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創業十六年，李想學到最重要的經驗是什么？

用戶、趨勢、企業文化、商業模式、交易鏈條、服務意識、品牌意識，永遠都是企業成功的核心要義。

李想，汽車之家網站創始人，前任汽車之家總裁。李想是80后的典型代表，1998年還在上高中的李想就開始做個人網站，2000年注冊泡泡網并開始運營，僅憑借著自己對IT產品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累，高中學歷的李想讓泡泡網在中國互聯網行業中獨樹一幟。

2005年，李想帶領團隊從IT產品向汽車業擴張，創建汽車之家網站。目前，汽車之家現已成長為全球訪問量最大的汽車網站，2012年底，汽車之家實現了月度覆蓋用戶8000萬。2015年7月李想卸任總裁，繼續擔任董事股東。

一路走來，其實汽車之家中間有很多的坎坷，而且挑戰非常多。但是到今天為止汽車之家已經邁過了坑檻，現在除了媒體以外，在做交易方面的探索，這都是非常棒的。那么這十年，他學到的最重要的經驗是什么？

以下文章來自于他的分享：

經驗一：用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹，80后創業。我真正接觸電腦是從高一開始的，之前其實家里也買不起電腦，所以我基本上從初一到初三，買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜志，就不停地在看。高一買了第一臺電腦，那時候第一臺電腦大概8000塊錢，奔騰133。買了電腦以后，我發現這些報紙雜志上寫的非常不靠譜，我一直認為這些編輯還有作者，說的都是對的。當我自己真正接觸電腦的時候，發現他們寫的90%狗屁都不是。

所以我當時干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章風格寫，怎么選電腦、選顯示卡的，寫這樣的東西。當時比較幸運，我投的第一篇文章，被《電腦商情報》全文刊發，占了一個整版，而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入，大概600塊錢。后來我不停地寫稿，寫了非常多。

到了高一下半年的時候，撥號BBS流行起來了，大家用14.4K的Modem開始撥號，和郵件列表一樣討論問題，包括對罵。到了上高二的時候，就開始有個人網站了，也能夠上網了。我申請自己的個人網站，叫顯卡之家，因為那時候3D顯示卡最火。當時在我所在的信息港排名第一，還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的，后來成了我的合伙人，樊錚。

到了高三的時候，那時候是互聯網泡沫最嚴重的時候。賺錢非常容易，網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入，比我爸我媽加起來多10倍。

回過頭去想，我做網站的時候，為什么會比別人的訪問量高？其實特別簡單，我發現所有的網站在用戶訪問最多的時間段（凌晨），沒有更新。但是大家都是早上上網，因為那時候第一網速快，第二是上網費便宜。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床，開始做更新，6點到6點半的時候就更新完了。

網民之間口碑相傳，這個網站有更新，大家都來我的網站看。其實我在整個高中的時候用了這么一招，就把信息港里同類的個人網站都干掉了。競爭對手還罵我是一個神經病，每天那么早起來更新網站，他們一直罵到自己的網站沒了，也沒有像我一樣早起更新，這是當時特別好的一個機會。

經驗二：大勢不好，再努力也沒用

2000年的時候，個人網站轉成了泡泡網，其實泡泡網發展的并不順利，因為做泡泡網最核心的初衷，是從個人網站開始，這是我的個人愛好。這個個人愛好（喜歡電腦硬件）毀了后面很多的事。

那時候并不懂得什么叫管理，什么是團隊協作，那時候想著自己盡可能努力，自己盡可能去做更多的事情，也不懂得溝通，也不懂得怎么去調動員工的積極性，建立什么樣的管理結構。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤，都在泡泡網淋漓盡致的全部犯了。

另外一個問題，我們當時并不在乎時機的把握，就是自己喜歡，其實電腦的真正爆發期是在2000年到2003年，2003年以后整個電腦市場開始平緩并往下走了。在市場爆發的時候是決定勝負的關鍵，平緩或者下滑的時候，再努力就沒有用了，圈地變成了搶地。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但是競爭對手一天也能工作12個小時，除非你一天工作30個小時能超過他，在市場不增長的時候，活著還是很容易的，想要成第一基本上沒有機會了。

經驗三：創業一定要找到能成“NO.1”的領域

2004年的時候，我和合伙人商量要選擇新領域，趁著泡泡網還有利潤干點新事兒。

做新領域的第一重要的因素不是喜歡，我可以不喜歡，但是必須在這個領域能做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事，什么都改變不了。因為你去客戶那里，跟客戶談，客戶說因為老大給了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什么，我們就答應什么，很被動。所以我們要找一個成為第一的領域。

當時篩選了三個領域，一個旅游，一個房地產，還有一個汽車。

分析自己擅長什么，能不能干成

先看的房地產，泡泡網當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點，當時最好的房地產網站。我們去研究搜房，發現它成功的原因是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系，它開了分站。我看了一下，有將近1000人分布在全國，后來我們想一想，這個事做不成，因為我們總共才100多人，讓我們去管理一個全國分布在那么多城市千人的規模，這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅游，旅游當時做的最好的是攜程，那時候還沒有人會拿著手機APP下單，那時候攜程做的最多的事，是在各個機場發一張卡，撥打電話訂機票酒店。訪問網站也都是拿著電話，沒有人直接在網站上下單。我去研究攜程，當時最厲害的是呼叫中心，也是好幾千人，這個事太難了，我們做這么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游這件事放棄掉了。

