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B端：少談產(chǎn)品方法論，多看企業(yè)效率本質(zhì)

陳加興

2020-02-27

0 評論 9739 瀏覽 28 收藏

20 分鐘

近些年，隨著組織對敏捷的追求，許多銀行IT部門開始嘗試產(chǎn)品化，希望利用產(chǎn)品研發(fā)的方式，提升內(nèi)部效率，結(jié)果是：玩不轉(zhuǎn)！因而本文將剖析其中的問題，供內(nèi)部決策者參考。

敏捷產(chǎn)品化一到銀行及各種金融機(jī)構(gòu)，各種問題就粗來了：

有PMO小伙伴問：加興老師，你覺得敏捷真的適合銀行嗎？
有開發(fā)組長在培訓(xùn)課堂上問：我們的系統(tǒng)就只有一兩個業(yè)務(wù)人員用，它也適合做用戶畫像和產(chǎn)品化嗎？
有資深一點(diǎn)的部門經(jīng)理開始質(zhì)疑：我們銀行的產(chǎn)品在業(yè)務(wù)，比如說XX貸，說白了，銀行的產(chǎn)品就是錢，我們開發(fā)部門的產(chǎn)品，就那么幾個，網(wǎng)銀算一個，App也算一個，我們的系統(tǒng)都是為這些產(chǎn)品服務(wù)的。

這話說得很對！

一、手段不是目的，沒效率就解決效率

首先來看一下咨詢公司敏捷產(chǎn)品化方法論的來源：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的迭代式開發(fā)模式。

這意味著，首先，它得是一個產(chǎn)品，其次，才談得上用什么方法論來優(yōu)化開發(fā)效率。

于是又有了一些不甘就如此的思想者，苦苦思索，在IT內(nèi)部尋找“產(chǎn)品”，解決“是一個產(chǎn)品”的問題，拿了手段，忘了目的。然后完全忘了要提升效率這檔子事。

在這里我要大喊一聲：手段不是目的！沒效率就要解決沒效率的問題！手段用錯，更沒效率！

有一些小伙伴就很清醒，我們問：DevOps的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，你們怎么看，達(dá)到了幾級？

對方回答說：那個標(biāo)準(zhǔn)的高級別，其實(shí)是參考互聯(lián)網(wǎng)公司，不適合我們。

基礎(chǔ)級別，可以作為一些通用方法、技術(shù)趨勢，借鑒一下。越到高級別，由于行業(yè)不同、經(jīng)營運(yùn)作的本質(zhì)都不一樣，可借鑒和可操作性就越差。

回到前面的一系列問題，產(chǎn)品研發(fā)的本質(zhì)，就是前期高投入，后期規(guī)?；N售獲得邊際收益。

首先，這個系統(tǒng)在商業(yè)模式上就是scale得通的，有海量用戶在使用它，而不是我們拿人家產(chǎn)品的研發(fā)方式，去解決我們只有一兩個人用的系統(tǒng)怎么去scale的問題。

產(chǎn)品研發(fā)的過程，是高度集成的，過程緊湊、資源集中、決策延遲、減少質(zhì)量損失。因?yàn)檫@些部分處理不好，就會給上市時間、上市產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度帶來巨大損失。報廢一件實(shí)驗(yàn)室試驗(yàn)品/生產(chǎn)線上幾百個零件 vs. 召回幾千幾萬件已銷售產(chǎn)品，哪個損失大？

所以，豐田可以在生產(chǎn)線上出現(xiàn)未解決問題時，任何一個人可以拉動警示鈴，讓全員停下來解決。而這些到了客戶的真實(shí)現(xiàn)場，客戶只問一句：誰敢在項(xiàng)目有障礙時停下來？一屋子人，沒一個人敢說“停下來”。

因?yàn)榉钱a(chǎn)品場景下，不停下來，沒有幾千幾萬個成品損失，停下來，延誤的是幾十個關(guān)聯(lián)項(xiàng)目的工期！這種鏈鎖效應(yīng)誰能承擔(dān)？

單個缺陷往后滲透，確實(shí)會影響波及數(shù)個項(xiàng)目的質(zhì)量，但具體問題具體解決，缺陷是如何引起的？業(yè)務(wù)缺陷？設(shè)計(jì)缺陷？編碼缺陷？

