筆者認為To Ｂ業務要想做好戰略梳理，可以從這四點入手——分析當前形勢、發現問題、制定指導方針、采取一系列連貫性活動。

針對To Ｂ業務的公司來講，戰略制定，是一件特別重要的事情。

正如一句老話所講：沒有戰略的執行，都是盲人瞎馬，走的越快越危險。

公司里做的一系列行為，都是在圍繞戰略指導來做，如果公司沒有戰略的指導，那么往下做的一系列事情，可能都會沒多大意義。

戰略就像一個超級詞語，詞語是有生命力的，是詞語在召喚，是詞語在征戰。

我們只有先找到超級詞語的引導，才能推動公司往下的一系列工作。

那么，To Ｂ業務如何進行戰略梳理呢？

進行戰略梳理之前，我們可以先定義一下，戰略是什么，關于戰略有很多的定義，其中《好戰略、壞戰略》一書中提出的戰略定義我比較認同。

書中講到戰略的定義是指：

分析當前形勢、制定指導方針來應對重大困難，并采取一系列連貫性活動。

這句話中有4個關鍵點：

1. 分析當前形勢；
2. 重大困難；
3. 制定指導方針；
4. 采取一系列連貫性活動；

關于To Ｂ的業務，我們可以從這4個關鍵點進行戰略的梳理（其實不單單To Ｂ業務可以用這4個關鍵點梳理，其它類型的業務也可以）。

接下來，我一個一個的講。

一、分析當前形勢

分析當前形勢時，需要分析什么呢？

以下有幾個分析框架可以供你參考。

1. 分析PEST

需要分析PEST，PEST分別代表Political（政治），ECONOMIC（經濟），Social（社會），Technological(技術）。

（1）政治

國家的文件、制度，都體現了國家的意志，而國家的意志，就是政策的紅利。

你認真研究自己的行業會發現國家提的最多的是什么，你就會發現政策的紅利在哪里，你就會對自己做的事有信心。

每個行業政策紅利都會不一樣，不同的時間段政策紅利也會不一樣。

比如農村市場，2015年前后，國家提的最多的有全域智慧旅游，那么全域智慧旅游就是那時的政策紅利；而今年起全域智慧旅游國家就不怎么提了，反而提的最多的是鄉村治理信息化，那么此時起鄉村治理信息化就是政策紅利。

（2）經濟

講的就是你看到“經濟的海洋里，哪里在潮起，哪里在潮落”。

你通過相關的一些信息資料就能發現你關心的時間段內大量的人才、資本在涌進哪些賽道，那么這些賽道就是潮起的地方；資本、人才越來越少的地方就是潮落的地方。

比如2015年前后，大量的人才、資本都在涌進移動互聯網、O2O等賽道；近一兩年周邊游、SaaS服務等賽道涌入了大量的資本，這些新興賽道就是潮起的地方。

（3）社會

講的就是人民群眾的收入分布與生活水平，消費升級、大健康等等。

比如像周邊游行業，周邊旅游的消費人群數量每年都在遞增，那么這個行業消費需求是在提升的。

（4）技術

講的就是有什么新技術可以應用了，目前的新技術有互聯網、移動互聯網、新能源、大數據、人工智能、物聯網等等。

現在像很多通用型的、以及垂直型的SAAS產品，如解決農業信息化、零售信息化、工作信息化、大數據服務等的SAAS產品，本質上都是在運用人工智能、大數據、云計算等技術推動各行業的發展。

可以通過PEST可以分析得出：

• 為什么To Ｂ業務這個賽道是未來？
• 為什么To Ｂ業務這個賽道會有很多人才、資本涌入？

因為：政治方面，國家提出供給側結構性改革；經濟方面，現在供給過剩，競爭激烈，傳統企業競爭力需要提升；社會：新消費需求越來越強烈；技術，目前有大量的技術可以應用，助力傳統企業經營升級。

因此，我們只有從宏觀上分析政治、經濟、技術、社會，你才能更清楚的判斷未來在哪里，你應該朝什么地方走去。

2. 分析SWOT

需要分析SWOT，SWOT分別代表Strength(優勢），Weakness（劣勢），Opportunity(機會），Threat（威脅）。

1. 優勢，你需要清楚的分析出你的優勢在哪？你團隊的優勢在哪？你公司的業務優勢在哪？等等。
2. 劣勢，同理而言，你需要清楚的分析出你的劣勢在哪？你團隊的劣勢在哪？你公司的業務劣勢在哪？等等。
3. 機會，你需要知道在整個大市場里，在產業鏈的哪個位置有機會，哪個機會有可能屬于你。
4. 威脅，你需要知道你的業務會遇到市場上的哪些威脅。

當全面的進行SWOT分析以后，能夠充分的發現機會在哪，以及能大概評估出敵我雙方全面的綜合實力的懸殊。

這樣就能做到心中有數，判斷這場仗該不該打，這個業務該不該做。

正如孫子兵法中所講：先勝而后求戰。

講的意思就是，我們要先分析知道能不能勝利，有勝算才打，沒有勝算這場仗就不打。

3. 分析3C

需要分析3C，3C分別代表Company（自己公司分析）、（Competitor）競爭對手分析、以及（Customer）顧客和市場分析。

（1）自家公司分析包括：

• 市場占有率；
• 技術能力產品能力；
• 產品能力；
• 市場能力；
• 銷售能力；
• 客戶成功服務能力；
• 品牌能力；
• 組織能力；
• 財務能力；
• 等等……