對手很差，即使是后來者也有機會

最后看了汽車，當時一看汽車太好了，簡直為我們量身訂作。為什么，第一，汽車是標準化的產品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做的IT產品非常相似。汽車的品類非常簡單，當時的汽車種類比現在少的多，汽車的復雜度遠遠小于當時手機品類的復雜度。這是第一個因素。

第二個因素，看看這個行業里的人怎么樣。我當年就說這是一幫垃圾，所有的人天天在發廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到沒法再懶的地步。IT網站有競爭，汽車網站沒有，所有的人就是發發廠商的新聞稿、圖片就完事了，競爭對手太弱了，比IT網站的對手們弱的太多。

看準時機，抓住賣方市場向買方市場轉換過程

再看第三個是不是好的時機，因為我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網錯失了時機。我們發現汽車是一個特別好的時機，為什么？因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車，從生產出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以后，一年回本。今年的4S店，庫存車堆的沒有地方放，雅閣的優惠3萬元起。

當時認為任何一個市場的爆發，都是從賣方市場向買方市場轉換的過程，這是爆發的本質。當時誰是市場第一，跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關系。

經驗四：把握用戶的要素、需求和頻率，以及信任感

反思第一次創業時候，我是一個超級技術專家，對硬件技術了如指掌。但是后來發現，無論多么懂這些技術，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業、競爭力，更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉變，必須以消費者、以市場為導向，我們再懂技術，也把技術扔到一邊去，這是做的第一個改變。

除了選擇一個好的領域，還有一個重要的是以用戶和市場為導向。做汽車之家開始基本沒招什么人，找了一個合伙人、兩個技術，就把網站做出來了，有一個人寫論壇，一個人寫產品庫，一個人寫發布系統。用了三個月，春節以后，這個網站的底子就做出來了，那個時候總共4個人。

開始有網站出來的時候，我們也會去跟身邊的朋友聊一聊，說我們要做一個汽車網站，給我們提點建議。朋友兩類觀點，一類觀點是，你們是做IT網站的，搞什么汽車網站呀，沒錢（因為當時汽車網融了上千萬美金）沒資源沒人脈，說你們。泡泡網的利潤，就別瞎糟蹋了。還有一些朋友對我們比較熟一些，看我們之前也是從零干起來的。他們給我們的建議，說我們最好去現有的汽車網站，還有汽車媒體，挖一些成熟的人過來，這樣可以起步更快。

但是這兩個建議我們都沒聽：第一個已經走上這條路了，就不會再退了。第二個，當時所有的媒體、所有的網站，這些從業人員都不是我們想要的，因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們，這個難度遠遠大于我們培養新人。所以春節過后招了一批大學生進來，從零開始寫我們想要的東西，是最容易的。

最開始到我們到處簽轉載協議，把各個網站的內容轉載過來，保證網站有一個基本數據庫的結構。同時我們開始干了第一件事情，做用戶喜歡看的產品庫。

為什么做產品庫，當時除了做產品庫，什么都做不了，因為我們不認識任何汽車廠商的人，沒有任何汽車專業人士，也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關公司打電話，想要一些測試車，想參加活動。我們打過去，人家一般問我們是做什么的，我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎？我說不是汽車之友，是汽車之家。

這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家，一個新的網站，還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求，當時所有的汽車網站，沒有幾個網站拍真實圖片，他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什么感覺，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。用戶看車也希望盡可能接近實物的照片，當時PS很過分，能PS一個18寸的輪轂出來，結果你買到發現是15寸的輪轂，都能做出這樣的效果。當時我們看到用戶的一個訴求就是，我要看到真實的圖片，所以我們當時干的第一件事情，每人（總共也沒幾個人）一個數碼相機，去4S店里，對著這些車拍照片。

由于多年的互聯網從業經驗，我們一上來規劃了非常嚴謹的數據庫結構，這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習慣分類，按照外形、內飾、座椅，還有其他每個細節，我們定義到圖片每個細節的角度都固定。一個車所有的角度，從哪個角度拍的，都是固定的。這為后來做圖片對比、數據庫分析，提供了很大的幫助。

開始做汽車網站的那年有上百個汽車網站，2005年用了不到一年的時間，我們的訪問量就進入到汽車網站前五名，當時沒有任何推廣費用。

后來，我們用了我高中時候用的那招，在更新頻率想辦法。我們發現所有的汽車網站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內容，時效性比較強的放在周六更新，一部分定時發布，周日更新。這樣周六、周日都有更新，那時候訪問量嘩嘩漲，屬于白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車，那時候真的沒有什么東西可看，一個網站一篇文章恨不得看十遍。

我們做這個以后發現還是不夠：為什么，那時候每天早上上班的時候，打開電腦都會看網站，你看網站跟前一天的內容一樣，多么傷心。當時做第二個設定，每天下午額外更新一批內容，放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網站的時候，仍然只有一個網站是更新的，就是汽車之家。

后來又做了第三個改進，到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期，還是沒有人更新，后來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這么一招，不到半年的時間，我們的訪問量進到前三名，當時還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網站。

到今天為止，全年365天堅持周六周日、重大節假日、早晨、晚上有更新的網站，更新的內容是全面的，不是簡單的文章，文章、行情全都更新，所有的用戶到這里都知道更新多少個，不要讓他猜，你對這個東西一直堅持做，他能感受到。我覺得這十年能夠堅持下來，就我們一家，到今天為止沒有第二家能那么干。別的網站經常上來一個新的總編，熱鬧一陣，做了兩三個月，就打回原形，該怎么樣怎么樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。

