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榮耀標識SaaS創業路線圖（68）：設計公司組織架構的思考框架
臨近年底連續寫了2篇年度規劃的文字，今天再追加一篇，關于組織架構設計的。enjoy~
曾經有一個公司超過400人的銷售運營負責人找到我，說她希望替換掉現有CRM，盡快上一套新的。問了她很多關于公司組織及業務上的問題，我最后給她畫了下面這張圖。
圖：設計公司組織架構的思考框架
IT系統是基于業務規則、流程規則和組織架構的。沒有下面這幾層，替換IT系統并不能解決內部協作混亂的問題，下面我就一層層講講。
在最外圍起決定作用的，是產品、業務銷售模式和人才狀況。舉個例子：如果我們的管理人才不足，卻設計了一個對中層要求特別高的過程指標考核流程，這是無法落地的。
1. 明確公司戰略目標
組織一切有效的設計和行動都應該是圍繞公司戰略目標進行的，明確了公司1~2年的戰略目標，公司目標才能被合理地拆解為各個部門的階段目標。
SaaS公司的年度戰略目標類型很多，有的是市場占有率、有的是銷售業績、有的是利潤率、有的是組織發展或產品打磨。如果認為這都是公司發展目標，可以混為一團那就錯了。
舉例來說，利潤目標與銷售業務增長的目標對具體行動的指導可能是相反的。為了保利潤目標，營銷團隊的擴張就需要更保守。如果有很多沉淀資金，降低對利潤和毛利的要求，追求銷售業績增長，則會在團隊擴張上有另外的抉擇。
2. 營銷及市場布局策略
我建議SaaS公司在進入“擴張”階段前，就要明確一些最根本的營銷策略和原則。
客戶資源如何分配：按區域劃分是比較常見的方式，直營與代理區域也能夠有很清楚的邊界，大量SaaS公司是把北、上、廣、深、杭這些城市留給自己做直營，把其他區域長期交給代理商開拓。
如果按行業劃分則在行業滲透效率上會更有優勢，但在具體運營中，則會遇到各個團隊之間扯皮較多的情況。因為很多企業屬于多個行業。舉個例子，某化肥產品的生產銷售企業，從制造特點上看是化工行業，從銷售目標市場看卻又是做農牧行業客戶的，從銷售方式上還可以算“批發”行業……具體選擇，要在業務效率與規則公平之間權衡。
另外，按“客戶規模”做切割，爭議更多。
什么是客戶規模？是企業人數還是成交金額？企業人數這個數據如何準確獲知？沒到商務階段，誰知道成交金額會是多少？
這時候如果能用不同價格版本做區隔就比較好，否則也是需要權衡業務效率與公平的問題。不公平，最終會帶來管理效率問題。
新增續的責任主體及利益劃分。這在前一節“典型組織架構及職責劃分”中已經給出范例。但實際設計中，還是與產品輕重及客單價、產品黏性、產品定價方式、獲客方式，乃至組織發展的歷史因素，都有很大關系。無論如何，需要有一套明確而穩定的責任劃分規則。
這些規則是倒數第二層，它是否穩固，決定了上面5個層級是否穩定。因此，一旦公布執行，需要維持2~3年不要變。
3. 組織原則、組織發展規劃
有了公司大戰略和業務上的大規則，才有制定組織發展規劃、組織發展原則的基礎。
組織原則這一層包括：
- 我們希望公司組織的底色是什么？—— 是追求效率，還是關心人的成長？是注重中短期目標，還是追求長期共同進步？
- 組織形式是什么樣的？—— 是以創始人為中心的星型結構？還是分權自治？（這與公司所處的階段有很強關系，后面有章節專門討論。）
- 組織發展是否有一個“調適期”？大家對變化的認知是怎樣的？
- 從規劃上看，我們目前的組織一年后將如何演進？三年、五年的演進方向及路徑？
4. 部門架構、部門及崗位職責、崗位能力模型
到這一層才會看到組織架構圖。昨晚看一本我的前老板華為任總推崇的一本書，書名是《藍血十杰》：二戰結束后，十位充滿現代管理精神的軍事管理精英集體加入福特汽車。他們竟然發現公司里不允許任何人持有“組織架構圖”；老福特認為這會造成官僚風氣，對公司非常危險……
