相機、音樂視頻播放、下載、支付、天氣、壁紙等產品。工作學習效率工具，包含辦公、郵箱、輸入法、翻譯、掃描、記錄、提醒、便簽、存儲等產品。垂直領域專業性工具是在通用市場需求逐漸飽和后，抓好某一個細分領域的需求做到極致也能產生巨大價值的領域，如畫產品原型的Axure，做協作辦公的Slack，股票領域的同花順，還有一系列圍繞微信產生的H5制作工具、圖文頁排版工具，諸如此類。

一直以來，規模做不大、用戶粘性低、可替代性強、缺乏明確的商業模式，都被認為是工具型應用的通病，但回歸商業本質，沒有可持續性的增長與變現方式，產品最終也會自然走向衰退。

工具型產品是個大坑，但所有人都在往里面跳。

一、為什么這么多工具型產品？

1.用戶痛點共性集中，具備普遍性

工具型產品的前三類通常都是人人皆有的需求，系統工具、生活娛樂工具、工作學習效率工具，伴隨著一個互聯網用戶從接觸電腦到手機的全過程，甚至所有人都覺得需要。

早些年的電腦病毒泛濫，讓很多家庭用戶養成了購買付費殺毒軟件產品的習慣。安卓手機用久了變卡變慢發熱，基本也都是通病，也是全球安卓用戶共同的需求。自拍就要用自帶美顏模式的相機、出門查路線就用百度地圖，查天氣就用墨跡天氣，這些產品背后都有一個很特定的明確需求，工具廠商只要幫助用戶實現了這個目的，就完成了自己的工具價值塑造。

2.市場容量大

工具型產品天然具備用戶普遍通用性的特點，所以具備了獲取海量用戶的基礎。伴隨著中國的人口紅利，已經有不少工具型產品進入上億用戶俱樂部了。截止2015年6月，中國網民規模已經達6.68億，不斷延展的增量市場是工具型產品必然的囊中之物。

3.工具型產品對于創業團隊來說起步相對比較容易

很多創業團隊在選擇創業時選擇從工具型產品入手，這是一條起步相對比較容易的路。一方面工具型產品本身以人機交互為主，初期把全部精力集中在工具核心功能本身的打磨上即可，冷啟動階段比較容易運營。相比之下社交型產品對于冷啟動、社交關系鏈的構建、社交用戶持續活躍激勵都有一定運營難度。而內容型產品，日益完善的版權保護機制使得靠盜版起家的產品開始衰落，尤其是音樂視頻內容領域，拼內容資源、拼版權、拼資金最終成為巨頭們的主戰場，創業團隊在無資金優勢的情況下根本插不進去。另一方面，工具型產品分類多，不同類別之間相對獨立，產品足夠好即有做成類別里霸主的機會。

4.文化屬性較弱，具備海外市場發展的能力

自從UC瀏覽器、WiFi萬能鑰匙、Clean Master、Go桌面、APUS等國產廠商把這些系統工具型產品推向海外市場收獲巨大成功后，出海成為很多工具類產品廠商近兩年的重點拓展業務。

相比較之下，微信這種社交產品想出海反而沒那么容易，文化的壁壘使得微信很難打入非華人圈，沒有國內這般用戶原始積累資本，與國外同類產品競爭時也并無優勢。

二、工具型產品的普遍痛點

工具作為互聯網產品最原始的產品形態之一，發展至今已經早已成為紅海中的紅海，許多領域已經形成穩定的格局，比如PC安全、瀏覽器等，短期內不會出現大的變化。這些是成功的工具型產品，當然更多的產品還在苦于規模和變現兩個點上。

1.規模做不大

首先是規模本身能做多大要看圈定的市場領域所涵蓋的人群基數，這是天花板。任意一個互聯網產品都是有天花板的，即使是系統工具這種最底層通用的工具，網民規模、移動互聯網覆蓋率也是它的天花板。而垂直領域更是明顯，比如股票領域的同花順，官方宣傳國內A股只有股民9000萬，這就是天花板，當然它也可以靠橫向延伸美股港股等市場，把天花板往上提。