進入前三名，開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源，汽車廠商發布會、試駕會，都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請，那是我們最興奮的，2006年中的時候，這時候我們干了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前，所有的汽車網站在參加完汽車廠商的試駕會以后，文章的發布時間一般是一周以后，這根本不是互聯網公司，簡直太齷齪了，難以置信。

我們打算改變現狀，把一幫人叫來，第一次怎么做？三天更新，還有的同志說，我們咬咬牙，干脆第二天更新。我們當時做了艱難的決定：第一，必須當天更新。第二，所有的圖片、所有的文字全部原創，廠商的一張圖片和一個文字都不許用?；旧夏翘鞛橹梗囻{會結束后出去玩的時候，有一個網站的編輯回到酒店里，去更新去了。這件事我們一堅持也堅持了九年，到現在為止仍然是這樣的。

后來我們變成了整個汽車網站和汽車媒體的公敵，因為你很多時候搶他們的利益，在商業上并不太當回事，但是你讓他們活的沒那么舒服，就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制，甚至用公關的方式限制我們提前搶先發文章。我們發現最聰明最優秀的廠商就沒有參與抵制我們，經常一個月前就把試駕車給我們。別人發上市價格的時候，我們的測試文章就出來了，聰明的廠商都是這樣。到2006年底，用這三個方式，讓我們的流量變成了汽車垂直網站的第一名。

經驗五：團隊管理，企業文化不應該需要解釋

泡泡網早期的時候，我們不招外邊的能人，招來的員工，其實更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，團隊里邊沒有什么強的人。當遇到問題的時候，都想著自己怎么學習、怎么解決。有什么樣的能力，就做成什么樣。到了汽車之家，這種思維模式就逆轉了。我們必須要做到第一，任何我們自己能做到第一的，我們自己去做，我們做不到第一的，必須找到能幫助我們做到第一的人，來加入到這個團隊，他要什么都可以。

汽車之家也沒有從泡泡網拉太多的人過來，因為的泡泡網的人已經是習慣了IT網站的那種思維邏輯了，我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變，但是原來的員工不一定能改。

2006年的時候。我們第一件事已經完成了，我們有了流量，要開始做經營管理了。在我們流量做到第一之前，什么廣告都不接，送上門的廣告都不接，不接任何廣告。那時候接廣告更有意思，某個廣告商來我們這里，投200萬，放哪無所謂，前提是他們要拿走100萬，都是這樣的。整個汽車廣告行業都應該感謝我們，我們把汽車行業不給回扣變成了可能，流量第一腰桿硬。

我們流量做到第一，底氣就硬，要建立商業團隊、管理團隊。我的方式借助薛蠻子的人脈，用他的人脈幫我們介紹人。所以當時第一件事，他給我們介紹了財務總監，我們選了一個最年輕的。還有很多人，跟我們不合。最后找了當時普華永道的經理，現在是負責我們財務的副總裁。

當時想找COO，他給我介紹了五六個，最后選了一個最不可能的，是秦致，因為很早之前就見過秦致，第一次見他的時候不太喜歡他，他也不怎么搭理我，后來聊了以后發現這是我們想要的人。那時候他在265.COM，賣給了Google。當時秦致有三個選擇，一個是去Google，還有去我們這里。還有一個很大的廣告公司，把機場的廣告全拿下了。

秦致來，跟我們團隊的人不停地聊，后來選擇了來我們這里。我管用戶相關的，秦致當時并不管我，他管所有商業和管理相關的。其實我剛才講的，如果按照順序，我們2005年到2006年，做的第一件事有了產品，這是第一件事情。

到今天為止，汽車之家經營了十年。再回去看，當時團隊一建立，企業文化一旦有了，其實汽車網站的勝負已經決定了，后面只是一個過程、時間的問題。包括我現在看很多公司，最大的問題是這個公司做到一定程度的時候，沒有建立企業文化，這是非常大的問題。

“企業文化到底是什么？”

很多人說的企業文化，我們很早達成一個共識，企業文化是一幫人約定好，一個簡單有效的標準，定義什么叫對企業好。很多公司的矛盾，股東之間打架、搞政治斗爭。但是你去問每一個人，哪怕企業被他搞死了，每個人都說我對企業好、其它人對企業不好，都這么說。你聽他講也有道理。但是你們最大的一個問題，你們從來沒有約定過，什么叫對企業好。其實第一件事情，除了做使命、做愿景，跟著書里學的，最重要的做了企業文化。企業文化當時怎么做的，我們就說到2007為止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望這個企業變成什么樣的企業，因為有了這些動力，變成什么樣的企業。

當時所有人是一個完全開放式的，所有人都往黑板上寫，你想到一條就往上寫。無一例外，所有人寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位，根本沒變過的東西，所有人都想到這一條。寫了很多，包括還有一條，特別有意思，當時有了同事寫一條，和喜歡的人在一起工作，這條后來被我們否掉了，我說為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會成為我們的核心，但是仍然會和他一起工作。

