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榮耀標(biāo)識走進(jìn)狂人貝佐斯：亞馬遜是怎樣煉成的？
本文解析了杰夫·貝佐斯到底是一個怎樣的人？以及他究竟是如何建立起亞馬遜這個電商帝國的？
核 心 要 點(diǎn)：
- 貝佐斯性情古怪，但這并不妨礙他在青年時(shí)就成為多家企業(yè)的高管，并隨后一手創(chuàng)辦亞馬遜；
- 從某種程度上來講，亞馬遜這家公司建立在一個數(shù)學(xué)錯誤的基礎(chǔ)之上，但其發(fā)展也十分迅猛；
- “萬貨商店”的構(gòu)想早就植根于貝佐斯心底，而顧客至上的信條則是亞馬遜獲得巨大成功的基石。
和蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯類似，美國另一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的掌門人杰夫·貝佐斯也是一個性格古怪、甚至有些尖酸刻薄的人。
按理來說，貝佐斯一手締造了聲名顯赫的亞馬遜帝國，視野和格局應(yīng)當(dāng)相當(dāng)宏大。但實(shí)際上，貝佐斯是一個不折不扣的微觀管理者。例如：
- 他不斷有新的想法涌現(xiàn)，但對不能嚴(yán)格執(zhí)行公司標(biāo)準(zhǔn)的做法不留情面；
- 他總是想盡一切辦法，用最低的價(jià)格為亞馬遜的用戶提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，但對本公司的員工卻非常小氣，例如要求員工繳納停車費(fèi)，為員工提供的股票也少得可憐；
- 他生氣的時(shí)候則喜歡說：“稍等5分鐘。”然后他的怒氣就會像熱帶風(fēng)暴般快速消失。但另一方面，他也經(jīng)常為了公司經(jīng)營上細(xì)枝末節(jié)的事情向亞馬遜的高管們大發(fā)雷霆。
除了管理特別摳細(xì)節(jié)之外，貝佐斯還經(jīng)常發(fā)出招牌式的大笑。他的笑異常突兀，往后仰脖時(shí)發(fā)出攝人心魄的長鳴。他雙目閉合，喉嚨里發(fā)出的聲音像是海象交配時(shí)的愜意嘶吼和電動工具轟鳴的交響曲。
這種笑聲往往來得很突然，但其實(shí)根本沒什么好笑的。他的笑聲能夠中斷談話，有時(shí)會讓人忘記找他談話的目的。因此，貝佐斯的笑聲多少帶有一絲神秘感，他身邊的人為此感到費(fèi)解。幾乎沒有人愿意聽到如此全身心投入的刺耳笑聲，甚至連貝佐斯的家人都受不了。
亞馬遜的員工們基本都熟悉貝佐斯的笑聲，其中的好幾位都認(rèn)為這多少有些故意為之——貝佐斯把笑聲當(dāng)成了防御武器。亞馬遜前任首席信息官瑞克·達(dá)爾澤爾直白地表示：“你肯定明白，這種笑聲可以讓人消除戒心，并讓人精疲力竭。他是在懲罰你?！?/p>
不過，也正是貝佐斯這位性情既古怪又尖酸的人，用一種不被大多數(shù)人理解的方式，帶領(lǐng)亞馬遜從一家不起眼的公司發(fā)展到如今8600多億美元市值的規(guī)模。上市22年以來，亞馬遜的股票取得了超過1000倍的回報(bào)（股票發(fā)行價(jià)為1.73美元，目前的股價(jià)則超過1740美元），內(nèi)部收益率（Internal Rate of Return，IRR）高達(dá)36%。不夸張的講，這是獨(dú)屬于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)富神話。
從外界評價(jià)看，亞馬遜集用戶的萬千寵愛于一身，同時(shí)也被業(yè)界同仁視為眼中釘，連公司名字都被收進(jìn)了商業(yè)詞典，但并非溢美之詞。在詞典中，“亞馬遜化”（Amazoned）一詞是指：“傳統(tǒng)企業(yè)只能眼巴巴地看著一家來自于西雅圖的暴發(fā)戶網(wǎng)站——即亞馬遜——把所有的顧客和利潤都搶走?！?/p>
