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瑞幸是一個上市速度被稱超火箭的公司，其商業(yè)模式可以說是全新的。作者從商業(yè)的角度來分析瑞幸的商業(yè)邏輯，從流量思維和超級用戶思維兩方面進(jìn)行闡述，對瑞幸未來的變現(xiàn)進(jìn)行了自己的推測。

網(wǎng)上分析瑞幸的商業(yè)邏輯的文章比較多，都是從新零售供應(yīng)鏈的角度去思考。不考慮供應(yīng)鏈的情況，因?yàn)檫@一部分最終會搭建完善，這里單純從互聯(lián)網(wǎng)的角度去看瑞幸。

從商業(yè)的角度來看互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，可以分為流量思維和超級用戶思維。

一、流量思維

流量變現(xiàn)的核心，就是流量的獲取成本要小于流量變現(xiàn)的總收入。

從瑞幸2018年財(cái)報(bào)可以分析出一杯咖啡的總成本16.9（包括原材料，店面、員工薪資），而平均一本咖啡賣10元（算上贈送，打折），相當(dāng)于一杯咖啡虧7塊錢。這7塊錢要么獲取一個APP安裝，要么增加一次用戶日活。從流量獲取的成本來看，7塊錢引入一個注冊用戶，比市場上的價(jià)格還是便宜很多。

1. 通過廣告方式變現(xiàn)

從購買一杯咖啡的過程來看，用戶的操作的整個流程是 打開APP>選擇咖啡，支付成功>獲取取餐碼>取餐成功通知，一次購買行為，至少4次交互。

2018年，瑞幸賣近一億杯咖啡，近4億次曝光。每一次曝光，其實(shí)就可以進(jìn)行一次商業(yè)化的變現(xiàn)。

但是過度商業(yè)化，影響用戶體驗(yàn)，會導(dǎo)致用戶的流失。現(xiàn)階段瑞幸還沒有進(jìn)行商業(yè)化，如果能在用戶體驗(yàn)和商業(yè)化之間平衡，這部分收入還是挺可觀的。

2. 通過其他渠道變現(xiàn)

從廣告的視角來看，金融、電商、游戲是容易變現(xiàn)的途徑。

• 金融板塊：推出辦理信用卡業(yè)務(wù)，每辦成一張信用卡，會有60-200元的銀行返傭收入，對標(biāo)上市公司融360 2018年信用卡收入在10元左右，后續(xù)還有保險(xiǎn)，理財(cái)?shù)挠绣X客戶，金融板塊的變現(xiàn)收入應(yīng)該還不錯。
• 電商板塊：售賣文創(chuàng)商品，SKU還比較少，具體數(shù)據(jù)不知道，但是轉(zhuǎn)化率應(yīng)該不會太高，畢竟瑞幸的品牌效應(yīng)還不是太強(qiáng)。
• 游戲板塊：目前還沒有。

其他變現(xiàn)路徑，包括品牌曝光，比如優(yōu)惠券的形式。

瑞幸的商業(yè)化空間還是比較大，但這是邊際效用遞減的，即用戶停止增長，可變現(xiàn)的空間就逐步減少。另外一個風(fēng)險(xiǎn)就是廣告收入能不能覆蓋流量的成本，ROI能不能大于1。

結(jié)論：從流量模式來看，整體的廣告收入空間還比較大，但是這一部分廣告收入增長率也會逐步降低，最終維持在一個穩(wěn)定的階段。

二、超級用戶思維

假設(shè)一個用戶的獲取成本在500，那么這個用戶就必須創(chuàng)造超過500的價(jià)值，整個商業(yè)模式才能成立。星巴克就是典型的超級用戶模式，每售出一件產(chǎn)品，就是有利潤的，只不過是利潤的多少而已.

瑞幸目前有輕食、糕點(diǎn)、堅(jiān)果、小鹿茶這些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品應(yīng)該有一定的利潤空間，未來還可以推出利潤更高的產(chǎn)品。

從luckin送打折券頻率，可以分析出來產(chǎn)品的利潤空間，贈送頻率高的打折卷是流量產(chǎn)品，贈送頻率低打折卷是利潤產(chǎn)品。

瑞幸要想轉(zhuǎn)為超級用戶模式，就必須減少咖啡打折卷的贈送，提高單杯咖啡的收入，讓單杯咖啡有利潤可言。但提高單杯咖啡的價(jià)格，必定影響用戶的購買頻率，基于流量的模式的收入就會降低。

結(jié)論：從超級用戶模式來看，瑞幸提高品牌效應(yīng)，提高產(chǎn)品價(jià)格，降低產(chǎn)品成本，擴(kuò)充更多高利潤的商品。

三、瑞幸的變現(xiàn)邏輯

流量思維和超級用戶思維兩者在運(yùn)營方式和商業(yè)邏輯上有一定的沖突。

• 當(dāng)減少用戶的補(bǔ)貼，提高商品的售價(jià)，用戶的活躍度就會降低，產(chǎn)品的流量就會減少，通過流量變現(xiàn)的收入就會減少，但是售賣商品所帶來的利潤就會升高。
• 當(dāng)增加用戶的補(bǔ)貼，減低商品的售價(jià)，用戶的活躍度就會上升，產(chǎn)品的流量就會增加，通過流量變現(xiàn)的收入就會提升，但是售賣商品所帶來的利潤就會降低。

