本文講述了萌芽期企業管理中需要關注的幾個問題：如何建立優秀企業文化？銷售團隊業績的增長空間？如何進行企業人才的孵化？

在上一篇《企業成長路徑-萌芽篇：細節至上，管理先行》中我提到，未來將根據企業成長的不同階段（萌芽-成長-擴張-盈利），結合實戰為大家分享企業在發展過程中的心得體會以及一些方法論，由于作者職業相關可能更適用于互聯網或SaaS行業，當然，希望其他行業的朋友也能從中得到一些收獲。

那么今天就著重說一下SaaS行業。

對于SaaS行業，尤其是處在萌芽期的SaaS企業，我們要關注的不僅僅是營收，還有增長速度。

就國內市場來看，每個SaaS企業似乎都有增長速度過慢這個“Bug”，想要把它迭代掉。

增速過慢的原因很多，可能是市場部輸出的線索商機太少，可能是銷售部業績沒能達到預期，也可能是客戶成功部續費率做的太低等等。篇幅有限，關于獲客的事，我們后面的文章在講。今天主要從企業文化、銷售團隊管理、人才孵化這三個方面，分享一些實戰過程中的心得體會。

建立優秀企業文化，企業主每日四問

員工工作動力分為兩種：理想驅動、利益驅動。

大多數人出來工作，都是為了錢，也有一小部分人為了實現自身理想，或是兩者兼有。

優秀的企業文化可以激發員工潛能，形成團隊凝聚力，由利益驅動轉變為理想驅動，實現1+1>2的效果。

企業文化由三個要素組成，那就是：

1. 使命；
2. 愿景；
3. 價值觀。

使命，是企業創辦的理由及初衷；愿景，是企業可實現的最高目標；價值觀，是企業由使命通往最終愿景所信奉的教條。三個要素組成企業文化。

好的企業文化可以讓員工提高認同感，驅動員工與企業共同成長進步，甚至進一步反哺品牌形象，吸引更多具有同樣價值觀的優秀員工，更多用戶，為企業建立品牌壁壘，提升品牌價

值。海底撈就是個非常典型的例子。

當然，由使命、愿景、價值觀組成的企業文化，不是企業主拍腦袋定下來的一句slogan，要實際落地到日常工作當中，否則只是東施效顰。

很多企業崇尚華為的狼性文化，每天給員工洗腦，工作時間996，以為這樣就能讓他們也變得“狼性”，可是華為的薪酬在業內是出了名的高，試問想要擁有狼性文化的企業主，能否也讓自己的員工吃上肉？

有些企業在這一點上做的非常出色，優秀的企業文化在創立初期就已經在內部定下基調，后續招來的員工也是具有共同價值觀的，認同企業文化的人，這樣自然而然就產生了凝聚力。

也有一部分企業，是經過多年來的不斷探究、摸索，總結出一套適用于自身的使命、愿景、價值觀，并將其付諸實踐。除此之外，大部分企業所謂的文化、價值觀，都是空談。

現如今，很多年輕人都崇尚健康生活，熱愛健身。有一家健身企業，我認為他們的企業文化做的非常不錯。

那就是超級猩猩，這家運動健身企業80%的增長來自于口碑，而口碑得益于團隊內優秀的教練。超級猩猩在創業初期選拔教練的時候，作為重要的評判標準之一就是看面試人是否真正熱愛健身，發自內心的認同健身教練這個行業，認同超級猩猩的企業文化，而后通過吸引力法則，聚集了大量具有同樣價值觀的員工，最終做出了口碑。

超級猩猩的企業文化可以總結為溫暖、活力和堅毅，在招人的時候，就從這三個方向入手，判斷這位員工是否具備這三個特點，如果一起工作了一段時間，覺得不符合企業文化以及公司價值觀的人，最終也會被fire掉。

想要建立優秀并可落地的企業文化，身為企業主每天醒來都應該問自己這四個問題。

1. 建立企業的初心是什么？
2. 在未來想達到什么樣的目標？
3. 通往這個目標我們要具備怎樣的價值取向？
4. 我們的價值取向是否真正落地到公司大大小小每個部門每個管理者再到每個員工而不是空喊？

企業文化是公司發展的靈魂，企業一旦有了靈魂，管理上的手段就能事半功倍。

現代化企業管理的首要目的是為了讓員工提高效率，最終實現單位成本產出的增長。SaaS企業的營收增長主要依靠銷售團隊的簽單回款，增長與否、增長快慢，都是與銷售團隊直接掛鉤的。