或許，貝佐斯今日的成就在青少年時(shí)期便已注定。高中畢業(yè)時(shí)，他就有著奇異的遠(yuǎn)大抱負(fù)。在親手起草的畢業(yè)典禮演講詞中，貝佐斯引用了《星際迷航》的片頭語：“宇宙是最終的邊界。”他還在其中談到了如何通過在軌道空間站上創(chuàng)建永恒的人類居住地來拯救人類，同時(shí)把星球變成一個浩瀚無邊的自然保護(hù)區(qū)的夢想。如此來看，或許商業(yè)太空公司“藍(lán)色起源”才是貝佐斯真正想要建立的事業(yè)。
貝佐斯高中時(shí)的女友厄休拉·維爾納曾在1990年代接受采訪時(shí)說：“無論貝佐斯的未來前途如何，他都會坐擁巨額財(cái)富，如果沒有夢想就不可能實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)?！碑?dāng)記者追問貝佐斯究竟想要什么時(shí)，維爾納回答：“他賺這么多錢的目的就是為了探索太空。”
不過，夢想遠(yuǎn)大的貝佐斯行事卻異常低調(diào)。為了維護(hù)公司利益，貝佐斯顯得精明而謹(jǐn)慎。他對其計(jì)劃的細(xì)節(jié)一直秘而不宣，總是獨(dú)自揣摩想法和意圖。在西雅圖商業(yè)集團(tuán)和廣闊的技術(shù)領(lǐng)域里，貝佐斯就好像謎一樣的人物。他很少在會上發(fā)言，也不大接受媒體采訪。即使其崇拜者和亞馬遜的擁躉，有時(shí)也把他的名字讀成“Bay-zose”，而非“Bezos”。
可越是低調(diào)，人們就越是好奇：杰夫·貝佐斯到底是一個怎樣的人？他究竟是如何建立起亞馬遜這個電商帝國的？
布拉德·斯通是《彭博商業(yè)周刊》和《紐約時(shí)報(bào)》的資深作家，他曾撰寫過十余篇封面報(bào)道，涉及蘋果、谷歌、亞馬遜、臉譜、雅虎、推特等公司。在與貝佐斯相識的12年中，兩人談話不下十幾次。布拉德·斯通還采訪了亞馬遜的前任和現(xiàn)任高管、員工以及貝佐斯的家人，最終于2013年出版了《一網(wǎng)打盡——貝佐斯和亞馬遜時(shí)代》一書。
在本書作者看來，亞馬遜的崛起之路是繼山姆·沃爾頓后最偉大的創(chuàng)業(yè)成就之一。當(dāng)時(shí)山姆乘坐一架兩座直升機(jī)，橫穿美國南部去開拓沃爾瑪未來的商鋪。而《一網(wǎng)打盡》講述的則是天才兒童貝佐斯如何蛻變成一位內(nèi)心強(qiáng)大且多才多藝的CEO，以及如何對互聯(lián)網(wǎng)這一極具革命性的網(wǎng)絡(luò)工具寄予厚望并奮發(fā)努力的故事。
前美團(tuán)COO、前阿里巴巴銷售副總裁干嘉偉在評價(jià)這本書時(shí)說，“我好多次看得眼睛濕潤、汗毛豎起。這本書讓我變成了亞馬遜的忠實(shí)粉絲，我還買了它的股票，當(dāng)作信仰股，以后傳給下一代。”
借助這本書，我們可以較為深入地領(lǐng)略真實(shí)的貝佐斯和亞馬遜，并得以明白杰夫·貝佐斯念茲在茲的“萬貨商店”究竟是如何煉成的。
建立在數(shù)學(xué)錯誤基礎(chǔ)上的公司
與喬布斯、比爾·蓋茨等人輟學(xué)創(chuàng)辦公司的經(jīng)歷不同，貝佐斯在創(chuàng)辦亞馬遜之前已經(jīng)積攢了較為豐富的職場經(jīng)驗(yàn)。
1986年，貝佐斯剛滿24歲，他從普林斯頓大學(xué)畢業(yè)后就職于Fitel公司，這家公司有點(diǎn)類似于To B版的老虎證券。在Fitel公司，貝佐斯主要為股票交易者開發(fā)一款跨越大西洋的私人電腦網(wǎng)絡(luò)。老板齊齊爾尼斯基夸獎貝佐斯是一個能干且樂觀的員工，工作起來不知疲倦，可以同時(shí)負(fù)責(zé)倫敦和東京地區(qū)的業(yè)務(wù)管理。
齊齊爾尼斯基說：“他不在乎其他人的想法，當(dāng)你給他一個棘手難題時(shí)，他會用心琢磨，然后把它搞定。”
離開Fitel公司后，貝佐斯曾去到美國信孚銀行（Banker Trust，后被德意志銀行合并）做產(chǎn)品經(jīng)理，還曾經(jīng)創(chuàng)辦過一家短命的在線新聞網(wǎng)站CNET，差點(diǎn)拿到美林的投資，但最后時(shí)刻美林反悔了。貝佐斯創(chuàng)辦亞馬遜之前的最后一份工作是在華爾街定量對沖基金公司蕭氏公司（DESCO）做量化交易。由于聰明且勤奮，貝佐斯29歲時(shí)就已經(jīng)成為蕭氏公司最年輕的副總裁（SVP）之一。