最后弄了一屏幕，很簡單，剩下三條，這么做是對企業好，不這么做，就不是對企業好。所有的人拿這三條評判。

第一條是我們的原則，把消費者的利益放在第一位。

第二條是我們的判斷方式，做正確的事，不做容易的事。

都說的特別通俗。后來很多人非得叫真，什么是正確的事，什么是容易的事。當時做銷售給回扣容易，不給回扣難，但是當時不給回扣是正確的。招來的廣告銷售，說做汽車不給回扣，怎么可能。兩年以后，每次到總結會的時候，他們都說當時最重要的決定就是沒給回扣。為什么，因為汽車的廣告額度太大，很多客戶一年一個億以上，給十個點的回扣，你要他命。所以如果給的回扣多，他就再也不會給你更高的額度了，因為他也考慮自己的一個狀況。

第二點，一個很重要的原因，汽車廠商老換人，汽車廠商尤其負責市場口的，基本兩到四年就會換一撥人，換一撥人會停掉大部分媒體的廣告，除了汽車之家。因為他們知道汽車之家不給回扣，不用調查上一任拿什么錢，從誰那拿多少錢，所以汽車之家從來不停，我們的廣告不受人員變動的影響。

第三個，不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受，對回扣這件事，省了更多的時間，變成更多的業績。更重要的是，他們認為自己前所未有的受客戶尊重，這是他們后來最大的一個感受。以至于他們有的人后來跳槽出去以后，很快就回來了，他們已經受不了給回扣的風氣了。

第三條，當然根據我們過去的那些經驗有關的，很多時候你會發現所有的對手都是基礎看不上，牛逼的做不到，這是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力，最后做到兩三分，最后累計，100分里拿到個兩三分。

我們發現把基礎的做成，就已經決定勝負了。60分以上的事情，決定你能贏多久，所以我們第三條，在執行層面的時候，又有一個標準，先做好60分，再去做100分。一上來大家都先把基礎的事做到極致，因為基礎的事是最容易拿分的事，也是最容易決定勝負的事。這是我們當時定的三條企業文化。

還有一個是《基業常青》里講的企業的愿景。我們的愿景到今天沒變，可能聽起來有點土，那就是“幫助汽車消費者購買和使用汽車”。這個事我們爭了很長時間，我們到底是幫汽車消費者，還是幫汽車用戶，還是幫汽車發燒友、愛好者。我們必須幫消費者，消費者好定義，他買了車才是消費者，不買車的我們不服務。所以你在汽車之家是看不到概念車的，汽車之家不做概念車。車展也不拍模特。我們只服務消費者，這是當時定義的很重要的東西。

企業文化帶來的效果超出了我們的預期。到現在為止，我們的銷售，一個案子如果違背消費者的利益，就不接廣告了，他能做到這個程度，這個非常有效的幫助我們管理公司，管理到今天，而且大家非常認可。

這種東西，到了一定的程度，會變得跟信仰一樣。當你發現另外一個企業不這么干的時候，很多人受不了了，所以這是對我們最大的一個幫助。

所以判斷一個創業團隊，它是公司還是企業，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業文化，而且這個企業文化有沒有遵守。當然你如果看到一個企業的文化，十條二十條，這個公司也挺危險的。無論是公司目標還是公司企業文化，最好的方式是你能做到講出來，不需要解釋，大部分人都能聽明白。而不是看到一條，就需要解釋一次。后來我看很多公司做企業文化，也有這樣的，出一條，再配合一頁解釋。出一條，再配合一頁解釋，那個在使用過程中就累死了。

為什么我們的人去了別的公司，別人給雙倍的錢挖角，最后他們還會再回來，因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受，不要照顧任何人的感受，因為形成這個氛圍企業就毀了，你們每個人把自己最該做的事做了就行。

所以帶來的好處就是，我們也從來不給加班費，因為他認為那個工作就是他自己的，這個東西很正常。有的時候考慮加班費，員工說我們不要，因為他說包括餐補都不要，他說我貼這個的發票還不夠麻煩的。

我看很多公司一個人有三四個助理，我們公司所有的9個VP，只有一個助理，那個人只是負責幫我們協同所有人的時間。我們希望每個員工把自己的精力放在發揮他自己最大價值的事情上面。

如果你去參加汽車廠商的現場發布會，你會看到，圍著車拍照片最認真的，廠商坐在那說這一定是汽車之家的。還有很多4S店，比如一個4S店，廠商把資源給到4S店了，這是一個搶先發的車，我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經理第二天給我打電話，你們的人不睡覺嗎，怎么早上起來就更新文章了。

我說我們大家認為就該這么干。他們說你得給他們發多少加班費？我說我們沒有加班費，這是我們用的一些大家非常認同的方式，其實員工自己也愿意，因為他也不愿意天天猜領導想要什么、領導想干什么，我們在溝通的時候是一樣的。

在做任何決策的時候，都是一個特別簡單的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不爭論，馬上說，說完以后歸類，緊接著大家排序。最后我發現，其實我想要的跟他們想要的都是一樣的。

為什么很多公司決策特別慢，開會開的又臭又長，最核心的問題，大家開會的時候，每個人建立在不同的視角上開會，所以認識是不一樣的。大家正常的智商，如果看到的東西是一樣的，非常容易做出相同的選擇，而且大家都會認為是自己的選擇。所以我們的會議效率非常高，和很多公司很不一樣。

另外創業給我的另外一項提升，是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我，說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了，太在意把自己想說的一股腦說出去。

