大公司的內部創業堪比一部《007》，演好了，就是新的增長動能。

一位美國華裔作家來了北京，很快產生了一種文化震驚（Culture Shock）。他感覺，北京到處是創業者，他遇見的人很多是胸懷“王侯將相，寧有種乎”？

尤其是那些產品經理，幾乎每個產品經理都有一顆創業之心。有很多人加入一家公司，就是以合伙人（而非雇員）的姿態進來的。所以，很多大公司往往會推行“內部創業”作為一個激勵手段。

現今，你可能不知道步步高，但陳永明（OPPO創始人）、沈煒（Vivo創始人）、黃崢（拼多多創始人）都是出身于此。

如今，你可能覺得搜狐已經大不如前，但龔宇（愛奇藝創始人）、古永鏘（優酷創始人）、李善友（酷6網創始人）、陳一舟（人人網創始人）、王小川（搜狗創始人）都是出身于此。

騰訊的微信，谷歌的Gmail，搜狐的搜狗，阿里的釘釘.……都是內部創業激發的一流產品。

美國公司普遍有內部創業，但往往是“跳槽的人太多，XXXX啟動內部創業計劃”。

其中，Amazon（亞馬遜）和Google（谷歌）專門制定了內部“創業孵化計劃”和“創投公司”。之前，Google有過很多教訓：Google離職員工創辦的Instagram，后來成了競爭對手Facebook的重要用戶來源，Google高度關注的WhatsApp后來也被Facebook拿下。

與其錯過很多一流人才，錯過很多一流項目，不如主動推行內部創業孵化，將部分“雇員”變成“事業合伙人”，將更多好的大腦、好的項目嵌入公司的體系中。

可是，內部創業的運轉邏輯究竟是怎樣的？

一、太過靠譜的生意，都屬于過去

一般理解的內部創業，可能只是員工創業、發掘項目，公司提供資金資源、用戶流量、銷售渠道，特種兵攻堅+大部隊跟進，將雇人干活兒向一起打天下轉變。

可是，真實的內部創業不會僅僅局限在這樣的小格局中。其實，內部創業有三層格局：

1. 小成本試錯

近期，京東商城設立了一個眾創學院，將其作為內部創業的孵化器。

京東那邊高管表示：“現在的世界是不確定性的，3個月前對這個市場的判斷，可能今天就大變樣了。所以，這個時候很有可能不需要那么靠譜的大，而是要小步快跑?！?/p>

太過靠譜的，都是屬于過去的生意。

很多公司推行內部創業，主要是建立一種“小成本試錯的機制”，投石問路，試探未來的生意是什么樣的。比如，很多互聯網公司都投資了一個一個區塊鏈團隊，但主要目的不是盈利，況且賺錢的也沒多少，主要是給未來的生意做一些準備，試探一些可能性和不可能性。

2. 刺激組織活性

全球增長最快的移動游戲公司，是芬蘭的Supercell。雷軍、馬化騰都主動拜訪過這家公司，也都喜歡Supercell語義中的“超級的（super）細胞（cell）”。

這個公司總共只有200多個員工，但稅前利潤超過10億美元。公司內部5個人就能組成一個項目團隊，團隊都獨立運作，快速試錯和調整，公司主要向各個獨立團隊提供資金、流量和品牌信用方面的支持，別的方面完全不用管理。

這種性質的內部創業，主要是刺激內部組織活性。如果不將個人潛力充分發掘出來，是會產生反效果的。

一個綜合素質高的人，拿兩倍的薪水，做三個人的事，大家都開心。對公司來說，效率高了、成果多了；對個人來說，人際關系也簡單了，因為人一旦閑下來，就容易惹事，抵消別人的貢獻。

