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校園市場商機(jī)誘人，校園電商真得好做嗎？

筆者是一名大三學(xué)生，從大一開始參與校園創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，已是一名兩歲的創(chuàng)業(yè)人。這篇文章將會(huì)復(fù)盤過去兩年的創(chuàng)業(yè)歷程，談一談自己對(duì)于校園電商的看法。

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，消費(fèi)成為拉動(dòng)增長的核心力。高校大學(xué)生生于互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時(shí)代，其消費(fèi)和娛樂存在明顯的互聯(lián)網(wǎng)印記。

2019年，全國有3000余所高校，在校大學(xué)生達(dá)4000萬，年度消費(fèi)規(guī)模達(dá)5000億元，其巨大的基數(shù)背后的商機(jī)是無限誘人的，哪家企業(yè)不垂涎心動(dòng)？

但是，校園市場，很少有企業(yè)能真正做得好。如何打入校園市場，如何成為校園市場的獨(dú)角獸，筆者曾與多位互聯(lián)網(wǎng)大佬探討，并未拿到想要的答案。從我的兩年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷摸索中，得到了許多啟發(fā)，分享給大家。

一、校園平臺(tái)都有啥模式？

宿舍具有天然的封閉性，外人無法進(jìn)入，而宿舍內(nèi)的學(xué)生又有各種需求，如何解決最后50米問題成為了各大互聯(lián)網(wǎng)公司探索中的難題。

如下分析了幾個(gè)校園電商平臺(tái)，來看看都經(jīng)歷了哪些探索和嘗試。

校園電商案例：

• 校園開放平臺(tái)：提供開放技術(shù)平臺(tái)，邀請(qǐng)學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，自由組合技術(shù)模塊；
• 校園倉儲(chǔ)配送：校園內(nèi)外設(shè)置倉庫，客戶線上點(diǎn)單，騎手+宿舍兼職配送；
• 校園樓棟店鋪：宿舍樓棟學(xué)生開店，樓棟銷售+及時(shí)配送，店長平臺(tái)訂貨+供應(yīng)鏈；
• 校園跑腿：組建校園跑腿團(tuán)隊(duì)，開發(fā)用戶和商家入駐，跑腿服務(wù)完成配送。

校園電商代表：零點(diǎn)校園、一call即發(fā)、宅米/59store等，致力于打造最方便、快捷、周到的高校生活服務(wù)平臺(tái)。通過快消品切入，滿足宿舍內(nèi)高頻剛需，獲取大學(xué)生用戶并產(chǎn)生高度粘性，是一個(gè)非常好的思路。

二、從持續(xù)虧損到持續(xù)盈利，我們做對(duì)了什么？

在這幾年的發(fā)展中，我們憑著對(duì)學(xué)生誠信的堅(jiān)守，義務(wù)的培養(yǎng)，破解了一個(gè)又一個(gè)“死局”，輸送了一批又一批優(yōu)秀大學(xué)生，將一盤看上去像死水的市場活躍了起來，這究竟是咋樣的過程？

經(jīng)常聽到周圍人講大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗的案例，也有很多朋友勸我早點(diǎn)出來，甚至問我為什么一直堅(jiān)守？

我想可能是因?yàn)槔洗筮@個(gè)人，他總是能在我們?cè)庥銎D難和路徑分歧的時(shí)候挺身而出，給團(tuán)隊(duì)帶來信念和方向，我記得他曾說過一句話：一個(gè)校園企業(yè)，不管你賺不賺錢，即使你虧本，也不能在學(xué)生面前喪失信用。

困境一：n次校園探索后，攻克一系列難關(guān)，卻遭遇“死水”尷尬，如何換個(gè)思維重新起跑？

我們的故事要從兩年前，成立校園推廣團(tuán)隊(duì)開始講起。

當(dāng)時(shí)的我們是俱樂部第一批成員，于2018年10月正式創(chuàng)辦公司，憑借強(qiáng)大的執(zhí)行力很快成立了20所校園團(tuán)隊(duì)，成為本地最大校園地推團(tuán)隊(duì)。

但一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題是，用戶都是學(xué)生，學(xué)生有寒暑假，9月入學(xué)，12月就要面臨考試月，不到三個(gè)月的時(shí)間，我們能做多少？能做多大？半年做一兩個(gè)外接項(xiàng)目，零零散散，宛如在一盤死水里掙扎。

能不能做一個(gè)自身項(xiàng)目盤活這盤死水，同時(shí)滿足更多用戶的更多需求呢？

8個(gè)月的時(shí)間，256天的嘗試，消耗100多萬之后，在寒假團(tuán)隊(duì)旅行期間，我們終于找到出路——校園電商，換個(gè)思路，重新起跑。

但沒想到的是，我們真的太年輕了，技術(shù)不行，研發(fā)需要外包，外包公司不能及時(shí)溝通，供應(yīng)商成本的高昂，研發(fā)更新迭代速度跟不上的尷尬，團(tuán)隊(duì)成員的流失等等一系列問題隨之而來。

于是，一場“曲線救國”運(yùn)動(dòng)自此開始。

困境二：連續(xù)多年開創(chuàng)上百支校園團(tuán)隊(duì)，虧損近三百萬，如何堅(jiān)守與破局？

由于缺乏品牌沉淀和價(jià)格競爭優(yōu)勢(shì)，以及人員的流失，瞬間導(dǎo)致試點(diǎn)過程中只有稀少的人員參與，我們頂著巨大的壓力經(jīng)營下來，虧損嚴(yán)重，整個(gè)團(tuán)隊(duì)全是質(zhì)疑，校園電商到底能夠扭虧為盈嗎？