第二，工具作為解決用戶特定需求的一種工具，不同產品所提供的解決方案也是不同的，用戶對于切入點的接受程度決定了。以白崎曾經做過的協作辦公領域為例，市場上有以項目作為協同切入點的，也有以IM作為協同切入點的，但當時我所運營的產品選擇的是以文檔作為協同切入點，后來事實證明Teambition這種以項目作為切入點的形式最符合用戶的協同需求，因而它成功了。用戶對于工具型產品解決方案的接受程度決定了產品能否完成從0到1的過程。

第三，工具型產品的可替代性是所有產品類別里最強的。PC端的安全軟件、瀏覽器、云存儲，都曾經歷過紅海血拼的階段。移動端的手機助手、手機衛士等也是競爭最激烈的。用戶在工具型產品上的選擇其實有很多，如果我不喜歡用360家的產品，可以換金山、百度、騰訊家的。在熱門工具類產品里，用戶絕對是買方市場，供給遠大于需求，你得好好伺候著等著用戶來臨幸。工具型產品規模做不大的另一大原因就在于產品的不可替代性壁壘建立。

第四，工具型產品通常用戶停留時間較短。用戶對于工具型產品有一個很明確的使用場景，即我在什么樣的情況下需要使用工具完成某項目的性很強的動作，用完即退出。比如打開相機拍照，拍完了修一下圖然后關掉，整個過程都有明確的一步一步動作。這與內容型產品有些不一樣，用戶會因為被內容吸引而在無意識狀態下消耗掉很多時間。此時互聯網產品的競爭放在一個廣義的概念上其實已經是和所有產品在競爭了，因為大家都在搶占用戶有限的時間和注意力。張小龍說「好的產品要用完即走」，而工具型產品面臨的問題是如果用戶用完就走，沒法產生產品附加價值。

瀏覽器這類產品也很有意思，在PC時代瀏覽器雖然也是屬于工具型產品，但占據了很重要的位置和較長的用戶時間，所以具備很高的產品價值。但到了移動互聯網時代，APP分流了原來瀏覽器的很多功能，用戶對于瀏覽器的使用場景降低了許多，所以看到現在的手機瀏覽器一個個都做成了新聞客戶端也挺可悲的，都是為了用戶停留時長。

還有一個很有意思的現象是，現在工具型產品加社區似乎成了轉型的標配。實際上這么做的有95%都會失敗，用戶依然是用完即走。為什么會是這樣的結果？這里的邏輯在于，原本增加社區的出發點是希望通過社區提高用戶在產品內的停留時長和黏性，以社交化的方式提高用戶活躍度，但實際情況是社區冷啟動是更大的問題，社區功能有了，但互動交流的用戶寥寥無幾。多數工具型產品的運營人員并沒有社區冷啟動的經驗，對于工具型產品而言，運營承擔的角色更多在新用戶引入方面，用戶進入產品后產生的是人機交互，而非人人交互。沒有順利完成冷啟動階段就會意味著社區化轉型的失敗。

第五，工具型產品的用戶黏性差。當你去應用市場查看用戶評論的時候，看到有用戶在QQ的下載頁評論說“差評！卸載！”，這話多半是嚇唬人的，他也就是說說而已。但要是用戶在一個工具型產品下面說要卸載，那多半是真的卸載了。很多人吐槽新浪微博的用戶體驗太渣，但沒有人因為這個渣體驗而不用微博。工具型產品的用戶稍有不爽，立馬卸載毫不留情，而且馬上就能找到新歡。為什么？因為社交產品上有用戶的社交關系鏈，用戶舍不得丟。視頻網站上的廣告雖然多到讓人抓狂，有些視頻資源只有特定的網站才有。而工具型產品，對于用戶來說更換成本非常低，何況身后備胎云集。

2.缺乏明確的商業化變現模式

在中國直接向用戶收費的模式過去一直行不通，所以一般是先提供免費服務，積累大量用戶，然后通過廣告導入或者鼓勵部分用戶花錢獲得相對更好的服務而獲得盈利。

互聯網行業里有一種想當然的「只要我有了海量用戶，就不愁沒有變現方式」，這屬于戰略上的偷懶，還就有上億用戶的產品，但就是沒法變現的案例。所有在創業初期即稱先暫不考慮商業變現的企業，一部分是藏著掖著不愿意講，另一部分就是沒有想清楚，只知道先往前走，走一步看一步，碰巧能遇到一個好機遇模式就能成功，但也難免會一直遇不到，即使遇到了也有可能被原有的產品架構所限不得不去調整產品，這些都是有風險的。