貝佐斯曾說，自己最喜歡的文學(xué)作品是石黑一雄的《長日將盡》（The Remains of the Days）。這部小說講的是一個管家滿懷惆悵地回憶在英國戰(zhàn)爭時(shí)期服役時(shí)的個人抉擇和事業(yè)選擇。受小說啟發(fā)，貝佐斯發(fā)明了“后悔最小化模型”，并以此確定在人生的重要關(guān)頭，下一步該怎么走。
“當(dāng)你處于危急時(shí)刻時(shí)，小事也會成為你的絆腳石。我知道，當(dāng)步入80歲高齡時(shí)，我不會考慮為何在1994年的人生低谷時(shí)放棄了華爾街的優(yōu)厚待遇。但我會為沒有親歷互聯(lián)網(wǎng)浪潮而后悔，因?yàn)槟鞘且患哂懈锩砸饬x的事情。當(dāng)我這樣思考問題時(shí)……就不難做出決定了。”貝佐斯說。
1994年2月，美國的一份時(shí)事新聞月刊《矩陣新聞》（Matrix News）曾刊登過一組數(shù)字，用以闡明互聯(lián)網(wǎng)未來的商業(yè)價(jià)值。報(bào)道指出，在1993年1月到1994年1月一年間，網(wǎng)絡(luò)傳輸速度提升了2057個單位，同一時(shí)間段，一個單位數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)傳輸速度也提升了2560個單位。
根據(jù)這組數(shù)據(jù)，貝佐斯推斷，那年整個網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行大約上升了2300個單位——相當(dāng)于增長了2300%。在亞馬遜創(chuàng)立初期，貝佐斯經(jīng)常在講話中提到，是網(wǎng)絡(luò)的“2300%”的年增長率才使他不滿足于現(xiàn)狀。
但實(shí)際上，貝佐斯的推斷并無可靠根據(jù)，網(wǎng)絡(luò)傳輸速度的提升與互聯(lián)網(wǎng)的年增長率之間沒有什么實(shí)質(zhì)關(guān)聯(lián)。因此，這也成為一個有趣的歷史注腳——從某種程度上講，亞馬遜這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭其實(shí)是以一個數(shù)學(xué)錯誤為基礎(chǔ)創(chuàng)建起來的。
而在做出離開華爾街、投身互聯(lián)網(wǎng)的決定后，貝佐斯首先需要確定新公司的業(yè)務(wù)范圍。實(shí)際上，早在1994年初，貝佐斯便和身邊的同事醞釀過一個想法，并把它稱為“網(wǎng)羅天下所有商品的商店”（the everything store）。
然而，在創(chuàng)立亞馬遜前夕，貝佐斯覺得囊括所有物品的“萬貨商店”計(jì)劃不太務(wù)實(shí)。于是他列了一張單子，上面有20種產(chǎn)品門類，其中包括電腦軟件、辦公用具、服裝產(chǎn)品和音樂等。最終，貝佐斯認(rèn)定最佳選擇是圖書。因?yàn)樗鼈兪羌兇獾漠a(chǎn)品，一家書店的一本書和另一家書店的另一本書一模一樣，顧客可以隨性選擇任一渠道購買。
以圖書作為突破口切入零售市場的決定，雖然意味著貝佐斯不能馬上創(chuàng)建萬貨商店，但他至少可以在一種重要產(chǎn)品門類中為消費(fèi)者提供海量選擇。
就這樣，在貝佐斯養(yǎng)父母杰姬和邁克10萬美元投資的支持下，亞馬遜公司于1994年成立了。網(wǎng)站一開始叫做Cadabra，而后才改名為Amazon。貝佐斯認(rèn)為，既然Amazon這個詞可以代表世界上最長的河流，也就能用來指代世界上最大的書店。
“它不僅是世界上最長的河流，還比其他任何一條河流都大上好多倍。它可以湮沒其他任何一條河流?！?/p>