銷售團隊業績的增長空間

似乎每個SaaS公司都曾上演過銷售和市場的愛恨糾葛，產品偶爾也會來場友情客串。

業績不好，銷售抱怨市場線索質量不行，抱怨產品問題太大，那么今天拋開這些問題不談，由于銷售團隊是直接負責企業增長營收的最后一環，今天主要結合我們自身情況，講一下銷售自身的客觀原因。

我之前分析了我們CRM當中接近三千條的客戶跟進數據，看到幾個有意思的現象。

1. 95%的未接聽客戶，都會在七天內被頻繁跟進，直到被接聽為止。
2. 準商機客戶（沒有轉化為商機也沒有主動釋放的線索），七天后就被擱置掉的比例在58%，當季度銷冠的這個數字大概在20%。
3. 55%加微信發資料的，在回收公海之前沒有再次跟進。而這部分客戶重新分配SDR外呼拒絕率非常高。
4. 七天內未成交的小金額商機，后續跟進周期普遍在一個月左右。（我司跟進中的商機沒做公?；厥仗幚恚?/li>
5. 對線索渠道有挑剔，競價來源的客戶首次到二次跟進的間隔普遍在7天以內，而信息流來源的客戶這個數字延長到兩周。

對此，得出幾個結論：

銷售喜歡頻繁跟進處于放棄邊緣的客戶，以便能夠快速做出放棄決定，不在他身上浪費功夫。

而對于意向明確的客戶，在短時間內不能出單的情況下，跟進熱情就會下降，反而不如那些處于放棄邊緣的客戶跟進頻次高。

而熱情下降的原因我分析，一方面是害怕客戶給出否定答案，產生恐懼心理。另一方面是喜新厭舊，每天都有新的商機線索可以跟進，就把它忽略掉了。而在你長時間不跟進客戶的情況下，競爭對手們是很容易在這個節點趁虛而入的。

加微信發資料的客戶流失率非常高，如果僅想靠每周發發公眾號的案例去觸達他們，效果有限，更何況，也不是每個銷售都喜歡轉發這些東西。

身為銷售leader要時刻注意這些現象，對整個團隊的客戶情況有大致的把控，幫助團隊小伙伴們推進節奏。

好在，這些問題都能被CRM捕捉到，在給銷售leader們提供了這些信息后，大部分問題都逐步得到了改善，業績也自然而然的穩步上升。

這雖然只是我們企業的個例，但我相信很多企業在分析自己CRM的數據后，可能都會存在類似的一些問題。由此可見，銷售團隊自身的業績提升空間還有非常大，需要根據CRM當中積累的數據去尋找問題。

客戶資源管理驅動增長實戰方法論

對于一般的SaaS企業，客戶生命周期大體可以劃分為陌生線索-線索-MQL-SQL-商機-成交客戶-續費/增購/轉介紹。

這樣的劃分，是基于工業2.0時代下的自動化管理理念，部門之間各司其職，協同配合推進客戶狀態。

市場團隊通過投放、短信、郵件、展會、內容、資源置換、渠道等途徑輸出線索及陌生線索，SDR團隊負責通過Inbound和Outbound Call推進線索的進一步轉化，最終輸出MQL給到銷售團隊，銷售團隊則是SQL-成交，客戶成功負責成交后的續費/增購/轉介紹。并且所有團隊都要將轉化失敗的客戶重新給到SDR團隊。

也有些企業分的更細，根據業務形態拆分出售前技術團隊、KA、項目組，去負責商機到最終成交的轉化。

流轉過程中難免會出現扯皮或數據混亂等問題，這也是包括我們有譜CRM在內的CRM廠商存在的價值。

通過CRM，我們可以管理所有流程內的客戶數據，包括他的信息、狀態劃分、跟進情況、產出情況等等，不僅如此，配合管理制度，也能在一定程度上，解決扯皮或是撞單等影響效率的行為。

我們公司處理銷售撞單的原則是以在CRM當中的跟進情況為準。由于一些特殊原因，我們沒有推行跟進中商機的強制回收公海機制（可以自行釋放），這也在一定程度上造成了銷售手中跟進中商機堆積的問題，會有撞單的情況發生（當然我們也在考核指標中設定了商機轉化率，但對銷售來說始終是收益大于風險）。

