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馬云曾經說，多研究失敗案例，別人犯這樣的錯誤我們也會犯，不要以為你有多聰明，人都是差不多。只有避開那些經常犯的錯誤，你才有可能成功。作為跨境電商從業者，蜜淘的案例你是否也曾經或現在正在對號入座？

風光一時的蜜淘曾經是中國跨境進口電商的領頭羊。蜜淘從落敗到倒閉表面看是融資問題，實質上是盲目擴張導致現金流等難以持續。謝文斌選擇采取頻繁促銷的經營策略，通過單一爆款低價、折價銷售來獲得消費者的關注，在一定程度上迅速搶占了市場規模。和國內巨頭正面硬拼價格戰，京東、天貓國際、考拉等巨大的流量優勢、資金優勢、渠道優勢讓蜜淘越來越勢弱。蜜淘這種經營策略不具有可持續性，尤其是在跨境電商領域，跨境電商不同于本土電商可以通過頻繁打折促銷來幫國內廠商消化庫存，國外廠商庫存率較低，而且大多都是現金交易，且物流周期長，頻繁打折容易出現大規模斷貨等問題。

謝文斌曾公開表示，就算我再融1億美金，也不可能成為巨頭打價格戰的對手，巨頭可以通過渠道與補貼的方式把價格壓到很低，但是創業公司沒有辦法這樣長時間消耗下去。

其實，就算在給謝文斌5億美金，結局也差不多，最多也只能多活1-2年而已。但是，如果謝文斌早點知道不同產品的組合盈利和盈利環節的重組和改變，也許蜜淘今天還能活著，這可不是事后諸葛亮。

一、不同產品的組合盈利

沃爾瑪在這方面就是個經典的案例。沃爾瑪從 70年 代開始高速發展，直到今天，每家沃爾瑪的廣告牌一直都寫著的是 “天天平價”，這就是沃爾瑪的最核心的廣告訴求——便宜。90年代很多中國商超也學著干，結果是一片哀號血流成河。因為中國的商超老板只看到了表象，沒有看到本質。當然真正優秀的商業模式，應該是一聽就聽得懂，一想就想不到盡頭。沃爾瑪天天說它平價，其實根本就不平價。因為沃爾瑪有它的自營業務。雖然沃爾瑪里的很多商品都比別家都便宜，但是沃爾瑪自營產品的毛利大概在 40%左右?？吹竭@個數字，中國的商超老板立刻傻了眼，這種毛利對商超來說簡直就是搶錢嘛。再加上沃爾瑪周轉速度非常快，它就能夠活得那么好。

二、盈利環節的重組和改變

將他人的主要價值，變為你的附加價值，這就是盈利環節的重組和改變。星巴克在咖啡連鎖經營行業內，可以講是戰無不勝。但在很多年前，在臺灣卻被一家當地企業在經營數據上打敗，這家企業叫 85 度 C。它做了什么創新呢？在盈利環節上，星巴克賣品質非常好的純正咖啡，售價三十多錢一杯。但星巴克門面面積很大，平效要去支撐的話，一杯咖啡的毛利必須是非常高的，因為它必須通過銷售咖啡去盈利的。85 度 C咨詢團隊想過，要不要去拓展不同盈利產品，比如說賣面包等等。

但星巴克認為面包的香味或者其他食物的香味會影響咖啡空間的味道，所以直到今天，星巴克只有沒味道的、冷藏的面包，這樣才不會影響咖啡氣味的產品。但是看看 85 度 C 先用 10 平米的店面，把平效做上去，把人流動起來，而不是坐在那兒喝咖啡，成本降下去。光實現這一點，其實一點都不值得興奮。它又做了一個盈利環節重組，一杯跟星巴克差不多的咖啡只賣 8 塊錢。8 塊錢一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要價值變成了附加價值。85 度 C 更多是在賣自己的面包，一個面包賣十塊錢，而面包的成本比咖啡低得多。就這樣，85 度 C 在區域市場擊敗了世界 500 強。

考拉在上面這兩方面就做得比較好，一開始就把品類布局得比較全，需要買奶粉的媽媽，她也有鞋服、包袋、美妝等需求。反觀蜜淘、蜜芽等，貌似在垂直領域更具專業和可信，但是事物總是有兩面，人的需求是多面的，當你不能滿足客戶的多品類需求，客戶自然沒有恒久的忠誠度。

奶粉、紙尿褲我可以不賺錢甚至貼錢低于進貨價賣給你，但是我可以從其他鞋服、包袋、美妝那么把錢給你賺了，就是這么個簡單的道理。但前提是需要有強大的資本做后盾，拼命熬死對手，蜜淘是第一個，絕對不會是最后一個。以奶粉紙尿褲起家的蜜芽去年底也感到危機來襲，在嬰幼、美妝、居家等品類開始做了布局。如果不轉變，蜜淘之后很可能就是蜜芽。

著名管理學大師彼得·德魯克所言：“21世紀企業的競爭，不再是產品與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！蓖瑯淤u一樣的奶粉、紙尿褲，各家平臺都把產品放在保稅區里面，也都實現國內配送、退貨，價格和服務也差不多。結果是蜜淘當了烈士，蜜芽還在繼續往前沖，丁磊卻在一邊數錢一邊在偷笑——跟我玩，你還嫩。還有一大堆在傻傻跟著跑，你會是其中一個？

看完了，產品的組合、盈利環節的重組和改變的相關知識，自行腦補吧。

本文由 @莊崇灃（微信/QQ：15306812037） 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。