后來我多了兩個能力，一個是我會聽，我會非常認真地聽。包括為什么秦致愿意來我這，因為他面對的這些人，我是最耐心聽他講東西的。因為我相信，一個人愿意把所有的事都跟你講了，就會對你無比的信任。我之前是不聽的，什么事我自己說了算，我完全不聽，所以團隊特別不穩定。基本上一年走掉50%的人，很正常，但是汽車之家是所有互聯網公司人員流失率是最低的。會聽是第一個。

第二個，講對方能夠聽的進去的東西，我肯定要講自己想要表達的，但是要講對方能聽得進去的，而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候，盡可能不需要解釋就能夠聽得懂，因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工，大家看完以后的理解如果是一樣的，不需要多余的解釋，這個公司的效率會高的一塌糊涂。

經驗六：商業模式的建立：圈地—產品—運營—商業

2007年開始，我們變成一個企業。再往后就開始商業，我們的商業邏輯其實從最開始做的時候，就已經贏了門戶，所以后來超過他們都是水到渠成的事情。我們怎么看商業，就是互聯網的流量問題，我們很早就定義了，作為一個互聯網平臺，本身的商業模式跟商業地產是一模一樣的。

商業地產的邏輯，拿萬達舉例子，第一件事情是要有一塊土地，所以他拿了一塊地。第二件事情，我要有產品，他的產品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段干什么，我要開始運營，所以有了物業、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段，萬達要商業化、變現，它的變現方式是什么樣的，我把公寓寫字樓賣掉，我把商場出租出去。然后我發現酒店和影院還不錯，但是出租都不好租，所以他選擇了自營，這是萬達整體的變現模式，有賣掉的，也有出租的，還有自營的。這是一個最標準的商業地產的邏輯。

我們當時認為到了互聯網層面，商業本質沒有發生變化，但是土地的持有模式發生了變化。那是當時的認識，比較膚淺，但是那幾年足夠用。

我們再來看互聯網是一個什么樣的邏輯，互聯網開始是沒有土地的，我先有產品，我們有了產品庫，資訊、論壇。我們有編輯，有產品運營，有一堆人，跟萬達的第三個階段非常相似，運營團隊。第三件事情，我們才有了土地。分為兩種方式，一種是運營有了自己的流量，另一方面，我們當時最早買網址，主要因為秦致是265的，所以我們當時非常便宜的把所有的網址都買過來，和其他網站相比是質的差別，把所有的都超過了。我們一部分流量是自營的，另一部分是買的，跟去買土地是一個道理。

我們認為最重要的環節是第三個環節，互聯網土地的獲取。我們發現互聯網的土地，跟現實中的土地價值的衡量模式一模一樣。有兩個指標形成土地的價值，用戶數量乘以用戶的消費能力。比如舉一個例子，長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口，人流量差不多，但是長安街上的地價可能貴三倍，因為我們確實相信，在這個地鐵口出來的人的消費能力，比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。

IPO前有VC要投資我們，驚奇地發現我們的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他講一個道理，我說我們的價值肯定比豆瓣高得多，為什么，因為我們的流量差不多，但是來我們這的都是買車的，去豆瓣聽音樂看書的，商業價值產生巨大差別。如果放到今天，每個用戶10倍的差別，所以我們就應該比它貴10倍，這跟現實中的土地一模一樣。

而且現實中的土地很難形成壟斷，互聯網會出現一家到兩家把土地壟斷了，后來的人想買土地買不著。這是為什么后來很多汽車廠商、汽車4S店集團自己做了電商，一年十輛賣不出去，沒有土地，和現實中不一樣，互聯網一點土地都沒有。所以到了第三個環節，才開始有了土地。

第四個環節是商業化，我們當時廣告賣的也很好，固定的廣告費，跟公寓、酒店一樣，第二年沒開始，就賣光了。我們發現有大量的用戶購買車的流量，這跟商場非常相似，所以我們應該去全國鋪分站，去把這些流量租給4S店，因為它跟在上面開個4S店一樣。它在上面開一個店，一個月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車，太劃算。

所以我們本身自己叫經銷商的模式，跟萬達商鋪出租模式其實相同。我們那時候還有很多流量，做酒店、做影院還不合適，因為那時候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商，自營，都不太順利。

現在順利了，大家現在從網上買個車不是問題，本身我們電商模式，還有C2C的二手車模式，更像萬達里面的影院，還有酒店，采取了自營的方式。這是我們完整的一個商業模式。

有了這么一套商業邏輯，我們去廠商那里講這套商業邏輯的時候，給廠商再消化成他熟悉的營銷漏斗模型，從用戶關注，到用戶喜歡你的車，到用戶購買你的車，到最后都有數據模型。

有了這個商業邏輯，汽車品牌非常容易接受我們的模式，無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了，投入產出比太高了，一個月只付幾千塊錢，平均能賣十幾輛車，我們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個模式，廣告模式加經銷商的模式，加起來收入大概是30多億，去年大概是20多億。這是我講的商業的這一塊。

再往后，到現在為止我們又遇到新問題，其實我們本身的出租模式，現在這一塊是我們最大的收入，不是汽車廠商的廣告。我們團隊其實非常清晰地分為三個大團隊，一個團隊是到處去獲取土地。一個是把我們的流量極致商業化。還有一個新的團隊，那天我跟你講了新商業模式，我們要符合未來的全新商業模式。

