企業如何做好員工管理？本文作者從這個問題出發，結合大佬們的信息點，整理了自己的用人模型，與大家分享。

最近在招人搭團隊，急需系統性補充「怎么用人、搞管理」的知識。所以春節期間，集中看了幾位大佬的思考，包括阿里的衛哲、海爾的張瑞敏、得到的脫不花、樊登讀書的樊登，以及和身邊的管理大佬交流。

大家的知識都很棒，但問題也來了。彼此系統不完全兼容，有共識，也有不同。

推敲之后，我決定把各位大佬的信息點，封裝在一個模型里，方便記憶和以后迭代。

模型也很簡單，我從用人的角度，按企業的發展過程，把「管理」分成 4 個環節，并把各環節的目標、實現路徑一一列出：

1. 選人前；
2. 怎么選對人；
3. 怎么從一個人到一個隊伍——復制能力；
4. 怎么讓一個隊伍，行動得像一個人——力出一孔。

希望對你有幫助。

01 選人前

選人的目的是為了做事，所以選人前，要先把事想明白。即張瑞敏說的：要鎖單找人。

先把有競爭力的目標定下來，再圍繞著這個目標，找合適的人——做事用人。

但衛哲說：要用人做事。意思是要圍繞著已有人的能力，去做最適合這些人的事。

用人做事、做事用人，誰對？

我認為，「用人做事」更像「過程驅動」，幾個熟人先把事兒做起來，掙了錢才有空間想下一步；「做事用人」則是「目標驅動」，定目標、找缺口、花錢補缺口，目的性更強。

因此，沒錢但有人的時候，用人做事；沒人但有錢，則做事用人。但如果一定要二選一，我個人更傾向「做事用人」。

事對了，找人才有價值。事定了，對錯才有標準。

02 怎么選對人

阿里前 CEO 衛哲給了一個很好的選人篩人漏斗：

每一層都在篩人，能留到最后的，大概率是對的人。

1. 先說招聘

不管是衛哲、樊登，還是脫不花，都在用一個技巧——嚇唬人。

衛哲管這招叫「人才地極差」，意思是讓人才和預算之間，形成落差——不要貼著預算招人。

比如，我準備拿 10k/月 招個寫手，根據「人才地極差」原則，不要去找已經月薪 8k 的人，因為對他們來說，8k 到 10k 的薪資增長，是正常的，挑不出來拼命的人。

那怎么做呢？——嚇唬人。

方法一，找月薪 5k 的，「嚇?！顾麄?，「只要你干得好，你能拿到 10k」，這時只要給出成長路徑，他們就會拼了命做，畢竟能從 5k 到 10k，多難得的機會。

方法二，找月薪 30k 的人，「嚇?！顾麄?，「我只能給你 10k，你要是覺得事情有價值，有搞頭，咱就一起」，這樣篩出來的人，是真的為事兒來的，愿意拼，而不是換個地方領工資。

嚇唬人的招兒，樊登也用得溜——

樊登在解讀《聯盟》時說，招人就要點燃人，問出他的欲望，同時控制預期。

• 「不好意思，我們不要來這干一輩子的人?！?/li>
• 「你離開我這兒的時候，希望自己是什么樣的？」
• 「來我這里，會很辛苦，但我會幫你實現你想要的，你愿意嗎？」
• ……

你看，赤裸裸的唬人。

但這樣選出來的，中二點說，一定做好了拼命的覺悟，更可能是對的人。

2. 培訓

和招聘時「唬人」不同，培訓是實打實的「恐怖」。

用衛哲的話說，培訓要「貼近實戰，還要超過實戰」。

他拿阿里的工程師培訓舉例，培訓期間他們得 88 小時持續寫代碼，很多人干脆在工位邊上放個行軍床。

強度大就算了，難度也變態——挑過去一年最難的事，限時讓工程師們完成。

嘖嘖，太殘忍。

但衛哲說了句更殘忍的：培訓時不淘汰，上崗后淘汰率更高。

確實，活著從地獄里爬出來的人，日常工作不就灑灑水的事。

「得到」也有類似的地獄培訓——八里莊抗大。

脫不花說，內容崗新人進「得到」后，有 30 天的時間，要和羅胖一起磨稿——每天寫出一篇符合羅胖要求的 10 分鐘音頻稿件，差不多一天 3000 字左右。但是這篇稿子可能要來自很多材料，要做大量的材料研究，還要找選題。

