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榮耀標識弗洛伊德百年預言：什么決定創業生死？
10個創業，9個以失敗告終。探究原因，很多其實一開始就已經被死神盯上了。決定創業生死的最核心因素，往往是創業者的本能對事物的反應。究竟哪些本能會決定創業生死？弗洛伊德在近百年前就已經給出了答案。
創業一段時間，總會有人開始自我懷疑：
“為什么我的產品如此優秀，卻得不到投資人的青睞”？
“為什么我們的團隊如此努力，業內卻遲遲不予認可”？
“為什么我的使命感如此強烈，用戶卻沒有感知？
其實，很多時候人們總是能很理性的評判別人項目的優劣，輪到自己就會把判斷力交由本能。
創業者習慣從自己的內部視角出發，本能的對自己的產品和運營進行判斷。
經驗豐富的投資者，通過大量的數據分析和對創業者的本能觀察，以此為依據，就可以判斷出一個創業項目的基本走勢。
在絕境中求生，是人類的初始本能。
“在沙漠中拼命尋找水源”。
“與病魔做殊死抗爭”。
“寒冬中尋求爐火”。
都是人類求生的本能欲望。
問題來了，一切出發點向好的本能，都會把結果引向對我們有利的方向嗎？
不好理解就打個比方：
如果你失過戀，就會知道，
墜入愛河的人突然分離，很多人會感到痛不欲生。
這種感覺體驗會將一些人引入“自我毀滅”。
當然，此類“自我毀滅”的表現形式大多為“意識毀滅”。
一開始，懷疑自己哪里做得不好，質疑自己的能力和魅力。陷入一段時間的精神抑制狀態。
而后，為了擺脫壓抑狀態，會在對方身上找問題。質疑對方的忠貞、信仰、人品等方面的漏洞。
嚴重一點的會把這種情緒轉化為懈怠、攻擊等實際行為。
更極端一些的人甚至將情緒引向真實的生死。
追求愛與被愛，初衷是讓生活可以過得更好?？梢坏┣闆r發生變化，人們往往愿意把自己交由本能，而本能又往往把人引入“自我毀滅”的深淵。
莎士比亞說：
死的震擊
似愛人的技巧
它是傷害者
也被欲求著
弗洛伊德在1920年提出“生本能”和“死本能”的概念。
其中指出，生本能表現為生存的、發展的和愛欲的本能力量，它代表著潛伏于人類生命體中的進取性、建設性和創造性，它是一種蓬勃向上的生命的活力.
死本能則表現為生命發展中的另一種對立的力量，它代表著潛伏于人類生命中的破壞性，攻擊性與自毀性。
每個人都有求生的本能，這一點毋庸置疑。
但當人在生活中沒有得到足夠的快樂，或者精神上的壓力使其感到生是一種痛苦時，人們會通過極端的方式緩解痛苦，這種極端方式會讓人深處更被動的境地，甚至是求死的狀態。
而當潛意識中這種死亡的動機強烈到一定程度時，現實中就會發生與之對應的事件。
而且，一個人在不同的歷史時期，生本能和死本能的在體內所占比例有很大變化。
有時，人的生本能會壓制死本能，有時求死的本能又會占據上風。
三國時的一方諸侯——孫策。人稱“江東小霸王”。
用其父當年討董卓時，留下的傳國玉璽，換來了自由身和袁術的3000兵馬，以此做基礎，匡復了江東基業。
這時，他表現出更多的求生欲望，也就是生本能。
然而，極端的性格又會把人引入死亡。
攻擊、不合群、貶低他人、拒絕學習等都能起到這樣的副作用。
打下江山后，小霸王為了展現自己的雄武，經常喜歡跟別人較量勇力。
比如：他和太史慈，從白晝撕扯到黃昏，從馬上較量到徒步，從兵器碰撞玩到近身肉搏，樂此不疲。
這種炫耀式的好斗的天性，
最終導致孫策英年早逝，因為跟幾個小人物打架而受傷，最終一時氣涌，金創崩裂，葬送了自己的性命。
由此看來，某種特定性格在不同條件下，會以完全不同的方式影響人的生存軌跡。
從進化心理學的角度看，攻擊欲望和競爭心強是源于生本能。
在原始社會這類人更善于搏斗、捕獵、去更遠的地方探險。那么他們獲取豐富食物、水源的幾率就要高于那些安于現狀的人。
但當環境趨于穩定，這類人的天性又會轉化為冒險的本能，這種本能會將結果指向糟糕的局面。
另外，同樣的事物，放在不同場景里，出于本能，人的策略在選擇保守還是冒險時往往大相徑庭。
有這樣一個心理學相關測試是這樣說的：