到了今天，還有很多創業公司弄不清楚的部門之間的職責邊界。大鍋飯不會讓創業團隊更有熱情，只有清晰的職責劃分才能引導責任人日思夜想提高業績。
這部分的具體操作是HR領域的工作，篇幅所限不再深講。最近我在中歐上了兩門課對HR建設有所幫助，一門是《戰略人力資源管理》，另一門是《管理中的心理學》，我今后再詳細寫。
5. 業務規則、業務流程規則
業務及其流程規則是指，在業務運轉的過程中需要遵循更細致的規則。
舉例來說，包括：客戶保護天數規則、一個銷售代表保有客戶數量的上限、“有效線索”的定義及其跟進規則等等。這些規則的數量很龐大，在業務發展期調整也很頻繁。
我記得自己帶領的團隊從50人到500人的過程中，幾乎每個月都會頒布不少這類規則。因為是互聯網公司，我們制定規則的過程是很開放、透明的：
- 我先與營銷體系的VP及總經理們進行溝通，聽取他們的初步意見；
- 起草新規則（或規則調整方案）的初稿；
- 從上至下宣貫新規則（征集意見稿），告訴團隊我們需要什么樣的規則、為什么需要？
- 從下至上反饋：搜集各層級團隊反饋對規則的建議；
- 再與核心管理層溝通一次，拍板新規則的所有細節；
- 公布新規則，定義過渡期，考慮好過渡期基層員工的利益不受（或少受影響）。
有的時候，相比公平和實惠，基層同事更需要的是“參與感”和“被尊重”。所以我一貫認為：形式公正大于實質正義。作為高層管理者，不能像20世紀的傳統家長一樣，只說“這實質上是為你好”就強迫部屬接受他們沒有參與過的新規章制度。
其實，上面這個“民主集中”的過程，大概也就需要1~2周時間。我那段時間每個月都發不少規則，也沒覺得多費勁。
6. IT工具的實施
基于下面的5層規則，ERP、CRM、OA等內部系統實施時，才能夠有清晰的需求。
7. 工作習慣和協同關系
在規則和IT工具的基礎上，公司部門與部門之間、人與人之間，會逐步形成基于這些規則的工作習慣及協作關系。
就像人的“神經網絡”一樣，單元與單元之間的一次次連接，會加強連接效果，讓下次連接更加穩固和高效。這些信息、工作方式、工作結果的沉淀，最終才能在企業中積累出協作作戰的效率。
小結
我常講，“管理在于沉淀”。這七層結構，在不同層級沉淀了組織協同能力，直至最后形成好的工作習慣和協同關系。
如果我們對第4層“組織架構”進行大刀闊斧地修改，上面的“業務規則”、“IT工具”和“協同關系及工作習慣”就會需要重整，重整的過程中，組織必然是低效的。因為所有人都會需要一個適應過程。
如果最底層的“公司戰略目標”或“營銷布局策略”要調整，那就像地震傷害房屋一樣，會讓整個組織“建筑”在一段時間內陷入重整的混亂。
我認為，高級別管理者的能力在于預判和規劃，減少“折騰”才是提高效率的最佳策略。
SaaS企業在擴張期需要完成銷售體系復制能力的建設、服務體系建設、市場能力構建和售前及實施組織的建設（如果需要售前及實施）。
我親身經歷過銷售團隊發展太快，服務體系跟不上的階段性窘境。業績優秀的銷售代表經常會陷入糾結：是去服務簽約客戶贏得好口碑獲得轉介紹？還是趕緊聯系新客戶以期簽到新單？
我也親眼見過一些缺乏市場支持的銷售團隊，這樣的團隊會經常被客戶沒聽說過品牌、沒聽說過產品品類、尋找客戶困難、觸達客戶困難等難題所困擾。
早期讓超級銷售把售前、售中、售后的工作都自己做，是為了打磨產品、打造銷售打法，也是為了儲備能力全面的干部。一旦規?；?，專業分工的效率優勢就體現出來，只有銷售、市場、服務、售前實施以及產品研發等部門高效協同，才能在市場上取得優勢。
這個話題先聊到這里，如果有疑問不要猶豫，同樣的問題在很人的心里肯定同樣存在，請在文末留言。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
在做公司的CRM，而銷售的組織架構三個月就換一次，還是很大的調整，用戶資源的分配規則、業績的分配規則都會改變，在系統組織架構設計和權限設計上，應該怎么去適應這種頻繁且劇烈的變化？