這里面需要精確控制，并且計(jì)算每一個人帶來的總體收入，必須能夠分析這個人的喜好、認(rèn)知、消費(fèi)能力，通過價(jià)格歧視或者補(bǔ)貼的方式對用戶的行為進(jìn)行控制。通過用戶行為的大數(shù)據(jù)分析，能夠有效地分析每一類人通過什么樣的方式去進(jìn)行變現(xiàn)，精確地控制每個人的產(chǎn)出。

舉幾個例子：

• 假設(shè)你沒有折扣券了，系統(tǒng)可以先觀察你一周，看看這一周的行為，如果你還偶爾消費(fèi)，說明你對價(jià)格并不關(guān)注，等待下一個觀察周期再對你進(jìn)行判斷，確定是否發(fā)券。
• 假設(shè)你經(jīng)常使用折扣券，并且在買咖啡的同時(shí)，購買了其他高利潤的產(chǎn)品（比如輕食），如果這個轉(zhuǎn)化比例很高，可以在下一個周期內(nèi)繼續(xù)發(fā)咖啡優(yōu)惠券
• 假設(shè)你很少購買咖啡，而是小鹿茶，并且你還購買了其他的電商產(chǎn)品，并且持續(xù)的購買，那就持續(xù)給你發(fā)小鹿茶的折扣券。
• 假設(shè)你是個鐵公雞，后續(xù)可以在你購買過程中，大量的彈出優(yōu)惠廣告，引導(dǎo)你去領(lǐng)取，賺廣告商的錢。

這些精確性的運(yùn)營的核心思路，就是如何從一個具體的行為創(chuàng)造出最大的價(jià)值，對團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營能力、數(shù)據(jù)分析能力、產(chǎn)品能力、BI能力要求非常高。

四、未來的變數(shù)

1. 外賣的成本

外賣的成本增加，對于瑞幸影響還是很大。

目前，瑞幸大部分店鋪都還是快取店，外賣用戶占比還是比較高的，這一部分成本會吃掉本來就很稀少。

2. 流量變現(xiàn)的收入能否覆蓋成本

流量變現(xiàn)業(yè)務(wù)的空間是有限的，如果流量變現(xiàn)率已經(jīng)達(dá)到最高的同時(shí)，還是無法盈利，這個模式存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。通過折扣吸引用戶本質(zhì)上是虧損的，不是一個正常的商業(yè)邏輯。

3. 超級用戶的轉(zhuǎn)化

超級用戶的轉(zhuǎn)化率，決定了這個模式最終是否能夠成立。目前雖然品類足夠豐富，但是用戶是否愿意在沒有折扣券的基礎(chǔ)上直接去購買。

4. 下沉市場

說到流量模式，一、二線城市的空間有限，咖啡和小鹿茶只能覆蓋一部分用戶。如果想覆蓋更多的用戶，繼續(xù)挖掘流量，要么下沉，要么推出更多的飲品，比如奶茶系列。

下沉市場，瑞幸現(xiàn)有的模式可能難以支持。

五、瑞幸和喜茶的差異

和同樣火爆的喜茶相比，瑞幸一開始的運(yùn)作模式和思路都不一樣。

喜茶是典型的快消品運(yùn)作模式，也就是星巴克模式，只不過品類完全不一樣。喜茶雖然支持外賣和APP，但是這個只是作為補(bǔ)充，APP點(diǎn)餐是因?yàn)榕抨?duì)的體驗(yàn)比較差，而喜茶的外賣壓根沒有放在自己的商業(yè)模型里面，僅僅是美團(tuán)提供的代買服務(wù)。

瑞幸不支持到店直接點(diǎn)餐，而必須通過APP，就注定了他的運(yùn)營思路和喜茶不一樣。任何一次和APP的接觸，就代表一個真實(shí)的流量，而咖啡是上癮的品類，每次購買相當(dāng)于一次活躍，能夠做到月活是很正常的事情。通過這些活躍的用戶，就可以找到可以變現(xiàn)的空間，通過對用戶在APP留下的行為數(shù)據(jù)，就可以定制化廣告服務(wù)。

從目前使用瑞幸的過程中，贈送券的頻率是非常高的，從實(shí)際的運(yùn)營過程中，也可以看出瑞幸對自己的定位。如果他保持一杯咖啡的收入和成本接近，說明更偏向流量的方式，和喜茶的定位則完全不一樣。

很好奇瑞幸會變成一家廣告嗎？

后記

由于這篇文章是在2019年年中寫的，最近看了第三季度瑞幸的財(cái)報(bào)。發(fā)現(xiàn)瑞星的其他收入占比提高，可能是流量變現(xiàn)模式和超級用戶模式的效率在提升，是一件好事情。

本文由 @力出一孔? 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自瑞幸咖啡官網(wǎng)