經驗七：升級商業模式，抓住三個特點

新的模式有三個特點，你要掌握你的用戶和行為數據，只掌握用戶是沒有用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值，因為他拿到的用戶的信息，跟你去交管局買到的沒有差別。

你必須熟悉他的行為數據，他在你這里干了什么，必須清清楚楚。所以回到汽車之家，汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為，過去幾個月對什么車感興趣，在哪個地區，我們都清清楚楚知道，轉換效率非常高，這是第一個因素。

第二個因素，必須掌控交易和服務質量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服務。最明顯的例子就是出租車公司，如果你這個錢給了出租車司機，你獲得的服務就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的，獲得的服務就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務，你最好是自營。如果實現不了自營，必須實現的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以傳統的商業模式非常有意思，包括汽車廠商，對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例，來管理4S店，但是因為它的商業模式是一個批發的商業模式，服務根本就沒法控制。

掌握交易和控制服務，我覺得中國現在各行各業都面臨這樣一個改變，包括各種各樣的批發模式、服務模式。像4S店，因為現在批發模式注定著品牌和經銷商，還有消費者的利益完全不一致，這是巨大的問題，而且有很多行業，都是面臨這樣的改造，包括裝修行業都是這樣的。

第三點，利用用戶的行為數據和交易數據，用技術提升效率，形成這么一個閉環。開黑車的時候，一天大概接五到十單，但是開專車能接三十單。過去我們總是講，互聯網公司要輕要輕要輕，現在看來輕不輕無所謂。第一重要的是對用戶有沒有服務好，效率夠不夠高。

技術可以幫助進行管理。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情，但是現在一個企業快速管理幾萬人的工作，就沒有什么問題。這是我們汽車之家再往下會發生的變化，最直接的就是我們自己會來賣車，會從廠商買斷，各種各樣的方式來賣車了。而且你賣車的時候，其實都融進來，包括也會做一系列的事情，這是汽車之家到今天為止做的事情。

經驗八：提高轉化率要理順交易鏈條，把握核心環節

賣車這件事，很多人認為我們成功率非常低，有人認為有阿里、京東在，我們接下來怎么做，我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾，發現這里邊哪些東西都會做，哪些東西我們不能做。會發現在整個鏈條里，從頭拉到尾，唯一不能做的是我們自己沒有支付工具，我想用別的支付也沒有什么問題，這不是個事。

所以從最開始采購車，一直到最后把車交到用戶手里，再做售后，整個鏈條里找到了兩個核心競爭力，是京東和阿里都不具備的。我們實際在賣的過程中，發現出來的競爭力。

第一個競爭力，我們所有用戶雖然能在網上買車，但是要電話咨詢，而且幾乎100%都要咨詢。能不能做到一個車賣出去不咨詢，發現做不到。至少未來三到五年，全是要電話咨詢的。用戶三類需求，我知道你商城上面有現車，一定要確認一遍，從而會放心，聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西，淘寶頁面上寫的清清楚楚，但是你還是會拿著旺旺問一下，車這么大件更需要。

第二個是有明確需求的人。這個人知道自己想買什么車，但是他很懶，我告訴你我想要什么顏色的，什么型號的車，大概多少錢，你幫我去找到。

第三類的用戶，我在兩個車里不知道選哪一個，你給我一個建議，同時你幫我把這個車買了，這是解決基本需求。因為這類人，現在的第一個呼叫中心發展挺好，早就做滿了，這個每天解決好幾百輛車的購買。

第二，再往下，我們最開始的轉換率很差，電話打過來，3%的轉換率。因為我們的電話顧問之前都是4S店的顧問，他們說我們能做到10%以上，我們分析是為什么。我們說因為你沒有見到用戶，你見到用戶大概知道買車的積極性，知道他有沒有錢，知道他想怎么樣。我們也有一招，我們有用戶，用戶有過去三個月的訪問習慣，所以我們馬上開始改進我們的數據系統，基本上用戶接到電話的時候，或者撥過去電話的時候，這個用戶過去三個月在我們這里的畫像就出來了，關注哪個車、什么價位。這件事如果做了，阿里和京東更沒法做了。我們就用這件事，轉化率提到6%，不如到店的轉化率高，但是已經非常高了。這是我們的第一個核心競爭力，所以我們在全國到處去招銷售顧問，來我們這做電話顧問，這是一個重要的環節。

我們發現另外的一個重要的環節，是交車環節，交車環節非常像電商里的物流，我們嘗試讓4S店幫我們交車，服務質量很差，消費者認為誰交車就是在誰手里買的，而且交車的時候，你才能吃到金融業務，能夠給他帶來更好的體驗，所以我們建立交車的團隊，我們的人給用戶交車。

因為有了交車環節，我們對支付環節又往下下降，很多人不喜歡交全款，他喜歡交一部分錢，到現場刷POS機就完事了。到現在為止，用戶的滿意度都非常高，因為我們會把車洗的干干凈凈的，站在用戶的角度講這個車怎么用，不是按照說明書，或者干脆不講。

我們不會把整個過程拖拖拉拉的，一個車基本上在一兩個小時之內就交付了。大家有沒有去4S店買車，你去買車，交車環節耗你一天時間，體驗非常差。我們這一天的時間，把牌基本上都上好了，做到這樣的程度。交車環節變成我們非常強的競爭力，幫助我們很多東西。我們掌握交車能力的時候，就有能力支配4S店了，我們控制了服務，又獲得了免費的場地，他們獲得售后和保險用戶。