軟件開發(fā)內(nèi)部，接近3/4的效率問題，都是技術(shù)、業(yè)務(wù)性問題，而不是方法論問題。

我隨便講個真實(shí)的故事：

Think big：你欠缺業(yè)務(wù)知識，依賴業(yè)務(wù)人員。你的“產(chǎn)品化”業(yè)務(wù)接口人也不那么懂業(yè)務(wù)，他要問他的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)太忙了，沒空管你這檔子事，然后，你的產(chǎn)品Backlog都梳理不完整。怎么Think BIG？
Start small：你沒有分析能力，找不到重點(diǎn)，挖掘不到問題背后的原因。然后，到處都是“高優(yōu)先級”，拖延了人家業(yè)務(wù)部門正常的項(xiàng)目流程，態(tài)度恭敬地回復(fù)你：你的方法好復(fù)雜哦。怎么Start SMALL？
Move fast：寫不出高質(zhì)量代碼……重編碼輕測試的軟件架構(gòu)……搞不來自動化測試……缺乏測試有效性……一群人累死了都……還在這里干“快速研發(fā)模式”……

因而，不能簡單地通過方法論來解決效率問題。你的手段，不能偏離你的目的。

二、強(qiáng)化業(yè)務(wù)技術(shù)能力，你才有效率

我們在組織展開一線調(diào)研，大量的團(tuán)隊(duì)反饋的關(guān)鍵詞就是：業(yè)務(wù)不熟。

有的說，我們這里新人太多了，業(yè)務(wù)不熟，所以開發(fā)進(jìn)展很慢。
有的說，一個問題，我們需要業(yè)務(wù)人員給我們解釋、澄清，我們才能確定技術(shù)上有沒有問題，所以解決問題的過程特別長。
有的說，我們這里人員流動率太高了，不懂我們的業(yè)務(wù)，所以做得很慢。有的說，一直忙著做項(xiàng)目，業(yè)務(wù)知識沒有沉淀，新人來了不知道該問誰，沒有文檔，看代碼，代碼太多，簡單的工作也幫不上忙，一個系統(tǒng)誰做的就一直做下去，其它人也做不了，最后這個人走了，其它人遇到新的功能就只能再做一遍，代碼看不懂，維護(hù)不了。
還有的說，我們這里測試換了一拔又一拔，每次交接版本，都要開發(fā)人員給測試講一遍業(yè)務(wù)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)理解不深，測試經(jīng)常啥問題也測不出來。
還有的公司的開發(fā)，由于不懂客戶的業(yè)務(wù)又不敢問，經(jīng)常自我沉思到半夜，四處求助。

業(yè)務(wù)型系統(tǒng)關(guān)鍵的效率影響因素是什么呢？就是業(yè)務(wù)知識。換句話說，這個領(lǐng)域的“熟練工”，就是最有效率的。

“因?yàn)槟闶沁@方面的專家所以可以做這個產(chǎn)品”，竟然成了一種稀缺?？梢娺@個世界有多荒唐。不專業(yè)，也能做產(chǎn)品，這才該是大家懂得起的道理。

業(yè)務(wù)型開發(fā)，需要懂技術(shù)，但技術(shù)能力作為影響因素之一，與互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)技術(shù)面對的應(yīng)用層次是不一樣的，業(yè)務(wù)型開發(fā)更重視的是根據(jù)業(yè)務(wù)搭建合適的模塊架構(gòu)，而不是模塊內(nèi)部的構(gòu)造和0.01%的性能優(yōu)化。能夠做出合適的業(yè)務(wù)技術(shù)架構(gòu)的，還是要基于深刻的業(yè)務(wù)理解和高度的抽象概括能力。

前者靠領(lǐng)域積累，后者其實(shí)是一種數(shù)學(xué)思維能力，我見過許多把架構(gòu)、模塊設(shè)計(jì)得特別精巧的，都有很強(qiáng)的數(shù)學(xué)背景。

所以，程序員，可能編碼的時候數(shù)學(xué)不重要，要設(shè)計(jì)架構(gòu)，數(shù)學(xué)很重要！

每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或企業(yè)級領(lǐng)域，需要有這么一個能夠統(tǒng)籌業(yè)務(wù)架構(gòu)的技術(shù)管理者，他對整個企業(yè)級架構(gòu)的開發(fā)效率，負(fù)責(zé)任。