異常迅猛的擴(kuò)張之路
雖然亞馬遜的創(chuàng)建源于一個數(shù)學(xué)錯誤，但它一經(jīng)推出，很快就獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，并順勢開啟了擴(kuò)張。
與蘋果、微軟和惠普等公司相似，亞馬遜早期創(chuàng)業(yè)是的辦公地點(diǎn)也是一個車庫。不過這樣的情況只維持了幾個月，當(dāng)亞馬遜快要完成最初的網(wǎng)絡(luò)測試版本，需要招募其他員工時(shí)，公司團(tuán)隊(duì)就搬到了一處鄰近西雅圖市中心的狹小辦公室。
1995年春天，亞馬遜發(fā)布了網(wǎng)絡(luò)測試版，剛發(fā)布時(shí)顯得相當(dāng)初級。網(wǎng)頁上滿屏的文字旁邊是設(shè)計(jì)不夠?qū)I(yè)的標(biāo)志：一個巨型的字母A后面是大理石藍(lán)色的背景，圖形是一條河流蜿蜒著穿過字母A。
雖然站點(diǎn)算不上出眾，但亞馬遜也設(shè)計(jì)出了購物車功能，顧客不僅可以安全地輸入信用卡號，還可以打開瀏覽器去搜索光盤驅(qū)動器上的在版書目表。亞馬遜的系統(tǒng)甚至允許讀者通過早期的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（如Prodigy和美國在線）來獲取圖書信息，并通過電子郵件訂購——雖然業(yè)務(wù)沒有全面鋪開。
在網(wǎng)站上線初期，每筆訂單都能讓亞馬遜員工感到十分興奮。當(dāng)有人下訂單時(shí)，亞馬遜的電腦上會響起鈴聲，辦公室的人都簇?fù)碓谝黄?，看看是否認(rèn)識這位顧客。
那時(shí)，亞馬遜從大部分的訂單中只能賺取微薄的利潤，其銷售策略是：暢銷書和備受讀者關(guān)注的書售價(jià)比標(biāo)價(jià)要便宜40%；其他圖書價(jià)格比標(biāo)價(jià)便宜10%；對于只買一本書的訂單，亞馬遜則要加收起價(jià)為3.95美元的運(yùn)費(fèi)。
據(jù)亞馬遜的投資人之一埃里克·狄龍（Eric Dillon）回憶，亞馬遜網(wǎng)站正式上線的一周內(nèi)，他們收到了1.2萬美元訂單，但只送達(dá)了846美元的圖書。這意味著，亞馬遜的員工從一開始就在為完成訂單而疲于應(yīng)付。
公司開業(yè)一周時(shí)，雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)羅給亞馬遜寫了一封電子郵件，問貝佐斯和同事們是否有興趣在雅虎網(wǎng)站開設(shè)專欄，并把緊俏的商品列在上面。
那時(shí)，雅虎是世界上訪問量最大的網(wǎng)站之一，它的主頁擁有互聯(lián)網(wǎng)最早期的許多用戶。正因如此，雖然當(dāng)時(shí)的訂單已經(jīng)讓亞馬遜應(yīng)接不暇，但貝佐斯和同事們還是決定接受雅虎的邀請。于是在開業(yè)的第一個月，亞馬遜就向全美50個州和45個國家銷售了圖書。
到1996年的第一周，亞馬遜月收入增速已經(jīng)達(dá)到30%-40%，這樣瘋狂的增長率令人抓狂，因?yàn)橛?jì)劃實(shí)在趕不上變化，員工們只能隨著公司發(fā)展的腳步即時(shí)制定計(jì)劃。
那年春天，在美國出版協(xié)會年會上，蘭登書屋的董事會主席阿爾伯托·維塔利在接受《華爾街日報(bào)》采訪時(shí)說，新興的網(wǎng)絡(luò)書籍銷售在整個太平洋西北地區(qū)引起轟動。
幾周后，亞馬遜便登上了《華爾街日報(bào)》頭條新聞：“華爾街上的奇才是如何發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上售書秘訣的？”貝佐斯模糊不清的畫像也第一次出現(xiàn)在美國最大的財(cái)經(jīng)報(bào)紙上。接下來的幾天時(shí)間，亞馬遜每日訂單量保持了兩倍速度的增長。大部分美國人都知道了亞馬遜網(wǎng)站的存在。