你會發現所有的需求很有意思，我們建立這個體系，用戶所有的需求變化都能接受。一個北京用戶在買平行進口車，打電話過來，我可以買這個車的同時，還需要你幫我把二手車賣掉。所以經常一個客戶，我們可以做好幾筆生意。

然后金融、保險都可以切入了。過去我們沒有辦法，只是提供銷售線索，現在牢牢掌握用戶，而且這個模式必然能成，賣車并不難，只是我們在耐心等待。耐心等待更多的經銷商和汽車廠商的利益沖突的結束。

經驗九：產品服務決定銷量，品牌決定利潤率

我覺得企業要到一定規模的時候，才會遇到品牌的問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰，一個是剛才說的新商業模式，另外一個是品牌的問題，品牌特別難做。我通過兩個案例，才了解什么是真正的品牌。企業文化，我們大家定一個標準，什么叫為企業好，其實品牌最根本的是建立一個標準，什么叫對用戶好。

現在很多公司干的最蠢的事，拿著自己的公司文化當企業品牌講，有些公司天天對用戶講自己的公司文化，用戶很反感，因為跟我一點關系沒有。很多企業也錯誤的把知名度當成品牌來講，其實這是兩碼事，因為知名度是流量的問題，是流量的事，土地大和品牌好沒什么必然的關系。

我講的第一個案例，是我從做汽車開始有一件事特別不理解，就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們自己特別喜歡大眾，而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到前一陣，速騰后懸掛斷裂那事，我總算明白了，這倆品牌價值為什么差5倍。我們去看一個問題，首先看這兩家公司的企業文化，豐田的企業文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水線上，工人的動作都要定義。你去豐田國貿會議室，他們一個人從一個會議室到另外一個會議室，都要小跑，非常講究各種各樣的效率。

大眾是工程師文化，大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接，大眾給所有人的印象，他是一個工程師的文化，這兩個不同的企業文化。

到了品牌這一塊，你發現不一樣了。豐田的品牌和自己的企業文化本質上沒什么關系，他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告，品牌形象始終統一，輕松、積極。你會發現任何人買豐田無所謂，大家買豐田是它的品牌，不是產品，因為豐田的任何產品拉出來都不是性能和功能最好的，但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的，永遠兩個品牌，一個是大眾，一個是馬自達，但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。

大眾則是典型工程師的表現。大眾的廣告，你會發現大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾的廣告有什么印象，它沒有任何主題，今天拿平底鍋拍你的腦袋，你怎么買這個車回來。明天又一個犯罪分子，在車里爆炸了，說我的車很結實，犯罪分子被炸死了，但是車沒事。還有一個屌絲，坐在試駕車里意淫，都是這樣的廣告。最后發現沒有品牌訴求。

出現問題的時候，對于消費者的態度就更不同了。豐田2008年經濟危機的時候，剎車出了問題，但是根本不是豐田的問題，是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪里道歉，就去哪里道歉。需要向誰道歉，就去向誰道歉。

大眾在中國都斷軸了，無論是DSG問題，還是后懸掛問題，大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最后是質檢總局逼著他們召回了，他們的理由是為了你好召回，但是我們仍然沒錯，這太像工程師，嘴巴死硬。大眾雖然已經做到很大，但沒有企業品牌，一直拿企業的文化當著品牌使用。

最后我們發現品牌和什么有關系，產品服務決定銷量，品牌決定利潤率。特別明顯一點，品牌并不能決定銷量，但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪，單看大眾，它的利潤率基本只有豐田的三分之一，他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。

第二個感覺，最大的變化是蘋果，我們始終在分析蘋果，因為蘋果太成功了，所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金，蘋果實在太成功了。但是挖掘蘋果最深層次的原因，一層一層往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手機，再往前看多iPod，到底哪個是最大的轉折點。

其實之前蘋果不做品牌，是講企業文化。過去一想到蘋果，馬上想到喬布斯，蘋果所有的現象都跟喬布斯綁在一起，極客精神，打破舊世界，全是這樣的。但是當你消費的時候你怎么想，大多數人覺得蘋果這個品牌跟我沒關系，你知道這個品牌，知道它怎么樣，公司創始人很牛，這個品牌跟你沒關系。到今天為止，出現同樣問題的一個企業叫特斯拉。

喬布斯回歸蘋果以后最大的變化，蘋果真正做品牌，蘋果企業文化仍在延續。一個很明顯的特征，品牌在先，產品在后。他把Apple Computer變成了Apple，這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了，也不講喬布斯了，回想一下蘋果做的廣告，從那個時刻開始到現在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗，這么多年以來，畫面氛圍都是一樣的。

包括蘋果的顏色，他去了以后，做了一個產品以后，發生了變化，以前的蘋果電腦還是透明殼的，五顏六色的。從那以后，蘋果所有的產品都變成了黑、白、銀、灰，沒有人會討厭的顏色。

蘋果首先建立了一個賬號，從iTunes開始，他發現我要真正樹立品牌，需要自己來建店，我需要更多的產品是我自己直接銷售出去的。也包括其實后來產品顏色定義、體驗定義，它不再走極客，而是讓大多數人滿意的設計。

