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榮耀標識SaaS創業路線圖（67）：年度薪酬與激勵設計
在做年度規劃時，CEO和部門負責人們還會遇到一個問題——明年關鍵崗位的薪酬與激勵方式如何設計？
有不少SaaS同行反映上篇“SaaS創業路線圖（66）：SaaS企業的年度經營規劃”談到的內容對年度規劃很有幫助，這一周我也與兩家常年服務的CEO做了年度規劃溝通。
在做年度規劃時，CEO和部門負責人們還會遇到一個問題—— 明年關鍵崗位的薪酬與激勵方式如何設計？
即便是規模超過500人、有專業HR總監（HRD）的企業，也可能在這件事情上做不到位，為什么？
因為做好薪酬與激勵設計，需要兼具以下2方面的基礎：
- HR薪酬激勵知識 —— 這個可以從資深HR薪酬同事那里得到支撐，也可以自己學習；
- 對企業自身：戰略、業務、組織及流程、崗位職責及能力、現有人才狀況的理解和創新能力。
后者是我這篇文字要重點談及的。
一、激勵設計的一些基本原則
1. 文化與個人收入之間的關系
很多創業公司都很強調奮斗文化和戰斗氛圍，這個沒有錯。但同時不要忽略了員工的個人收入，經濟基礎決定上層建筑。
員工得到充分激發后，短期收入偏低是能接受的。但在薪酬與激勵規劃中，低個人收入不可作為長期策略。
2. 固浮比
相反的，我認為創業公司需要更優秀的人才，個人年度設計收入應該不低于或略高于同崗位的市場平均水平。當然，創業公司中發展速度是生命線，所以固浮比（固定薪酬與浮動薪酬的比例）應該設計地低一些。
也就是說，公司在創業階段現金儲備非常寶貴，員工工資中的固定部分相對成熟企業較低，與績效結果相關的浮動部分占比則應該較高。
除了薪酬及獎金，創業公司還可以針對關鍵崗位設計與工作成績掛鉤的期權/股權激勵。這雖然是遠期收益，但也是個人收入的一部分。股權/期權的話題我改天再專門談，今天我們聚焦在現金薪酬方面。
3. 績效獎金與提成獎金
在實操中，薪酬的浮動部分主要有兩種方式：提成獎金與績效獎金。
（1）提成獎金：獎金金額 = 業績金額（銷售額OR毛利）x 提成比例%
通常提成獎金是不設置上限的，top Sales一年拿到百萬收入、即便比高管收入還高也值得鼓勵；同時，如果業績很差，提成獎金也會非常少?？梢姡瑢T工來說，這是一個高風險、也有高回報的獎金方式。
提成獎金一般適用于銷售類中、基層崗位。
如果這個“提成比例%”是固定的，提成收入與業績金額呈線性關系。如果是“階梯提成比例%”的方式，業績目標的制定和變更會比較復雜。早期團隊規模不大的公司，我更建議用簡單的固定提成比例；這樣在目標調整時團隊阻力較小。相關內容詳見我另一篇文章：SaaS創業路線圖（42）：銷售提成設計的誤區
我們再看看績效獎金的計算公式。
（2）績效獎金= 標準績效獎金金額（固定值） x 完成系數
對員工來說，績效獎金收入的穩定性更高；但同時激勵性也更低一點。所以在“完成系數”上可以做一些改良。下面這個表格可以參考：
仔細看一下你就能發現，這是個“喇叭形”的系數，前半部分系數取完成率的最小值，后半部分系數取完成率的最大值。表中給的是我多年做銷售體系激勵設計的經驗值，大家可以根據自己部門的情況做調整。
那么，哪些情況該用“提成獎金”、哪些情況該用“績效獎金”呢？
一般來說，銷售的基層崗位和基層干部適合用提成獎金設計 —— 這樣收入差異大，業績好的銷售代表能得到更大激發，也能帶動整個團隊進步。
而非銷售類基層崗位和高層干部更適合用績效獎金，這樣個人收入相對穩定，容易留住人才，做改革調整時內部阻力也較小。
為什么這么說？