1996年夏天，亞馬遜實(shí)行了第一項(xiàng)創(chuàng)舉：當(dāng)其他網(wǎng)站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時(shí)，允許該網(wǎng)站賺取一筆費(fèi)用。亞馬遜為這些授權(quán)網(wǎng)站的推薦行為支付8%的傭金。從那時(shí)起，這種聯(lián)合營銷的模式就使亞馬遜把它的觸角伸到各個網(wǎng)站。
亞馬遜登上《華爾街日報(bào)》之后不久，著名的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)凱鵬華盈決定向亞馬遜投資800萬美元，并獲得公司13%的股權(quán)，亞馬遜公司的估值也相應(yīng)達(dá)到6000萬美元。風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)以及市場的認(rèn)可讓貝佐斯信心大增，他開始醞釀擴(kuò)張計(jì)劃——不僅要建立網(wǎng)上書店，還要建立第一家長期的互聯(lián)網(wǎng)公司。
很快，亞馬遜的員工們就聽到了一個新名詞：擴(kuò)張優(yōu)先。貝佐斯解釋說，這意味著公司越壯大，就越能從批發(fā)商那里拿到低價(jià)貨物，渠道能力就越強(qiáng)；公司成長越快，就能進(jìn)軍更多的領(lǐng)域，那么就有資格加入電子行業(yè)前沿領(lǐng)域，并參與樹立新品牌的角逐。
貝佐斯的合伙人曾就此向他提問，既然公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一些早期目標(biāo)，為何還極力向外擴(kuò)張。貝佐斯回答：“當(dāng)公司規(guī)模非常弱小時(shí)，其他大公司會隨時(shí)出現(xiàn)，并且極力搶奪你的果實(shí)。因此我們必須平衡競爭力量，來和那些老牌圖書銷售商抗衡?！?/strong>
當(dāng)然，亞馬遜的成長之路也并非一帆風(fēng)順。在亞馬遜上市前三天，老牌圖書銷售商巴諾一紙?jiān)V狀把亞馬遜告上聯(lián)邦法庭，稱亞馬遜做虛假宣傳——亞馬遜自稱為“世界上最大的書店”。
此外，亞馬遜首次公開募股的過程也非常艱辛：美國證券交易委員會規(guī)定，在為期7周的休市期間，不得向媒體披露任何信息。貝佐斯抱怨說：“難以置信，我們不得不拖延7年。”他之所以把7周視為7年，是因?yàn)樗麍?jiān)信，互聯(lián)網(wǎng)是以非常迅猛的速度向前發(fā)展的。
當(dāng)然，亞馬遜還是于1997年5月15日成功上市了。公司借此機(jī)會募集了5400萬美元，引起了公眾的廣泛關(guān)注。貝佐斯和他的父母以及兄弟姊妹（早前每個人曾購買了價(jià)值1萬美元的股票）一下子成了千萬富翁。亞馬遜早期的風(fēng)險(xiǎn)投資者和凱鵬華盈全都在投資上得到了豐厚回報(bào)。但和亞馬遜未來呈幾何級數(shù)增長的股票價(jià)值相比，這些回報(bào)僅僅是九牛一毛。
其實(shí)早在2001年，貝佐斯就描繪過公司日后步入良性循環(huán)的前景：以更低的價(jià)格來吸引更多的顧客。更多的顧客意味著更高的銷量，而且也會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網(wǎng)站來。這會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運(yùn)行網(wǎng)站的服務(wù)器。更高的效率會使價(jià)格進(jìn)一步降低。他們推斷，任何一個飛輪只要運(yùn)行順暢，整個循環(huán)過程就會加速。
亞馬遜的“增長飛輪”
商業(yè)傳奇何以鑄就？
現(xiàn)如今，亞馬遜公司的市值高達(dá)8600億美元以上，穩(wěn)居世界互聯(lián)網(wǎng)公司前五名。市場對亞馬遜的態(tài)度也從當(dāng)初的不理解變成了大加鼓吹。