讓一個人去銀行取錢，卡里有500萬，如果能取出，所有的錢都將歸他所有，可這個人并不知道卡的密碼。這時，銀行工作人員告之，允許他無限次的試密碼，直到試對為止，但條件是，每試一次都需要繳納2塊錢的費用。
試想，如果你身處其中，會不會去嘗試呢？
這個測試的真實數據是，在所有被試對象中，97%的人愿意去嘗試。（這些人里，大部分日常是不買彩票的）
只要理性分析就會知道，這種情況下，成功取出錢的和中彩票的幾率相差無幾。
創業初期，創始人自我拼搏，從0到1。需要極致的勇氣和魄力，這時候需要表現出更多冒險的本性，那些骨子里愛冒險、攻擊欲望和自我意識強、排斥異類的人，更有可能脫穎而出。
但當企業發展到一定規模，或是到了轉型期時，這樣的天性，又會成為阻礙企業發展的壁壘。
那么在互聯網創業過程中，會有哪些死本能的表現呢？
- 順應社會共識
- 創業死本能
1.自我管理
A.自我阻礙
心理活動：我沒有做到最佳的程度，是因為我還沒有使出全力。
換句話說，很多人為了避免全力以赴后仍沒有達成理想結果，主觀上會有所保留。
比如：面對投資人和合作伙伴的問題：“為什么你們的產品上線這么久，用戶卻沒有顯著增長”。
直覺的回答：“那是因為我們還沒有全面發力，一旦發力，前景就是不可估量的”。
B.自我感動
想一想，你的朋友圈里是否出現過這樣的自白，“現在已經是晚上11點了，可我們的團隊仍然在全心投入的工作”。（有可能還會配上幾張讓人熱血沸騰的照片）
人們在試圖感動他人之前，往往習慣先感動自己。于是，腎上腺素分泌加速：“我們這樣的付出，有什么理由不成功呢”？
創始人如果讓這種氛圍蔓延，很可能會造成的后果就是，大家身體上保持積極，思維卻陷入懈怠。團隊成員意識到，只要我們做出夜以繼日忙碌的樣子就會得到青睞。
C.堅持不必要的堅持
初心有偏差，不是為了創造社會共識，而是為了證明自己有能力完成使命。
身邊的朋友、家人等所有的社會關系，都在注視自己的創業項目。
如果事實證明自己錯了，就會喪失在所有社會圈子里的形象。
因此，
大多數時候，當結局已無法改變時，為了維護形象，仍然飛蛾撲火。堅持完成已經問題重重的創業項目。為此犧牲、投入。
2.對外關系管理
A.無序競爭
比如：
早期：有格力vs 美的 國美vs 蘇寧的價格戰
后來：
有滴滴vs快滴 百億燒錢大戰
趕集vs58同城 廣告、各城市分市場的搶奪戰
如果，無序的競爭得不到遏制，為了維持競爭中的地位，雙方會持續耗費高昂的成本，消耗自我；同時也給其他競爭者可乘之機。
B.倚賴資本卻又與投資人對立
有一篇題為：《睜大你的雙眼，認清某些“無良”的VC》的文章
這樣抒發對投資人的看法：
- 第一，到處發TS，做DD，后面無理由不投
- 第二，除了錢，啥也給不了
- 第三，聽說投后啥都管
這就是一種死本能的表現，就像戀愛一樣，希望被愛，當失去時卻又開始憎恨對方。
3.團隊管理
A.提升團隊
企業要有更大的發展，就需要團隊能力的提升。
在大牛日益稀少的階段，作為創始人，要實現這點通常有兩種選擇。
一種是，堅持團隊里我最強。
源自早期創業的生本能，但當團隊結構日益完善，就會讓領頭者越發疲累，將團隊引向一強其余皆弱的深淵。
另一種選擇是，培養幾個強兵。
這種策略在早期可能會有效，大家都希望自己成為強者，占有優勢。
馬太福音中說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！?/p>
任何個體、群體或地區，在某一個方面（如金錢、名譽、地位等）獲得成功和進步，就會產生一種積累優勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。
但這種策略無疑也是暗藏著危險的炸彈。
大部分時間里，團隊中處于強勢地位的人，都會占用更多的資源，
而那些在早期就處于較低地位的成員工作，會越來越缺乏團隊的資源支持。
更加可怕的是，那些強者，往往利用占據的資源做更多利于自己的事情，而不是利于團隊。
這種情形下，團隊就會陷入無止境的內耗中，逐漸喪失創新和發展的動力。
B.個體和團隊進化
普遍的，個體的生本能和集體的生本能往往是對立存在的。
比如，在原始社會，為了獲取更多獵物，一些人跋涉到遠方。