我舉個例子：一個負責銷售的高層管理者，上半年完成情況非常好，到了年中公司決定增加一倍的銷售目標，到年底也實際完成了。如果只按提成制，他的個人獎金收入翻倍，這本來也不是大問題，但問題是：
- 公司的資源投入肯定也是大幅增加的，這個“提成制”并沒有考慮；
- 其他高層管理者與之的收入差距太大，大家都是為最終目標努力的，這樣設計是否公平？
所以銷售高管用提成制比較適合初期粗放式發展，成熟期需要逐漸講究個人收入穩步增長以及各個崗位之間的公平性，提成制就不再適用。
再講個真實案例，我問大家一個問題，各區域的渠道經理（負責招商和支持代理商）應該用提成制還是績效獎金制？
在市場開拓初期到處都是沒有代理商的空白市場，給10個渠道經理每人都分了十幾個城市，大家撒歡兒跑，用高提成（招商保證金提成和代理商銷售業績提成）激勵就夠了。
到了市場成熟期，渠道經理也需要輪崗，也有老人走、新人來，這時候如果按統一的代理商業績提成就有問題了。那些“廋”的區域誰愿意去？那些GDP很高、但目前缺優質代理商的區域誰去開拓？這個時候，績效獎金的機制就更合適一些。
我當年還采用過一段時間的過渡階段政策：總體設計用提成制，但不同城市的提成比例不同。這個比績效獎金制更激發狼性精神，但其毛病是：難以做到公平，明顯是有空子可鉆的。（至于有哪些空子，管理渠道的同學肯定能想到，我就不教錯誤動作了。）
總之還是那句話 —— “大道至簡”，特別是不斷折騰的創業公司，管理方式更應做到簡單，這樣方便員工理解公司要求、也容易進行調整。
二、薪酬及獎金設計的實操步驟
下面我就薪酬與獎金設計的操作步驟給大家做做講解，為便于理解，我用了一個虛擬的“銷售主管”崗位和一些具體的數字。
（1）明確年度戰略目標：制定通過努力可達成的合適業績數字目標（銷售額、毛利等），例如：600萬銷售回款額，KPI要盡量簡單直接，基層崗位1個KPI就足夠，即便是高管也不要超過3個，否則一個重點指標也保不住。
（2）寫下崗位職責、能力及經驗要求。
（3）了解該段位人才在市場上的年度總收入水平，例如25萬/年。
（4）設計年度收入設計總數：創業公司更加辛苦，而且全額拿到獎金的難度也大，所以年度收入設計總數可以更高一點，例如28萬/年。
（5）拆分固定底薪與獎金：底薪與獎金的比例由該崗位的類型和重要性決定。舉例：底薪：1萬/月，全年12萬；獎金=28萬-12萬=16萬。
（6）拆分獎金部分
季獎OR月獎：所有崗位都需要及時獎勵、立即得到認可。
年獎：管理層級越高，對全年業績達成的責任越大，因此年獎部分比例越大。
獎金包：16萬
其中：年獎：6萬（約占總獎金包的1/3）
月獎：10萬（約占總獎金包的2/3）
（7）提成制OR績效獎金制
績效獎金制：
季獎=季獎標準2.5萬x獎金系數
年獎=年獎標準6萬x獎金系數
一般年度總任務完成，允許補回未完成任務季度的季獎。
提成制：
如果采用提成制，則可以根據業績目標的數字倒算提成比例：
月獎提成比例x%=月獎10萬（合計） ÷年度總任務600萬=1.7%
年獎提成比例x%=年獎6萬÷年度總任務600萬=1%
（8）財務測算
這套薪酬與獎金方案，需要在假設業績目標達成高、中、低三種情況下，測算部門及公司的整體收入、成本、毛利、毛利率、利潤率等財務指標狀況。如果測算結果不能接受的，需要反過來調整激勵方案。
（9）上級與下屬進行目標、激勵方案的充分溝通
這個話題先聊到這里，如果有疑問不要猶豫，同樣的問題在很人的心里肯定同樣存在，請在文末留言。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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吳總講解的很透徹