所以白崎認為商業模式這種東西，在產品設計的初期早一點考慮和規劃進產品方案中，產品初期和快速成長期可以暫時不關心營收，專心發展用戶就好， 但不代表可以完全不想清楚。

墨跡天氣就是最好的例子，據說每年央視廣告的標王就是天氣預報之前一分鐘的時間，為什么同為滿足用戶天氣需求的墨跡天氣就是掙不到錢？根本原因在于用戶停留時間太短，完整的天氣查詢操作步驟包含打開APP、看一眼天氣、然后退出關掉。一氣呵成，10秒鐘時間足夠，對于希望走廣告流量變現的墨跡天氣來說，遠遠不足以支撐起這種量級產品的商業化。

工具型產品商業化面臨最嚴峻的問題就是離「錢」太遠，所以絕大部分工具型產品選擇的是廣告流量變現模式。廣告流量變現通常分為品牌廣告與效果廣告兩大類，對于上面案例里的墨跡天氣來說，曾經也嘗試過效果廣告，但轉化率極差，一個月內通過效果廣告收入才幾萬塊錢，這種廣告還不如不做。而品牌廣告對于產品的日活躍數據要求極高，而且需要找到相匹配的廣告客戶，通常是大客戶。

3.廣告是不是適合所有的工具型產品？

工具型產品本身是為了提升效率而存在的，而廣告會對用戶產生干擾，尤其是如今移動APP狹小的用戶手機屏幕上，廣告的干擾與工具的效率初心背道而馳，我也見到過一些產品在嘗試廣告流量變現時遭到用戶猛烈的抵制和攻擊，進而降低了產品口碑和用戶留存率。如果此時有一個稍微干凈點的競品，在基礎功能差距不大的情況下，用戶很容易就完成了向可替代方案遷移的過程。再讓用戶回來？難。除非競品也學壞了，屆時用戶就得兩害之中取其輕，哼，兩個都是流氓。

占據70%市場份額的搜狗輸入法，曾經是全民裝機必備的軟件和輸入法品類的代名詞，但因為輸入法這種工具產品本身很難變現，然后不斷彈廣告一直到把部分用戶送給了后來者的百度輸入法，而百度輸入法作為后起之秀短短幾年已經拿下了20%的市場份額。

有一些之前一直被稱為「業界良心」的產品，一旦開始做廣告，用戶是很難接受的，而且不會認可企業的這套「我免費了這么多年，有這么多員工需要養，不賺錢我喝西北風去嗎」看起來很正義的邏輯。而這些企業也會很疑惑，為什么別人都可以耍流氓？而我只是彈個廣告窗就被這么多人罵？

當產品追求的目標和商業變現過程中的目標違背時，商業模式就不會走地太順暢。

除了廣告，還有沒有其他更好的變現形式？

三、工具型產品的商業化模式構建

所有商業化模式的構建首先都要完成用戶價值的積累，沒有用戶價值的產品最終也沒有商業價值。

1.工具付費

工具型產品對于用戶來說最重要的價值就在于工具本身對于效率的提升，因此工具本身其實是可以作為付費點的。在國外，純工具型的軟件多是依靠付費模式而獲得收益。比如微軟的Office，Adobe的Photoshop等，從賣軟件盒子到賣Lisense（授權激活碼），再到移動互聯網時代APP Store上的APP付費下載。

面向C端用戶的工具付費模式現在已經比較少，而在國內直接走用戶付費模式的產品都死掉了，而且被稱為是夕陽模式，比如曾經極具代表性的付費殺毒行業，一個360出來就把一個行業給打垮了。

但在面向B端的市場上，工具付費的邏輯依然程立。但不再是單純售賣Lisense，付費的邏輯通常換成了「免費試用N天」，借助于C端用戶獲取時常用的免費打法，先讓用戶來體驗使用，具備效率提升價值的工具通常用戶是愿意付費的。而且相比于國內C端用戶付費意愿差的情況，B端市場對于使用付費工具提升企業效率這件事上的認可度是比較高的。

以目前企業市場最有名的Teambition為例，所有用戶即可免費注冊使用14天，先感受一個好的寫作工具幫助更好地管理團隊成員，高效化項目協作的過程，等到用戶感受到了價值，再來讓用戶付費，此時的付費轉化率就比最開始直接收費要高很多。

