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榮耀標識SaaS創業路線圖（66）：SaaS企業的年度經營規劃
最近與一位營收近億的SaaS企業CEO交流，發現他們對2020年經營規劃還缺乏清晰框架。估計到年底了，很多公司都有這個需求，我專門為大家寫下這一篇。
一、SaaS企業的營收：新客戶與老客戶
作為統計目的的營收計算公式是：經營收入=新購收入 + 增購收入 + 續費收入
但作為收入預測，則并非如此。在我們面前最清晰的數據是：目前為止老客戶的數據，和新年預計獲新客戶的目標。因此，我們再列一下公式：明年經營收入 = 新客戶收入（新購&增購） + 老客戶收入（續費&增購）
我們一塊塊往下拆解（Break-down）：
（1）新客戶新購
對于以銷售代表自開拓為主的企業：新購業績 = 成熟士兵數 x 成熟士兵月均單產（人效）
（本文后半段還會講經營規劃，這類企業明年的規劃重點就是：如何培養更多成熟的士兵？如何更有效地覆蓋各地市場？如何進行高效的跨區域管理？）
以市場線索為主的企業：新購業績 = 有效市場線索的數量 x 線索成交轉化率 x客單價
（這類企業明年的規劃重點就是：市場部如何增加有效線索？銷售部如何提高線索轉化率？產品及研發部門如何提高客單價？）
銷售自開拓、市場線索混合的企業：新購業績為上述兩個公式的糅合。
（2）新客戶增購
可以根據過往增購率、增購訂單均價等指標估算。
新客戶增購收入 = 預計明年新購收入 x 歷史當年新客戶增購比例 x 預計明年增購訂單均價
這個“預計明年增購訂單均價”沒有直接取歷史數據均值；因為產品在演進，增購訂單均價可能會有一些增加。
（3）老客戶續費
老客戶續費收入 = 明年應續金額 x 目標續費率
這個續費率是倒推出來的，實際上每個客戶成功負責人一定會從更多個維度推算續費收入：
- 根據已續費次數或初次購買年份將應續金額分組推算；（已續費次數更靠譜一些）
- 根據客戶分級分類進行推算，一般來講，訂單金額大的客戶續費率更高、產品使用更深的客戶續費率更高。
企業管理中有幾個重要的基礎邏輯，分類分級提高效率的“二八原則”就是其中非常重要的一個。
（2）老客戶增購
老客戶增購收入 = 明年應續金額 x 歷史老客戶增購比例 x 預計明年增購訂單均價
這個公式與新客戶增購類似，不再贅述。
二、年度經營規劃的底層邏輯
首先，我們要考慮 —— 年度戰略目標是什么？
是“市場占有率”？還是“銷售額”？或者已經到了盈虧平衡點的關鍵時刻，要轉向追求“高毛利”？
不同戰略目標，對應的經營策略大相徑庭。
如果是追求“市場占有率”，市場推廣投入的ROI要求會變低、銷售團隊的擴張也會更激進。如果目標是“高毛利”，則會用0毛利甚至負毛利的方式擴張團隊。
我最近不小心提出了一個哲學問題：如果不能實現商業上的閉環（也就是盈利），如何證明我們企業的商業模式是有效的？
《閃電式擴張》一書中說到，即便是亞馬遜電商，他們在北美的經營也是賺錢的，虧損的是亞洲業務。
這個問題我問過好幾個頭部SaaS企業的CEO，可惜尚未得到答案。
我建議我們的最低要求是有一點毛利，哪怕是營銷部門（市場+銷售）局部盈利，都能避免所謂的“to B補貼”。和to C補貼獲客相比，to B補貼的風險甚至會更大。因為to B補貼不能真正獲得長期使用的活躍客戶，只有合適的產品幫到企業客戶才能獲得他們的留存。
三、規劃不只是輸出目標數字
做年度規劃不是只拍個目標數字就行了。我們應該從市場、客戶、產品、銷售、客戶成功等多個維度，進行年度總體戰略目標安排、經營策略的規劃。
這是我們重新梳理“產品——市場——銷售——服務”四大體系的好機會。通過回顧一年的經營數據，重新思考明年如何做才能達成戰略目標？
根據我6年做SaaS企業年度經營規劃的經驗，我幫大家羅列一下需要思考的問題有哪些：
- 產品的市場定位：堅守現有目標客戶群體，還是略微上移或下移？
- 獲客方式：是否需要增加自開拓/市場獲客？混合型獲客能力是否非常關鍵？
- 市場投放：線上、線下各占多少？ROI的目標？獲得有效線索（MQL)的數量目標？
- 全國銷售布局策略：哪些區域歸直銷？哪些區域歸渠道？還是放開全國客戶資源，讓所有代理商充分競爭？（低客單價、絕對不打折扣的產品可以考慮）
- 全國城市資源如何劃分等級？各等級的營收目標如何確定？
- 總體營收目標及其拆解（見上文），各月營收目標、各區域營收目標的拆解？
- 如何在各區域、各季度實現以上營收目標？市場、銷售團隊資源如何匹配？
- 公司及部門組織架構是否需要調整？各部門如何協同？
- 各關鍵崗位的人才從何而來？如何培養團隊里現有人才？
- 如何建立（哪怕是簡單的）指標體系，保障決策層每月、甚至更高頻率地獲得一線可靠的作戰過程及結果數據？
- 如何用IT系統支持以上指標體系及經營策略？
先列這11個點，也歡迎大家留言提出更多要點，需要的話我可以統一回復幫助大家解答。
四、通過多層次的參與達成共識
公司高層的戰略目標和行動策略能否貫徹到位，關鍵不是員工的接受習慣，而是管理層是否能把“溝通”作為一個戰略級別的工作來做。
使命感來自參與感，參與感來自決策過程中的尊重。
戰略目標與行動策略的溝通，是一個從上至下（引導）——從下至上（反饋和討論）——再從上至下（正式宣貫）的過程。
公司有公司的規劃，部門有部門的規劃，個人有個人的規劃，歡迎大家留言一起探討規劃的話題。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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