3. 建立持久的創新生態

美國公司主流的內部創業，其實不是Google、Amazon那樣專門設立創投機構，投資自己公司員工的創業項目。

美國公司主要是跟大學、職業投資機構合作，構建一個內外協同的創業生態。

為什么美國科技公司的很多員工同時兼任一些大學的教職？我以麻省理工大學為例：

你看上圖當中，紅色部分是麻省理工學院校舍，綠色的那些建筑物是能源公司，橘色的那些建筑物是IT和數據公司，藍色的那些建筑物是生物制藥公司，而黃色的建筑物是風險投資公司——所有這些公司把麻省理工大學（MIT）團團圍住。

你以為，大學教授都像牛頓、狄拉克、愛因斯坦、霍金那樣，想研究相對論、黑洞、正電子、中子星都可以自由發揮？完全不是這樣的。

如果你有創業想法，公司可能會派你去一所大學或者研究所兼任職位，看看這個領域的前沿發展是怎樣的，同時大學老師、研究所研究員一般也會在一些公司里兼職。

公司的利益訴求、你的創業想法、市場的需求導向，揉在一起，共同牽引著麻省理工大學的研究方向。

真正好的內部創業，一點也不“內部”，而是主動融入一個創新生態。諸如騰訊、華為這些國內大公司，非常了解什么才是高效靠譜的內部創業。

比如，1998年華為銷售收入只有50億-60億人民幣，華為就敢拿出10個億來籌建華為大學，培訓公司人才。華為對研發的高強度投入是眾所周知的，按照歐盟的一份報告，華為2018年的研發投入超過113億歐元，全球名列第五。

在流程建設和管理上，從1998年到2008年，華為跟IBM合作，光是直接咨詢費用就投入了超過20億。通過咨詢合作，華為建立起了市場、研發、供應鏈、財務、人力資源、信息化等各方面的體系。

創業，一定是做未來的生意，但是，背后一定要有成熟的生態體系作為支撐。一切都是精心設計、精心規劃的結果。未來的生意再怎么不確定，也一定是體系疊加式的成功。

二、內部創業，就是演好一部《007》

創業成功是小概率事件，不用懷疑，創業公司的平均壽命大概2年左右。投資機構往往是看上了10家公司，其中9家兩年之內必成為尸體。

那么，內部創業是不是可以增加創業的成功率呢？

《21世紀商業評論》主編吳伯凡說過：每一次創業，就是上演一場荒誕劇。

你看《007》系列電影，幾乎都是一個套路：

1. 電影在一開始，就進入特別激烈的沖突中：007身手矯健，打入敵人內部，眼看要完成任務了，突然燈亮了，周圍站滿了敵方的保安人員，用沖鋒槍對著他。
2. 荒誕的現實才剛剛開始，007費盡心機、戳破腦洞繞開了一個一個陷阱，又順利掉進一個更大的陷阱中。
3. 一系列成功的破局之后，007已經是神一樣的男人，可是還是發現：自己陷入一場永遠贏不了的棋局之中，神一樣的男人也會面臨絕望。
4. 突然，一次奇遇，007發現了一個驚天大秘密，意外盤活了一場死局，完成了一項不可能的使命。

007這些冒險，破局之后又掉進陷阱，破局之后再掉進陷阱，逃過一個一個陷阱，還是陷入一場無勝算的死局。最后還是靠一場奇遇，贏得終局。

這也是真實的創業。

看看007這些驚險經歷，想想現實中的創業過程，不知一般的創業者可以扛過幾輪？

所以，真實的內部創業，絕對不是員工發掘項目、公司提供各種支持這么簡單。

這里，我想提供一個內部創業4大生存策略：

1. 培育連續創業者

國內的創業圈流傳一個說法——投資人更青睞那些連續創業者。

如果你之前創業失敗過，已經踩過無數的坑，再次創業時，就會清楚遠、近、深、淺，哪些直路看起來是彎路、哪些彎路看起來是直路，不再重蹈覆轍。另外，連續創業者在花錢方面也更有經驗，財務風險低。

