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榮耀標識SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（69）：一場搶人“血案”背后的制度設計邏輯
在企業(yè)里，應該要公平，還是要效率？
1. 一場搶人大戰(zhàn)
4年前，在我?guī)У膱F隊從100多人擴張到全國600人的過程中，曾經(jīng)發(fā)生過一場搶人“血案”。今天我就拿這個例子，與大家探討一下制度設計中“公平與效率”的問題。
事情經(jīng)過不復雜：在一次集中招聘會上（一般有50~100名候選人參加；先集中做公司及崗位介紹，然后逐一初試、復試），應聘者x先到A主管處初試，覺得和A主管聊不來，然后又自己找到B主管，兩人相談甚歡，決定加入B主管的團隊，HR也把入職Offer發(fā)給應聘者x了。
A主管聽說后面的情況后，找分公司總經(jīng)理投訴。分公司內(nèi)協(xié)調(diào)不好，最好鬧到我這里。
我只花一分鐘就做出了決定：給予B主管公開批評一次，由HR通知應聘者x不予入職。我還記得x同學特別執(zhí)著，一直給HR、B主管、分公司總經(jīng)理打電話，他認為這是你們公司內(nèi)部的事情，影響他的入職太不公平。這些信息不斷傳到我這里，但我堅持沒有改變決定。
大家看到這里，也會覺得我的判定（當年我還只是銷售VP）太奇怪了吧？明明有優(yōu)秀的人愿意入職、B主管也想要，公司還那么矯情？
那這背后的原因是什么呢？大家腦子里先想想，我再說另一個從得到App上聽到的真實案例。
2. 馬糞案
我最近把“得到App”的精英日課第3季聽完了，又買了《薛兆豐的經(jīng)濟學課》。一直以為我十幾年前已經(jīng)看過薛教授的書，這課沒啥好聽的，沒想到一開始就聽到這個很有意思的一個故事。
簡而言之，馬糞案發(fā)生在1869年的英國。A先生雇人花幾個小時在街上搜集馬糞堆了18堆，當晚雇工去找馬車時，B先生看到馬糞堆上沒有標識物，以為沒人要，就自己把這些馬糞拉回家撒在自己田地里了。
鬧到法院，A認為自己雇人付出了勞動馬糞應歸他；B認為馬糞本不屬于A（屬于馬路上來往的馬匹主人）、A只是搬動了馬糞的位置并沒改變馬糞的所有權，而且A還沒有在馬糞堆上做標識物。
法院最后怎么判的呢？
法院把馬糞判給A先生。道理是：社會規(guī)則希望鼓勵創(chuàng)造財富，而不是花功夫在財富上做標識物。如果只有做了標識物，物品才有明確的歸屬，那么社會就需要不斷付出做標識物的額外的成本。如果這個“額外的成本”甚至比創(chuàng)造財富本身的代價還大，那社會的發(fā)展就會變得緩慢。
這就牽扯到公平與效率的問題。貌似A、B都有道理時，我們作為制度設計者要考慮的不僅僅是當下的公平性，更要考慮這個制度對組織未來效率的影響。
3. “搶人案”判定背后的管理邏輯
回到前文提到的“搶人案”。
當時公司團隊擴張很快，我們設計的“集中招聘”方法效率極高，每個季度人數(shù)都能翻番，從10人到600人只用了18個月時間，業(yè)績也同步增長了60倍。
這套方法的核心是明確招聘的責任人不再是HR，而是業(yè)務主管自己。所以應聘者x，是A主管打電話邀請來的。
如果我允許x加入B主管的團隊，就意味著：未來所有主管都可以從別人那里“截胡”應聘者，這可比晚上加班打邀約應聘者電話容易多了。（我要求每個招聘電話要打15分鐘，而每打8個電話，才會有一個合格的應聘者到場。）
這樣，每個主管打邀約應聘者電話的積極性會迅速下降。再往后推測，我們整體的招聘效率也會大幅下降。
所以當時我不僅做出這個判例，而且把它寫出來，通知所有分公司的各個團隊：這就是一個反面教材。通過這次公開批評，可以讓所有主管知道我們反對什么、鼓勵什么。
4. 公平與效率
在企業(yè)里，應該要公平，還是要效率？
我的思考是，公平是為效率服務的。
如果我們一定要把事情做得很“公平”，那也是為了讓大家覺得“公平”，而不影響組織運轉(zhuǎn)的效率。一旦特別不公平的規(guī)則制定出來，它不能被團隊成員理解，那么其執(zhí)行也肯定是無效率的。
在企業(yè)中，所謂“公平”只是達到“效率”的手段之一。一切制度設計皆以讓組織未來有效率為目的。
想清楚這一點，管理者就不會糾結(jié)公平與效率發(fā)生矛盾的問題了。
這個話題先聊到這里，大家如有疑問不要猶豫，請在文末留言~
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
故事很有意思。