（2）競爭對手分析包括：

• 對手市場占有率；
• 對手戰略；
• 對手商業模式；
• 對手產品結構；
• 等等……

（3）市場分析包括：

• 市場規模；
• 未來增長趨勢；
• 需求變化；
• 等等……

3C分析模型，基本上是任何一個業務，任何一個項目在發展的各個生命周期都應該拿出幫助業務分析的一個重要分析工具。

在當前形勢分析階段，一定認真的收集信息，并有多人參與且客觀的去分析得出結論。而不要被主觀意識所影響，最后得到對業務有危害作用的結果。

二、重大問題

為什么制定指導方針之前，要先發現問題。

因為戰略是指導行動的，行動是為了解決問題的，所以問題要在前。

那么應該要去發現什么樣的問題呢？

一個To Ｂ業務的公司問題會有很多，比如：找不到客戶痛點；產品不符合客戶需求；產品滿足客戶需求以后，客戶不愿意付費；找不到可復制的銷售模式等等。

這些所有問題的原點都是想幫助客戶解決問題，并獲得一定的盈利。

因此，需要發現的根本問題，就是要發現客戶問題（當然其它存在的問題也很重要，也需要去發現，去找到相應的解決方案）。

發現客戶問題之前，首先你得知道你的客戶是誰？

剛開始創業時：

• 有的創業者因為有了一個想法，然后開發出了一個產品，開始去找客戶；
• 有的創業者一開始進入到了一個市場，知道了客戶是誰，然后去發現客戶有什么問題，自己有哪方面的資源與能力，然后再去設計產品；
• 有的創業者一開始進入市場，就想解決某種類型的問題，然后把某種解決方案推向全行業；
• 等等……

但是根據我近幾年的To Ｂ創業經驗，以及To Ｂ業務的演化趨勢來看，我建議，To Ｂ業務創業期一定要進行客戶聚焦，你要知道你想在哪個市場里服務什么群體，不然未來的產品設計、營銷工作的開展都是很困難的。

明確了客戶是誰以后，接下來要進行客戶的需求挖掘。

客戶的需求如何挖掘？

這里推薦2種抽象思路：

思路一，梁寧老師在她的課程《產品思維30講》中講到了可以挖掘用戶的痛點、癢點、爽點，通過這3個點可以找到用戶的需求點。

但是針對To Ｂ業務來講，幫助客戶解決痛點的問題才會有價值，解決癢點、爽點的問題，對客戶來講是沒有價值的。

因此可以從幫助客戶解決痛點問題來思考客戶的需求在哪。

思路二，可以從客戶的落差角度來發現需求，需求來源于落差，落差主要有3種情況，

1.現在—未來之間發生了落差，比如客戶現在一年賺1個億，明年希望2個億，那么現在和明年之間就有了1個億的落差。

如何增加營收一個億，這就是客戶的需求。

2.過去—現在之間發生了落差，比如客戶去年賺1000萬，今年一整年結束后才賺到500萬，那么中間少賺到的500萬就是客戶的落差。

如何把今年少賺的500萬通過什么方法，第二年賺回來，這就是客戶的需求。

3.客戶現在狀態還行，但是不采取措施，未來可能會出現問題，這也是落差的來源。

比如，一些行業對云安全、網絡安全、數據安全的需求度高，如果現在不解決，未來可能會出現嚴重問題，那么此時預防未來的安全問題，就是客戶的需求。

找到客戶問題以后，接下來就需要進行業務定位了。

三、指導方針

指導方針，可以這么認為，也就是你的定位，你的業務價值主張：你的業務通過什么解決方案替誰解決什么問題。

比如：某SAAS公司的戰略定位是，通過軟件+硬件+代運營服務助力餐飲企業的業績增長。

這個定位里講到了：

• 替誰：替餐飲企業；
• 解決什么問題：解決商家業績增長的問題；
• 通過什么方案：通過硬件+軟件+代運營服務。

又比如：某旅游行業的智慧旅游綜合服務商的戰略定位是，通過綜合管理系統（包括：智慧運營、智慧營銷、智慧管理、智慧服務四大方面），提供智慧旅游整體解決方案。

這個定位里講到了：

• 替誰：景區；
• 解決什么問題：智慧旅游整體解決方案的問題；
• 通過什么方案：綜合管理系統（包括：智慧運營、智慧營銷、智慧管理、智慧服務四大方面）。

設計完指導方針以后，接下來就需要設計一系列連貫性活動了。

四、設計一系列連貫性活動

一系列連貫性活動包括哪些呢？

1. 產品
2. 市場
3. 銷售
4. 客戶服務
5. 組織搭建
6. 等等

根據定位，確定清楚你的業務要解決客戶什么問題以后：

• 要設計出產品來解決客戶問題；
• 產品設計出來，且通過驗證產品也能解決客戶問題以后，要開始進行市場推廣獲取到客戶銷售線索；
• 市場部獲取到銷售線索以后，銷售部門開始進行客戶銷售線索轉化；
• 客戶付費轉化成功以后，客戶服務部門開始進行客戶服務，助力客戶成功；
• 為了支撐以上部門的正常運作，需搭建出服務組織。

以上的一系列連貫性活動需要根據戰略的指導，然后通過PDCA（計劃—做—檢查—調整）的閉環思路不斷的對各個戰術進行調整，實施和優化，最終高效率的實現戰略目標。

產品、市場、運營、銷售、客戶服務、組織等具體需要怎么做？

這里就不細講了，改天我會針對性一個一個的講。

最后，總結一下，思考To Ｂ業務如何進行戰略梳理時，可以從以下4個方面來思考：

1. 分析當前形勢
2. 重大困難
3. 制定指導方針
4. 采取一系列連貫性活動

#專欄作家#

豐憲飛，微信公眾號：小飛哥筆記，個人微信：f1506620495。人人都是產品經理專欄作家。某互聯網創業公司合伙人兼運營總監，多個項目“從0到1”項目負責人，擅長戰略、運營、產品的整體規劃及落地執行。

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