我們第一個(gè)月一口氣開30個(gè)店，虧了，接著我們又開30家店，又是虧，再開30家店……

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)每次開會(huì)，直接和間接的批評(píng)都很多。大家都覺得，第一個(gè)月你虧了是完全可以理解的；第二個(gè)月虧了，也還可以接受；第三個(gè)月，就提出了很多質(zhì)疑：究竟要不要開下去？能不能想想其他辦法，走其它渠道？

因此我們采取換渠道商，換研發(fā)公司等一系列操作。但是沒辦法，因?yàn)槟悴蝗L試，團(tuán)隊(duì)的壓力太大了，其實(shí)我們都知道，店鋪比較少的時(shí)候，虧得就不多。店鋪越來越多，而你的經(jīng)營沒上去，肯定是越來越虧。但我們相信，只要經(jīng)營規(guī)模上去了，到了一定量級(jí)以后，一定會(huì)有規(guī)模效應(yīng)。

于是這幾個(gè)月，規(guī)模效應(yīng)就上來了，所以這時(shí)候，我們得團(tuán)隊(duì)也開始認(rèn)識(shí)到：這個(gè)虧損是可能止住的。越來越多的成員開始回歸，大家齊心朝著更偉大的目標(biāo)前行。

困境三：試水校園電商，第一個(gè)月就虧了幾十萬，如何扭轉(zhuǎn)敗局？

我們?cè)囁@電商業(yè)務(wù)，研發(fā)了B2C小程序。結(jié)果前幾個(gè)月的效果數(shù)據(jù)慘不忍睹，老大和我們都很有壓力。

我們和團(tuán)隊(duì)成員都沒有經(jīng)驗(yàn)，剛開始有成員說，這個(gè)項(xiàng)目不能在我們學(xué)校做，因?yàn)槲覀儗W(xué)校有很大的競爭對(duì)手，如果要做就在沒有競爭對(duì)手的地方做。我們不聽，這次電商必須在核心團(tuán)隊(duì)成員眼皮底下，生死之戰(zhàn)，必須拿下，核心團(tuán)隊(duì)必需做出表率給大家信心，給大家探索出一條值得的路。

過程中有幾個(gè)案例想分享給大家：

1）產(chǎn)品品牌如何保證，消費(fèi)者如果發(fā)現(xiàn)他買的產(chǎn)品前后品牌不一樣，那不就是欺騙嗎？

有次團(tuán)隊(duì)成員不小心把康師傅的方便面買成了統(tǒng)一的方便面，老大說沒關(guān)系，味道沒有太大差距，成本還低，我一點(diǎn)都不認(rèn)同。

我認(rèn)為，一切商業(yè)的本質(zhì)，不管你是線上還是線下，一定要站在用戶角度思考問題，而不是去賺信息不對(duì)稱的錢，這肯定是不可以持續(xù)發(fā)展的。

2）今年雙十一的活動(dòng)，我們買一送一，GMV很漂亮，這對(duì)我們來說簡直不敢想象。

有的人說，雙十一半價(jià)，是不是虧大了？直接打五折優(yōu)惠，成本毛利都只有40個(gè)點(diǎn)出頭。

我認(rèn)為這是理念上的差異，雙十一是虧了。但我們饋贈(zèng)了消費(fèi)者，擴(kuò)大了消費(fèi)者的認(rèn)知，大家愿意花低價(jià)買回去；然后體驗(yàn)后覺得這個(gè)服務(wù)值，即使不打折扣，也會(huì)去買。

說到底就是一句話，一定要讓消費(fèi)者感受到你是真誠的，你是實(shí)在的，我認(rèn)為這是我們最核心的東西。

三、總結(jié)

C端的紅利已盡，如何走進(jìn)校園，如何來啃這塊骨頭，筆者有如下建議：

筆者認(rèn)為校園市場關(guān)鍵在于打破高校圍墻，切準(zhǔn)學(xué)生需求，建立高校穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，逐步增值，搭建平臺(tái)。

• 搭建流程：高頻剛需為基礎(chǔ)粘性，滿足目標(biāo)群體高頻剛性需求作為平臺(tái)基礎(chǔ)以持續(xù)獲得活躍用戶群體；
• 穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)：連接線上線下，各高校建設(shè)穩(wěn)定的校園團(tuán)隊(duì)作為平臺(tái)與用戶的線下連接橋梁；
• 服務(wù)增值：健康成長，各高校建設(shè)穩(wěn)定的校園團(tuán)隊(duì)，作為平臺(tái)與用戶的線下連接橋梁；
• 生態(tài)建設(shè)：臺(tái)雛形，逐漸涵蓋用戶相關(guān)的多維度需求 形成以用戶需求為核心的生態(tài)圈建設(shè)用戶需求平臺(tái)。

大學(xué)生群體無疑就是未來的實(shí)力階層，大學(xué)生市場具有獨(dú)特的商業(yè)價(jià)值：

• 他們較高的學(xué)歷和綜合能力，使得大學(xué)生未來將成為許多企業(yè)最為重要的客戶或合作伙伴；
• 他們相對(duì)集中的區(qū)域、可觀的消費(fèi)能力，以及相對(duì)寬松的競爭環(huán)境，使得企業(yè)在校園市場較社會(huì)而言還有很大的作為；
• 他們未來所擁有的巨大消費(fèi)能力，使得大學(xué)生群體在不久的將來會(huì)成為大多數(shù)企業(yè)所追逐的最重要消費(fèi)群體。

作者：june，公眾號(hào)：產(chǎn)品經(jīng)理的那點(diǎn)事兒，歡迎大家關(guān)注能夠和我更進(jìn)一步交流。

本文由 @june 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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