為了看得更遠，有人爬到樹上。
為了采到鳥蛋和蘑菇，人們登上峭壁。
為了吃魚，人學會涉水捕捉。
這些對個人而言的冒險舉動，往往利于整個族群。
但他們會因為冒險，受傷或喪命。
可能在不熟悉的遠方遇到陌生的危險。
可能從樹上和懸崖跌落。
可能被水溺斃。
但他們卻為整個群體做出了不可替代的貢獻。
比較典型的例子有：
哥白尼探索日心說，卻被教會活活燒死。
諾貝爾發明了TNT，卻因此失去了兄長，自己也被震聾。
兩彈之父鄧稼先由于輻射，早早過世。
與之相較，多數人會選擇安全的享受冒險人犧牲所帶來的利益。
在企業中，如果安全享受的人占據主導，就會讓公司進入死循環。
既然認識到這些影響創業生死的成因，該采取哪些方法以應對呢？
- 順應社會共
- 創業生本能
1.自我管理
A.從內部視角轉向宏觀視角
通過對數據和市場的深入分析，確定自己在行業中的地位。
通過對競品的分析，找到劣勢和不足，保持足夠的客觀。
B.不鼓勵看起來勤奮卻沒有方向的工作
讓自我感動形成氛圍，往往是因為創始人鼓勵那些嘔心瀝血的工作狀態。
因此，為了避免盲目，可以多開展關于產品方向的研討，達成共識；
多進行戰略規劃和時間布局，盡量減少臨時決策所占的比例。
C.從一開始就選擇低調
很多人創業的動機，是證明自己能夠完成一項宏偉的事業，以此來驗證自我價值。
抱有這種初心，本身就是存在偏差的。
創業的目的，是通過自己對產業鏈的整合，將資源再分配。
這種再分配，如果能讓更多人的價值在其中得以成全，創始人自己的愿景也就可以更順利的被成全。
因此，在決定創業的那一刻起，就要學會盡量保持低調，不要強迫自己證明什么。
參與的人從中獲益，自然就會被證明。
2.對外關系管理
A.犧牲必要的利益，促成大的融合
滴滴和快的在2015年初完成融合；無獨有偶，趕集和58也在同年4月宣布合并 10月，美團和大眾點評合并。旗鼓相當的競爭者大融合以成為互聯網新趨勢。
合并的雙方都會有所犧牲，但從長遠看，這樣做不僅讓無序競爭得以遏制，也降低了的其他競爭者帶來的不可預知的風險。
當然，除了合并，找尋更多的伙伴，相互給予支持，相互成就，而不是四處樹敵，孤立自己，也是企業生本能的一種表現。
B.站在投資人的立場，考慮項目
如果你是投資人，你會青睞什么樣的項目？
如果覺得這種角色轉換很困難，也可以把自己想象成買菜大媽。
當有人向你推薦基金理財產品時，你會因為什么而選擇購買？
如果基金經理告訴你，我們的基金還沒有上市，需要一些像您這樣的大媽的資金，來實現它
的運轉，你會購買嗎？
- 針對一些創業者融資的“死本能”心態，都可以跳轉視角問自己幾個問題。
- 一，大媽可能會咨詢很多款理財產品，但是不是每一款都要投呢？
- 二，除了錢，你還需要大媽給你什么？
- 三，大媽投了你，是不是就無權過問產品的漲跌和操作了呢？
3.團隊管理很多成功企業都意識到，要想長久發展，就必須解決個體生本能與團隊生本能的矛盾。
所以，現在大一些的企業都會采取“內部孵化”的方式，鼓勵團隊成員冒險創新。公司提供支持，幫助個人完成價值實現。
這樣做的目的就是，在充分調動成員主觀能動的同時，也不至于讓公司付出的成本無法收回。
結語
創業是為了創造更好的生活方式。
創業者都擁有美好的愿望，但不意味著所有美好的愿望，都會實現成美好的結局。
如果在實現“它”的過程中，讓你產生了焦慮，就會讓周圍的人感知到。
這時，死本能就會占據主導地位。結局往往就會偏離初衷。
只有認識到這些，才可能讓結局按照我們書寫的劇本呈現。
借用書中的一段話，希望懷揣夢想的你能有所感悟。
“人在美景面前的死亡沖動實際上是用‘結束’來定格此刻的美好。在情感達到一定強度時，希望用想象的‘死’的方式來定格體驗。這與自殺完全不同。實際上并不會真正去做，只是對美好有限性的無可奈何的顛覆。”
—— 弗洛伊德(Sigmund Freud).《Beyond the Pleasure Principle》（超越唯樂原則).1920.
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