這樣的人才，很少，很稀缺，所以組建所謂的平臺團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)團(tuán)隊(duì)，就是一群高級程序員，做出來的東西到底有多少經(jīng)營效率上的作用，是很難度量的。

連國內(nèi)技術(shù)最強(qiáng)的研發(fā)公司，平臺組/工具組做出來的東西都得不到產(chǎn)品線認(rèn)可的，因?yàn)殡x業(yè)務(wù)越遠(yuǎn)，離真正的前沿實(shí)踐就越遠(yuǎn)，做效率工具，背后的知識是典型的實(shí)踐知識，是靠實(shí)踐去積累的，離開實(shí)踐，你做出來的工具就是廢品。

組織要大規(guī)模地提升基層、執(zhí)行層的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，才能夠大規(guī)模的提效，而不是把優(yōu)化工作壓在一兩支平臺工具型團(tuán)隊(duì)上。

三、為什么越來越低效

接下來我們談?wù)?，道理淺顯易懂，熟練了，就有效率。Learning by doing，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主阿羅揭示了這個規(guī)模收益遞增的原理，也是近幾年我向客戶組織推薦的最重要的方法。把人用起來，讓基層干起來！

但企業(yè)如何把這種“效率”給丟掉了？

亞當(dāng)·斯密在《國富論》中寫過，分工的結(jié)果，改良了勞動生產(chǎn)力。這里面“改良”勞動生產(chǎn)力的1/3部分，就是勞動技能的熟練度。

很多人都說，亞當(dāng)·斯密的分工理論有缺陷，正是因?yàn)檫@個分工理論，導(dǎo)致了現(xiàn)在分工太細(xì)，太細(xì)了，結(jié)果效率反而不高了，知識型企業(yè)，都在致力于解決這個錯誤的指導(dǎo)制造業(yè)的理論。

這其實(shí)是很多非經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域的人士，甚至一些國內(nèi)“經(jīng)濟(jì)學(xué)”專業(yè)人士一種根本的誤解。經(jīng)濟(jì)學(xué)里講分工，主體不是我們通常語境下的“分工”的個體。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的最小單位生產(chǎn)者消費(fèi)者的抽象概念，不是具體的“自然人”，奧派研究的人的行為，也是人的經(jīng)濟(jì)選擇行為，不是具體勞動行為。

之前在知乎上看到有人提問：量子力學(xué)中，如果是一頭豬或一只螞蟻去觀察，還會對觀察對象產(chǎn)生干擾嗎？

當(dāng)場瘋掉。量子力學(xué)中講的“觀察”是用光去照，通過光波散射來確定粒子位置，跟豬、螞蟻不相關(guān)！所以非專業(yè)人士把領(lǐng)域術(shù)語，拿大眾的理解去講，最后雙方都邏輯自洽了，實(shí)際上，理解錯到離譜。

亞當(dāng)·斯密的分工，講的是經(jīng)營主體的分工，最小單位也是個體經(jīng)營者，比如農(nóng)戶、手工業(yè)個體戶（木匠）、加工業(yè)個體戶（屠戶）等等。

不是工人！

我們翻回《國富論》第二頁，即使在“分工”模式下，鐵針工廠內(nèi)每個工人都是承擔(dān)二三門工作的。

所以，企業(yè)內(nèi)部要怎么提升員工技能，是專人專崗，還是一人多崗，還是一專多能，那是內(nèi)部管理的事，與經(jīng)濟(jì)學(xué)里的分工，兩個詞語沒關(guān)系。事實(shí)上，不同的企業(yè)都有不同的用人模式。

當(dāng)前某些企業(yè)的內(nèi)部管理的“分工”阻礙了個人效率，是怎么出現(xiàn)的呢？就在于它并不是以效率優(yōu)化為目的的分工，而是讓管理更方便——為資源分配服務(wù)——把組織內(nèi)的各種資源，分配給各個崗位人員操作。

國內(nèi)第一代信息化系統(tǒng)，OA，是干嘛的？就是管理各種審批流程。

90年代、2000年代的IT人員，學(xué)的 hello world 系統(tǒng)，就是請假審批。企業(yè)信息化1.0甚至2.0，都不是為經(jīng)營效率服務(wù)的。

