筆者復盤了一次親身創業經歷，“康復醫療”創業項目從0到1再到失敗的歷程，與大家分享。

2018年，我有幸參與一個老領導A的創業項目，是做康復醫療領域的產品。項目的方向合乎政策、又齊備資金、資源與核心團隊，可謂天時地利人和全都占了。

在項目推進過程中，我們不斷克服各種困難，進行各種嘗試和調整。

但很可惜，最終種種原因導致項目失敗、團隊解散。

困難1：“缺乏教育”的市場

康復醫療需求主要來自老年人群、殘疾人群與慢病患者人群。

據相關調查，我國接近24%的居民完全不知道康復治療，僅有26%的居民對康復治療具有正確認識；有3%的居民經常嘗試，同時62%的居民從未有過嘗試想法。

在中國，很多人并不知道“康復醫療”這個概念。那如果我們以“康復醫療”這個概念去觸達用戶，會發生什么呢？很可能就是：“康復醫療？不需要”

我們在一個行業內待久了，就知道“教育你的用戶”是一個偽命題，它會耗費漫長的時間和資源，還不會產生什么效果。

這看起來似乎很棘手，但實際上這可能是我們碰到的最容易解決的困難了。

分析與解決方案

通過觀察以往的案例，我們發現：所謂的概念缺失，是由于分析需求高度概括，而沒有從需求的場景具體分析，導致要做的事情變成空中樓閣，鏡中水月。

說白了，就是業內人自嗨，不接地氣。

明白原因，才好對癥下藥，既然“康復醫療”這個概念不接地氣，那就從接地氣的入手。

于是，我們選擇了更細分的領域進行探索，從癌癥、重大疾病、產后、養老等產品線著手，對于不同的患者進行針對性的服務。這樣既給用戶帶來了價值，又易于打開市場。

困難2：渠道上的無奈與妥協

既然要做細分領域的服務，自然需要有渠道觸達細分后的目標用戶。

基于已有資源和市場情況，我們在先后嘗試了“自建線下店鋪”、“醫院合作”、“藥房合作”這些渠道。

1. 自建線下店鋪：錯誤的決策

這是我們決策上最大的一個錯誤。

通過建設在關鍵位置（比如各種專治醫院門口）的店鋪吸引客戶，然后進店轉化，這是一種很精準且易取得用戶信任的方式。

但店鋪的推廣效果依賴口碑的建立，這需要經過長時間沉淀。對初期的團隊來說，這種重資產、見效慢的推廣方式會讓成本變得過高，導致其他的開支受到掣肘。

當我們談下合作醫院之后，果斷砍掉所有線下店鋪。盡管經過半年的折騰，線下店鋪的日客流從個位數到了數百，但經費已經不堪重負。

2. 醫院合作：充滿妥協

在自建店鋪的中期，我們通過關系網獲得數家醫院的資源支持，憑借較為領先的產品拿下了多份合同。雖然醫院資源是醫療創業項目能獲得的最棒的支持，但合作中遇到了很多難以解決的問題，比如：醫院對于患者信息泄露的敏感性，不同醫院的場景差異等。

這些問題絕大部分都需要妥協，完全按照院方的要求進行修改，就導致合作過程中，產品的研發周期被延長了2倍以上。

3. 藥房合作：意外的優質渠道

與藥房的合作是一場意外，我們在談下來醫院資源的時候，了解到部分病癥的高價藥都是在對應藥房取藥的。

這讓我們誕生了一個想法“能不能在藥房直接對接患者”。

嘗試帶來的是驚喜：數家藥房僅一周就獲客百人，收入數萬元。接下來本該是擴大推廣、優化產品，不斷做運營的階段。

——可惜，團隊出現了問題。

困難3：決策層意見分歧和團隊解散

其實從團隊組建之初就已經埋下隱患，究其原因還是權責分配問題導致。

公司內兩個主要領導A、B分管渠道，負責產品研發，B負責渠道推廣，但都想插手對方的事情。

當藥房渠道逐漸有了起色，醫院合作卻舉步維艱的時候，決策層爆發了較大的分歧：A希望主推藥房，而B則要求從加大醫院渠道的投資，彼此都無法說服對方。

對于創業團隊來講，這種情況是具有毀滅性的，事實也是如此。

最終，B領導更勝一籌，A領導離職帶走80%的產品研發人員，其余同事也因為團隊變故而人心惶惶。不到1個月的時間，百多人的團隊分崩離析。

總結

1. 明白自己有多少錢，能干多少事

創業團隊往往錢、人手和資源都是有限的，“有多少錢，干多少事”，必須要想清楚，不然往往會導致錢花了，事沒辦成的情況。

2. 渠道雖好但不一定合適

影響渠道效果的往往不是明面上的規則，而是“潛規則”。接觸陌生的渠道時，要做好為“潛規則”買單的準備。

3. 創業團隊，需要一個“一言堂”的人

創業團隊很需要骨干們貢獻自己的時間、精力和資源，但更需要在產生爭執的時候有做決斷的人。分管雖然看起來美好，卻也有隱患存在。

創業本就是一次豪賭，“必然的失敗”和“有可能的成功”要選擇哪一個還是很容易決斷的。

本文由 @大安 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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