對于撞單現象，我們會評判CRM里最近的跟進記錄，如果二十天以內的跟進記錄中對客戶沒有實質性的進展，就會要求他把這個客戶轉出。這樣做還有一個好處就是，從側面讓銷售在二十天以內必須推進客戶進展，偶然會有假跟進的情況，但假的次數多了，也就原形畢露了，更何況即使偶爾有假的，也是可以接受的，利大于弊。

銷售與市場關于客戶質量的扯皮，我們是通過CRM中的篩選機制橫向比較同一批轉出的線索，是否其他銷售也普遍反映質量有問題。如果是，基本可以斷定質量確實不高，就會把這批線索打回讓SDR重新過一遍，并在績效中給與相應的扣分。

如果是屬于個別現象，在一定范圍內也是能接受的。當然，對于頻繁抱怨線索質量的銷售我們也會重點觀察他的CRM跟進情況，在與對應銷售主管溝通后結合他的日常表現及最終產出，也能發現一些比較有意思的事情。

最后，在說一下關于SaaS企業的人才孵化。

SaaS企業人才孵化

SaaS行業，最缺的就是人才，懂行的人才。

SaaS的產品與業務邏輯相對ToC來說，要復雜的多，人才流失所造成的隱性成本是非常高的，這在很大程度上也影響了增長速度。

拿我們有譜來舉例，有譜除了CRM和項目管理這些主營模塊之外，還有績效、物資、人事、費用、考勤、審批、企業文件等多個模塊，可想而知，培養出一個精通全部產品線的員工有多么不容易，更不用說現在企業的離職率問題。

對此，我認為企業主與管理者可以做一些嘗試。

韓信將兵，多多益善

韓信是我國歷史上最杰出的將領之一，入選武廟十哲。除了軍事才能外，韓信最讓人不可思議的地方就是，他總能在很短的時間內，將布衣貧民訓練成一支精銳。

滎陽一戰，劉邦丟盔卸甲，手下損失殆盡，轉頭帶著夏侯嬰跑到據守在另外一路的韓信軍營，奪了他的虎符，帶走了大量精銳重新回到正面戰場和項羽在鴻溝對峙，可依然討不到便宜。

而另外一邊韓信沒用多長時間就把僅剩的老弱病殘以及混雜的降軍又訓練成一支精銳部隊，一路高歌猛進橫掃燕齊，最終與劉邦會師，垓下一戰一舉擊敗項羽，結束了楚漢爭霸。

同樣的事情在漢朝建立后竟然又發生了一次。

漢五年，劉邦因為猜忌韓信，又一次奪走了他的兵權，并把韓信由齊王改封為楚王。

漢六年，有人上書告韓信謀反，劉邦數了數自己的家底，覺得沒有把握能滅掉韓信。

距離被奪兵權僅僅一年時間，光桿司令的韓信就又有了讓劉邦覺得打不過的精兵。

身為企業管理者，我認為大家都應該像韓信學習，做到善將兵，幫助企業從內部孵化出源源不斷的精兵。

對此，我構想了一套以SDR為核心的人才培育體系。

銷售是公認離職率最高的崗位，對SaaS行業來說，SDR的離職率，比銷售還要高。

SDR的工作職能相對比較簡單，一般都是實習或剛畢業的小伙伴?？擅刻斓膲毫s很大，薪酬制度設計不合理的情況下員工是非常容易一怒之下撂挑子不干的。

我們可以單獨對SDR這個崗位設定條件，工作一年以上的SDR，可以申請轉到公司其他崗位。包括運營、市場、銷售、客服。如果崗位正好缺人，會優先考慮SDR而不是對外招。

因為對于SaaS來說，熟悉公司業務比熟悉崗位職責的重要性要大的多。而SDR經過了一年時間的磨煉，對于公司的業務已經有了一定的理解，轉崗也會有一定優勢。

當然，想要轉崗的需要提前半年報備，并在半年時間內利用下班時間學習相關崗位知識，如果同崗位出現競爭，根據工作表現擇優錄用。

這樣一來，SDR崗位的離職率就會有明顯的降低，公司也有了源源不斷的人才來源。而我們要做的，就是適量儲備SDR崗位人員，為其他部門培養輸送人才。

當然，也有很多人天生就是喜歡做SDR，并且能夠做的非常出色，我們也要為這些人，設定明確的晉升體系。

作者：薇笑時好美；公眾號“有譜tech”

本文由 @薇笑時好美 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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