有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產品，其實想想不完全是這么回事。我們看到最大的變化，在產品之上、開店之上、服務之上，是蘋果真正做的品牌，是品牌支撐著它，有了后續所有的產品。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的，企業的宣傳是那么宣傳的，所以這是蘋果的最大一個改變。

蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的，也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水，基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉型到新商業模式下最成功的企業，沒有之一。企業品牌、用戶帳號體系、銷售模式，缺一不可。

后面看到的所有東西只是結果，但是最大的轉折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的，讓每個人都喜歡的品牌，這個世界上任何一個科技產品，能夠做到這個程度的，幾乎沒有，就這一家。隨之這個品牌又運用了新商業模式，跟著品牌同步存在的是新商業模式，因為只有這個商業模式，才真正對消費者最好。所以你買任何手機，下了多少軟件，消費多少軟件，蘋果一切的了如指掌，所以他想把產品改進好，幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。

所以很多公司發展到一定階段的時候會遇到瓶頸，他們的企業文化很好，但是沒有品牌，缺少品牌定義，怎么去判斷、怎么去做產品服務。

汽車之家定位的品牌叫“可信賴”，因為用戶在這里選車買車，這跟很多的電商沒有差別，但是真把它做到，其實并不容易。如果我們定義了可信賴以后，就會有取舍，有些東西很有流量，但是這個東西跟可信賴是不符的，我們就應該停掉，這指導著我們產品和服務下一步怎么做。

用戶在買車的時候，很多企業會報著很虛的價格，從而顯得自己便宜。我們不這樣，我們會告訴你實際的價格是多少，我們賣多少，價格要透明，包含的三年保修是多少錢，包括上牌，我們所有的東西都透明，讓用戶可信賴，這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創業公司一上來就考慮品牌的事，對他要求太高了，但是到某個階段的時候，其實限制企業最核心的問題就是沒有做品牌。

我們最好做產品的方式分三個級別，最高級是品牌，品牌定義的要給消費者帶來什么樣的感覺。第二層，我就覺得定義的是需求，但是如果兩個企業同樣滿足相同的需求，一定是品牌決定消費者的選擇。第三個層面是功能，它們是一層一層分解下來的。

蘋果之所以現在的手機電池變成不能拆卸的，一個原因是它的第一層需求。設計足夠漂亮，如果設計足夠漂亮，真的沒有辦法做成一個換后殼的，它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看，不是你換不換電池。

如果一個企業站在功能的角度去做一款產品的時候，你去問任何人，需不需要換電池，所有人說我需要換電池。大部分的企業說，你需要換電池，我就給你換電池。這個團隊越專業，就越容易犯錯，堆積很多的人做功能，做很多功能。

因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的，因為你沒有上一層的判斷標準。你如果有上一層的判斷標準，你會發現很多的功能其實是不需要的。這是我們做產品最初級的，從功能的角度出發。終極的，是從上往下的角度出發。高級的從品牌角度出發。從下往上的都是初級團隊。

第二個問題，智能硬件有沒有需求，肯定有需求，因為過去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二個錯誤，總想著成本價，回頭賺數據的錢。

用戶沒人在意你成本多少錢，你成本多少錢關我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己，但是什么是對用戶重要的。比如SUV，中國人都喜歡SUV，本質上消費的是安全感，不是安全性，更不是越野?，F在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野，甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅，沒有四驅。

還有中國人要買加長的車，最核心的問題不是因為我坐在車里腿部空間不夠，他的功能是次要的，而是感受層面的東西，是因為中國人沒有安全感。為什么中國人沒有安全感，因為中國人沒有信仰，沒有信仰，必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大，就會更安全，他要的安全感不是安全性。

經驗十：創始人需要具備的五項特質

學習能力是第一重要的。而且學習能力不是說你要看什么書，任何的維度都是你要學習的。換成另外一個維度講，因為我經常跟我創業這個團隊講，因為我沒當過員工，我說怎么能夠成為一個合格的創始人，創始人需要哪些能力。我們大家聊完以后，形成了一個共識，作為一個創始人需要有夢想，因為你有夢想，別人才真的愿意跟著你。所以，創始人需要夢想，學習只是基礎必備的能力。

第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信，我做泡泡網的時候不自信，做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認知，你知道自己想要什么，知道自己能放棄什么，你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要。而且因為你自信了，很多人就會信任你，讓別人信任你的動力，是來自于你有夢想，你自信，這是作為一個創始人的第二個重要因素。

比如說我再回顧我第一個創業的時候，我只有夢想，但是我不自信。我就自然做不起來了。

第三個通俗一點的叫出好題，說白了，要把戰略方向先搞的特別清楚，因為越簡單有效清晰的戰略，會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰略是用普通的人達到非常好的結果，糟糕的戰略讓天才變成傻瓜。我們要往哪走，大家要看到，所有的戰略就是我們知道自己在哪個位置，達成夢想最有效的戰略在哪里，而且簡單有效，大家聽的明白的。

第四點，要堅持，如果不堅持，什么都白搭了。堅持很重要的一點，一定要堅持拿到結果，有想要成為第一的決心，因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當老二的創始人在一起干，所有人都想做到老大，只是沒有人敢去想。

最后一個要分享利益，懂得跟團隊去分享利益。說的容易，其實也很難，既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統的東西。

所以一個創始人，一定要符合這五點。我們經常回顧看，過去之所以很多東西沒做成，是因為這五點里缺了幾點。

文：李想

來源：騰訊開放平臺（ID：open-qq）