但貝佐斯沒有打算把股價(jià)的高低視作公司運(yùn)營的影響因素。在公司上市那天，貝佐斯就從紐約往亞馬遜辦公室打電話，要求員工不要過度狂歡或?yàn)楸q的股票價(jià)格而得意忘形。
始終保持對顧客需求的極度關(guān)注，可以說是貝佐斯的特質(zhì)之一，這種特質(zhì)甚至可以用偏執(zhí)來形容，而這也是亞馬遜的商業(yè)傳奇得以鑄就的根本原因。
早在亞馬遜第一次突破單日5000美元的訂單時(shí)，就有人建議搞個聚會，貝佐斯卻沒有答應(yīng)。他說：“將來會有很多有意義的事情，我不想這樣慶祝?！?/p>
而在1997年的股東信中，貝佐斯清楚地寫道：“我們用長期創(chuàng)造的股東價(jià)值作為衡量我們成功的根本標(biāo)準(zhǔn)。我們的投資決策將基于對長期市場領(lǐng)導(dǎo)地位的考慮，而非短期盈利或華爾街的反應(yīng)。”
據(jù)貝佐斯回憶，在一次全體大會上，他曾對員工們說：“各位請注意，每天一睜眼就要有憂患意識，但不用關(guān)注我們的對手，因?yàn)樗麄儾粫o我們送錢。讓我們更關(guān)注顧客吧，各位一定要腳踏實(shí)地?！?998年，貝佐斯曾經(jīng)把亞馬遜的核心價(jià)值觀寫在公司會議室的白板上，其中第一條就是顧客至上（Customer obsession）。
2000年秋天，亞馬遜宣布建立Marketplace商店，主要用來經(jīng)營二手書。其他書商受邀在亞馬遜自己的圖書網(wǎng)頁上的一個方框中來直接宣傳他們的產(chǎn)品。顧客則可以在亞馬遜或第三方銷售商那里來選擇商品。如果顧客選擇第三方銷售商，或許是由于他們能提供更低的價(jià)格或產(chǎn)品在亞馬遜脫銷了，這時(shí)亞馬遜可能會損失部分利潤，但可以收取一些傭金。
多年來，建立Marketplace商店這個策略使得不同組織之間的關(guān)系一直很緊張，如亞馬遜和供貨商之間、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和公司之間等。然而貝佐斯卻無視這一切，只要在此過程中能夠?yàn)轭櫩吞峁└嗟倪x擇，亞馬遜就會不斷增添新的業(yè)務(wù)。
貝佐斯沉迷于提升顧客體驗(yàn)，只要看到誰不專心，或者他認(rèn)為沒有展示其大膽設(shè)想才能的，都會首當(dāng)其沖成為他的出氣筒。
21世紀(jì)初，亞馬遜曾經(jīng)歷過一段困難的發(fā)展時(shí)期。高管們紛紛辭職，因?yàn)楣竟善眱r(jià)格持續(xù)低迷，他們的薪水也比較低，這些都意味著他們在短時(shí)間內(nèi)不可能收獲大量財(cái)富。但貝佐斯對高管團(tuán)隊(duì)的陸續(xù)離職沒有表現(xiàn)出絲毫絕望，而且還經(jīng)常抽出時(shí)間和這些即將辭職的高管進(jìn)行私人會面。
貝佐斯的偏執(zhí)還表現(xiàn)為他與人談話時(shí)有時(shí)會表現(xiàn)出一種“杰夫主義”的腔調(diào)：“我們一定要真心為顧客著想，要具有長遠(yuǎn)的眼光，而且要不斷有創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)。大多數(shù)公司做不到這些。他們把目光放在競爭對手身上，而不是消費(fèi)者身上。他們想從事兩三年就能贏利的產(chǎn)業(yè)，如果短期內(nèi)沒有回報(bào)，他們就會轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。他們喜歡做跟隨者，而不是創(chuàng)新者，因?yàn)榍罢弑ｋU(xiǎn)系數(shù)更高。亞馬遜成功的秘密，就是我們的與眾不同。具備上述三大條件的公司簡直鳳毛麟角?！?/p>
貝佐斯認(rèn)為，亞馬遜應(yīng)該擁有一種不同的文化，那就是所有員工都不知疲倦，為了基業(yè)長青和提升他們自身價(jià)值而努力工作。他還說，員工間的合作是在浪費(fèi)時(shí)間，最容易出現(xiàn)問題的部門才最適合解決問題。