強度有多大？脫不花直接說：「目前為止還沒有任何一個人能達到這個頻率，能每天出一篇稿的，只有羅胖一個人」。

什么叫「貼近實戰，還要超過實戰」，大概就是「八里莊抗大」的樣子。

但光有培訓還不夠，衛哲說：有培訓必有考核，有考核必有淘汰。

因此，咱們還需要一個評價系統，把不合適的人從漏洞里篩掉，讓有能力的人往上走。

3. 考核

接著說「得到」，他們「八里莊抗大」的評價系統是怎樣的呢？

8 個字——繼續唬人，持續可怕。

「八里莊抗大我們專門有一個負責人，他的工作特別簡單，就是每天通報所有人，非常殘酷，其實做內容的人很少那么被通報，像記件女工一樣被通報每個人的進度，本質上是為了把所有人的節奏感和過去相對可能散漫的習慣做切斷，讓他進入一個職業化、持續創作的狀態當中來?！?/p>

當然，這種方式也有前提，我認為適合那種新成立的、市場變化快的，且有明確成長路徑的團隊。

這也是為什么 KPI 更適合實現路徑清晰的事兒，目標和路徑都有，拼就完了，比如銷售；而探索性的事，更適合 OKR，團隊圍繞目標一起探索，比領導單方面施壓更有效。

海爾為了解決單方面施壓的問題，提出了「日清體系」——以每天為節奏，自上而下找預期和現狀的缺口，層層歸因。

很多公司也有類似的反思系統，但大多淪為形式化的控制員工的工具。原因在于，海爾的日清，是從領導開始，而不是從下級。

這和樊登在《可復制的領導力》里的核心觀點高度一致——執行力不足的原因，都是領導力的問題。

這還不算完，衛哲說，除了考核業績目標，還要考核非業績部分。考核什么呢？責任感、價值共享、個人成長。

這 3 點，出自我的那位技術管理大佬，他說「用日清來培養責任感，定期內部分享等來衡量價值貢獻，并幫助每個伙伴制定個人成長計劃」。

他的團隊甚至有條不成文的規矩，「在一個季度里內沒有任何成長，且沒有犯過任何錯誤的人將會給到一個黃牌警告」。

這又反過來和招聘環節的策略對上了，招聘時我們會問：

• 「你離開我這兒的時候，希望自己是什么樣的？」
• 「來我這里，會很辛苦，但我會幫你實現你想要的，你愿意嗎？」

問這些的目的，就是為了找出新人的目標，幫他們設計成長路徑。

現在，有了考核標準和方法，咱們具體該以什么比例，對團隊成員晉升和淘汰呢？

衛哲說：2-7-1。

——告訴整個團隊，誰是最優秀的 20%，誰是一般的 70%，誰是最差的 10%。

升官發財，都是前 20%，而且要讓他們拿 40-50% 的獎金——不然這 20% 沒感覺。連續 2 個考核周期被評為后 10% 的，換崗、降職，直到開除。

他還強調，作為管理者，核心注意力要放在二和一上，二是動力，一是阻力。

整個選人環節，就是搭建一套系統，從招聘開始，一層層篩，為引擎輸送動力，為系統減少阻力。

衛哲把這有 3 個環節的系統，叫基本功。因為系統對了，選人會越來越準；人對了，事會越做越輕松。

03 復制能力——怎么從一個人到一個隊伍

有了對的人，事情總算能跑起來，但要跑得快，還要提效。

手段之一，培訓，讓優秀的能力，快速傳染所有人。

具體怎么做？前面提過的「得到」「八里莊抗大」，效果就特別好。

脫不花說，「內容上的感知訓練，如果一個人扔到崗位上，最快三個月，最慢要半年才能找到感覺。但通過和羅胖 30 天的「八里莊抗大」，可以極大去提速，讓每個人更快更早進入狀態?！?/p>