2.基礎功能免費+增值服務收費

讓用戶為自己享受到的產品或服務直接付費，這既是最樸素的商業模式。對于想兼顧用戶規模和商業化收益的產品來說，基礎功能免費+增值付費收費的商業模式就很適合，而此處的關鍵在于增值服務是否真的值得用戶來購買付費。

此類模式的代表性產品就是Evernote，高達4%的用戶付費率讓很多產品羨慕不已，基礎的每月60M免費上傳空間，更大空間需每月付費12元。曾經火爆的云存儲大戰把國內云存儲產品的空間付費價值一棍子給打死了，然而在國外云存儲的鼻祖Dropbox和Google Drive缺依靠空間容量付費的模式活得很瀟灑。

增值服務收費的模式源于對用戶的分層需求挖掘，增值項目一定是和工具原本的核心功能強相關的。對于社交型產品來說，微信和陌陌首創的表情付費模式在工具型產品上就不適用。

3.流量變現

流量變現是互聯網行業不管哪一類的產品最簡單最通用的一種商業化方式，對于所有具備用戶規模的產品來說，都可以走流量變現的方式，而且誠如之前所提到，工具型產品是最容易做到海量用戶規模的品類。

很多人一提到流量變現就想到是滿天飛的廣告，其實并非如此。流量變現的具體形式分為原生廣告、電商導流、應用分發等。業內知名的三級火箭模式就是將流量變現挖掘到了極致，雖然搜狗輸入法本身難以掙錢，但是積累起龐大的用戶量之后帶動具備商業價值的瀏覽器產品，再通過瀏覽器產品和付屬于瀏覽器之上的網址導航業務去做二次流量分發，換取更大的商業價值，這比搜狗輸入法本身去彈廣告的收益要強得多。

一個產品如果走流量變現的商業模式，最好能在用戶完成對產品的認知定型之前就提早規劃，否則很容易招致用戶反感。很多APP現在已經有了啟動閃屏廣告，即啟動時3-5秒顯示，這個地方其實可以作為運營位去設計，先用人工運營的方式介入，用「情感化運營」的方式先獲得用戶的認可，等到了商業化運營的階段，分批次逐漸滲入廣告模式，這比簡單粗暴直接一開始就是廣告讓用戶的接受程度要好得多。

流量變現的形式需要靠心理引導，讓用戶習慣接受廣告這種流量分發的模式需要產品經理和產品運營去做精心設計。

舉一個非工具型產品的例子，微信朋友圈的廣告也是典型的流量變現，但是用戶對于朋友圈廣告的接受程度很高。這源于廣告上線之初，微信團隊策劃了「只有和廣告主品牌氣質相投的用戶才能看到廣告」的玩法，而第一期中微信只選取了寶馬、可口可樂、VIVO三個知名品牌，看到寶馬廣告的用戶被認為是寶馬潛在消費人群的，這讓用戶產生了一種莫名的自豪感和虛榮心。自此，看廣告成了一種習慣，用戶對于別的平臺簡單粗暴的廣告無比反感抵制，對于微信朋友圈廣告我還很少看到人吐槽。這才叫站著把錢掙了，廣告主滿意，用戶還高興。

總結一下：

所以當我們談工具型產品規模的時候只需檢驗以下五個問題即可：

1. 市場圈定范圍是否足夠大？解決的是大眾需求還是小眾需求？
2. 用戶對你的解決方案接受程度高嗎？
3. 產品的壁壘是什么？競品能輕易搶走你的用戶嗎？
4. 如何解決用戶停留時間短的問題？如何提高使用頻次？
5. 是否構建起用戶難以舍棄的關鍵因子？

關于變現：工具型產品變現的前提基礎是規模，變現的方式有很多，不管是工具本身付費，增值服務收費，還是流量變現，打磨好產品本身最重要。而最常見的流量變現的過程同樣需要運營，簡單粗暴的方式必遭用戶反感與抵制。

#專欄作家#

白崎，微信公眾號baiqinote，人人都是產品經理專欄作家，百度產品運營師。負責過多款DAU千萬級產品的運營工作，擅長用戶運營、社區運營等模塊。喜歡研究各類新鮮的APP，微信分享產品運營的實戰干貨文章，偶爾扯扯淡。

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