為了推行自己的價(jià)值觀，貝佐斯宣布，亞馬遜的員工不能再用幻燈片等固定模式來展示自己的工作成果，而是要用散文的格式來展示，文章長度被限定在6頁以內(nèi)，他把其成為陳述文（Narratives）。
公司的高管團(tuán)隊(duì)和貝佐斯曾經(jīng)就是否停止使用幻燈片展示這一問題展開過激烈爭論，但貝佐斯依然堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。他想讓員工表達(dá)深刻的思想，并用心表達(dá)自己的觀點(diǎn)。“我不想把這兒變成鄉(xiāng)間俱樂部，我們需要嚴(yán)肅對待我們的行為。這不是養(yǎng)閑人的地方。”
每次亞馬遜開展新業(yè)務(wù)和發(fā)展新產(chǎn)品時(shí)，貝佐斯都命令下屬按照虛擬新聞稿的樣子來做，目標(biāo)在于讓員工從中提取精華，從顧客能看到的東西入手，然后再重新審視一番。貝佐斯相信，如果不了解與外界的溝通方式和這些稱為上帝的顧客的想法，員工就無法順利開展新業(yè)務(wù)或開發(fā)新產(chǎn)品。
此外，貝佐斯還喜歡向應(yīng)聘者詢問一些奇怪的問題，像“美國有多少座加油站”，以此來測試員工的思維能力。貝佐斯不需要正確答案，只是讓員工展示其創(chuàng)新能力，來尋找解決問題的最佳方案。
在過去，亞馬遜的團(tuán)隊(duì)還在車庫里工作，貝佐斯曾對身邊的同事說：“你們可以超時(shí)工作、勤奮工作、動腦工作，但在亞馬遜，你只需三選二。”等到亞馬遜的業(yè)績?nèi)〉每焖僭鲩L時(shí)，貝佐斯就改變了他的措辭：“你可以超時(shí)工作、勤奮工作、動腦工作，但在亞馬遜，你不能三選二?！?如果一位有潛力的應(yīng)聘者想在工作和家庭之間尋找平衡，那他就大錯特錯了，貝佐斯肯定會把他拒之門外。
事實(shí)上，亞馬遜稱得上是一個殘酷的雇主。它在每個節(jié)日季雇傭的臨時(shí)工成千上萬，但能留在公司的只有10%到15%。他們通常技能不高，辛苦勞作，然而時(shí)薪只有10美元到12美元，低于市場平均水平。
2011年，有一個令人驚詫的細(xì)節(jié)描述深深地震撼了許多亞馬遜的顧客，有媒體報(bào)道，在熱浪滾滾的夏季，亞馬遜花錢雇了一輛私人救護(hù)車，讓救護(hù)車司機(jī)駐扎在訂單履行中心門外，等待把倒下的員工送往醫(yī)院。
亞馬遜繁忙的訂單履行中心
作為公司的掌控者，貝佐斯認(rèn)為亞馬遜可以不受零售業(yè)傳統(tǒng)規(guī)律的束縛。亞馬遜應(yīng)該擁有無限的貨架空間，并且為每位顧客定制個性化的產(chǎn)品。在他眼里，亞馬遜不僅要每天提供最低價(jià)的商品，還要提供最優(yōu)質(zhì)的的服務(wù)。
于是，在零售領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟后，亞馬遜還開發(fā)出了Kindle電子書閱讀器和AWS云服務(wù)。亞馬遜Kindle開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員之一魯斯·格蘭迪內(nèi)蒂曾說，“我認(rèn)為Kindle之所以會成功而別人失敗，是因?yàn)槲覀兎浅Ｗⅰ皇菍Ｗ⒂谥圃焓澜缟献钚愿械男⊥嬉鈨海菍Ｗ⒂谥圃炷軌蛘嬲龑?shí)現(xiàn)人們愿望的東西。”
如今的亞馬遜更多地被人看作是一家技術(shù)公司而非零售企業(yè)。貝佐斯對于經(jīng)營成本的控制和長期目標(biāo)的堅(jiān)持讓市場分析者大為驚嘆。但貝佐斯心中的想法并沒有那么復(fù)雜，他想的或許是：我要創(chuàng)辦一家萬貨商店，在這家商店里，顧客至上是唯一的信條。
小插曲
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作者： 趙宇；公眾號：深響（ID：deep-echo）
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