但這里我更想說的，不是培訓形式，而是培訓動機問題。即，「憑什么優秀的員工，要給公司新人做培訓」。

阿里是這樣做的，員工要想晉升，除了業績好，還必須完成一項特殊任務——復制能力。

方式三選一：

1. 要么「援藏」，去一個相對弱小的區域，從頭開始，做牛逼了就上位，這樣既避免了這人因為運氣顯得牛逼，又有效幫助了弱勢業務；
2. 要么「當政委」，從業務部門轉崗 HR，從管事到管人，既解決人才晉升，又解決 HR 不懂業務的問題；
3. 要么「當教官」，就是傳統意義上的培訓。

人才晉升是員工要的，復制能力是企業要的，阿里把兩者疊一起。

妙啊。

04 力出一孔——怎么讓一個隊伍，行動得像一個人

選對人，復制完能力，最后一步，是怎么力出一孔，讓團隊像一個整體，像一個人一樣行動。即，進一步提效。

坦白講，我是沒一點經驗，所以只能整理下大牛們的觀點?？聪聛?，大致分 2 個維度：搞文化、打硬仗。

1. 搞文化

「文化」這詞太抽象，我目前的理解是，所謂文化，是指組織的一套選擇標準。

就是遇到事兒，依據這套選擇標準，小伙伴能知道該做什么，不該做什么；什么重要；什么最重要。

同樣是做搜索業務，相比百度，谷歌更有文化。

谷歌的文化，叫「不作惡」，它告訴員工，在作惡帶來的巨大利益面前，到底該做什么。

這大概就是：文化即標準。組織的文化（選擇標準）清晰了，協作效率才會高，上級能放心放權給小伙伴，讓他們自行決策。

原因很簡單，因為有標準，所以是你選、我選還是他選，并不重要。

那怎么保證這個標準在傳遞中不跑偏呢？

阿里的辦法，招人不放權。

衛哲說：每次找新人，組織都會被稀釋。

所以，新招的高級人才，不能馬上招人；老人招新，也要向下跨 2-4 級招人。

當然，前面說過的，那些為了晉升轉崗 HR 的人，也能盡可能保證選擇標準不跑偏。

標準有了，下一步得實踐。

2. 打硬仗

不是有句話，叫中日友誼靠韓國，中韓友誼靠日本。每次打大戰，都會拉近戰友間距離。

脫不花說，得到的跨年演講，就是舉全公司之力，去打下一個山頭。阿里的雙十一，也是這個邏輯，一年一次大練兵。

短時間、高難度、全公司，不讓公司陷入庸常的節奏里。

同時倒逼著團隊突破舒適區，形成凝聚力。

05 總結

寫這么多，其實都是我紙上談兵，肯定漏洞百出。

沒實踐過就是虛。

所以上面的內容，都是我的一次邏輯自恰，把各位大佬的信息點，封裝在一個還說得過去的模型里，方便記憶和優化。

這個模型其實也很簡單，我從用人的角度，按企業的發展過程，把管理分成 4 個環節，并把各環節的原則、目標、實現路徑一一列出，希望給你一個系統性的收獲：

有人說，創業是修行，我很認同。

我們先對世界有一個預想的認識，比如我這篇對管理的想法。下一步，就是在實踐中，去迭代這個認知，一點點接近真實世界。

從意淫到真實，這種成長就是修行。

寫得不對才是對的，找到修行的起點，找出一起修行的人，才是我的目的。

共勉。

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