其實，美國大多數創業者都處于40歲-50歲這個年齡段，他們要么在谷歌、微軟、高通等大公司里呆過，要么在大學、科研機構里積累了很多專利。

即使這樣，他們也沒指望創業一兩次就能成功，而是注重保存實力、不斷積累資源和人脈，希望在連續創業中獲得一兩次成功。

所以，內部創業最重要不是成功率，是續航力。

2. CEO要保持lay back姿勢

搜狐看似走下坡路，但張朝陽孵化創新公司的能力還是很強。搜狐總能走出一批獨當一面的戰將，包括龔宇、古永鏘、李善友、陳一舟、王小川等。

在面對內部創業的項目、團隊時，張朝陽有三個原則：

1. 具體的財務指標、銷售還有日常競爭、戰術層面，是不太管的。但要管的，一個是產品的競爭力，另外一個是營銷。
2. 一旦介入，就是要實現超越，讓天下人都知道公司在做一件事。
3. 只要覺得需要重大變革，或一個產品可以整合公司其他部門的力量實現突破，就積極介入。

總的來說，面對內部創業，CEO的姿勢是lay back，更多是觀察形勢，看著它的自然生長。

3. 疊加式的進步，要比創業本身更加重要

什么是疊加式的進步？

比如你今天有1塊錢，明天有2塊錢，后天有4塊錢，再后天有8塊錢……這么掙下去就是可疊加的。如果你每天都只掙1塊錢，就只是簡單的遞增了。

疊加式的進步積累到一定程度，你就能獲得超級工具，重新定義一場戰爭。

比如，IBM經過多年疊加式的知識和技術積累，研發了一套基于認知技術的學習工具，叫沃森，學習這些醫學知識，只要17?秒。

更令人想不到的，是美國的一家醫學院用這個學習工具，在短短幾個星期內，就準確找到了一種跟很多癌癥有關的重要蛋白質。而要是沒有這個工具，想完成這個發現，大概需要整個生命科學行業花7年時間。

如果你能領先別人獲得好的工具，哪怕領先一步，也能迅速給競爭對手判了死刑。一種好的工具，是多年疊加式進步的集中爆發。

再強調一遍，創業，是做明天的生意?？简災阕约旱寞B加式進步成果，以及利用別人疊加式進步成果的能力。

4. 不要避諱引入外部力量

過去，總說國內的芯片技術不行，中芯國際挖來一個梁孟松，14nm技術關口立刻突破了，2/3的手機芯片基本已能國產（1/3的高端芯片還得請臺積電代工）。挖來一個尹志堯，中國芯片制造設備就前進一大步，那是疊加式進步很多年，也難以換來的。

Google很多重量級產品、核心技術，都不是來自內部，比如安卓（Android）是收購來的，人工智能公司DeepMind最初也是買來的，而現在是一大堆博士壓上去，才搞了一個AlphaGo出來。Facebook這幾年也這樣，真正的創新幾乎都是從外部收購的。

天才往往不是培育出來的，哪里有，你只能去求取。

華為也有內部創業，但不會刻意去講，而是遵循“壓強原則”，找到了對的人，把有限的資源集中在一點，在配置強度上大大超過競爭對手，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。

三、小結

內部創業的根本出發點，還是解決公司自身的“遺產重負”問題。

公司好像有很大的遺產，你公司長期積淀下來的這些資源（技術積累、渠道建設、用戶流量），因為這些資源有了，所以你在做決策的時候，你會圍繞你的資源在想問題。你時刻會想著這些資源，而失去開創新疆域的上升動力，以及對這個劇變時代的敏感。

發掘新的增長動能，內部創業只是一種方式，但并不唯一。

成功孵化搜狗和搜狐視頻的張朝陽自己說，不能完全依賴內部創業。

相反，如果一個公司所處的商業生態足夠強大，自身體系足夠成熟，內部創業反而是自然而然的事。

作者：IMS李檬，公眾號：李檬（ID：imslimeng）

本文由 @IMS李檬 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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