這個大背景就是國企管理，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，按計(jì)劃配供給，講究的平均；公平公正都做不到的，哪有什么效率？效率是完全不存在于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)情境下的，因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)，才是使用市場作為手段去優(yōu)化資源配置，提升效率。

資源配置優(yōu)化效率，是市場才特有的概念。

亞當(dāng)·斯密的（企業(yè)化）分工，還建立在一個基礎(chǔ)上，就是企業(yè)A生產(chǎn)產(chǎn)品P，相對于企業(yè)B生產(chǎn)產(chǎn)品P，更有效率，企業(yè)B生產(chǎn)產(chǎn)品Q，相對于企業(yè)A生產(chǎn)產(chǎn)品Q，更有效率，于是A只生產(chǎn)產(chǎn)品P，B只生產(chǎn)產(chǎn)品Q，得到了更高的總體勞動生產(chǎn)力，然后兩家交換一部分PQ，都享受到了這個生產(chǎn)力提高的結(jié)果。

其實(shí)這才是亞當(dāng)·斯密分工理論的真正缺陷。

這個缺陷早在300多年前，就被李嘉圖發(fā)現(xiàn)了，然后又被他自己給解決了。

這個缺陷就是，如果A生產(chǎn)P和Q，都比B更有效率，那么A是自己生產(chǎn)兩種產(chǎn)品更有效率呢，還是只專注于生產(chǎn)P，讓B去生產(chǎn)Q，才更有效率？

通過李嘉圖的計(jì)算，結(jié)果還是A生產(chǎn)P，B生產(chǎn)Q，更有效率。這就是比較優(yōu)勢理論，通過分工合作，A在B生產(chǎn)Q基礎(chǔ)上獲得了比較成本優(yōu)勢，相對于自己生產(chǎn)Q，拿自己生產(chǎn)的P去換Q，更有優(yōu)勢。

很多企業(yè)由于沒有搞懂這個原理，什么都干，最后沒效率。

但是李嘉圖的理論也是有缺陷的。和亞當(dāng)·斯密一樣，他沒有辦法從當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中看到未來可能發(fā)生的事。

亞當(dāng)·斯密局限在一國一地區(qū)，看到的A、B在不同產(chǎn)品成本優(yōu)勢，李嘉圖局限在多國產(chǎn)品貿(mào)易，看到的強(qiáng)國對弱國的全面生產(chǎn)力優(yōu)勢，和與弱國貿(mào)易的比較優(yōu)勢。

局限在哪里呢？當(dāng)時的國家環(huán)境，是不允許勞動力跨國遷移的，只能貿(mào)易產(chǎn)品，企業(yè)主不能去別國開辦工廠，勞動力也不能去別國打工，除非你是搞黑奴交易的——也許這也解釋了為什么黑奴貿(mào)易在那個時期如此盛行，需求啊！

就是說，更高的勞動生產(chǎn)力，更高的效率，是和經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)，和具體哪國人，不相關(guān)！

經(jīng)濟(jì)全球化之后，企業(yè)可以選擇在其它國家生產(chǎn)，人力資源可以跨國轉(zhuǎn)移了，富國可以利用自己先進(jìn)的生產(chǎn)效率，加上窮國廉價的勞動力，最大化獲取利潤，所以，富國更富，窮國只能用工作時間換取工錢，拿不到利潤分配，比較優(yōu)勢理論中的兩國互惠受益的情境也不復(fù)存了，窮國沒有堅(jiān)強(qiáng)的壁壘，就是沒有完整的產(chǎn)品價值鏈，沒有產(chǎn)品交易的基礎(chǔ)！

我們回到企業(yè)效率。為什么有的企業(yè)沒有效率？

就是因?yàn)槟愕男时晦D(zhuǎn)移了：高效率員工的流失。

許多技術(shù)基層員工，根本就不愿意學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，因?yàn)樗硎懿坏綐I(yè)務(wù)熟練的好處?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)IT最大的區(qū)別，就在于互聯(lián)網(wǎng)有獨(dú)立的經(jīng)營，技術(shù)是直接可以通過產(chǎn)品運(yùn)營轉(zhuǎn)化為收入和利潤，而傳統(tǒng)IT沒有轉(zhuǎn)化，擺在技術(shù)人員前面就是兩種選擇：

學(xué)業(yè)務(wù)，沒有明顯的收益。
學(xué)技術(shù)，未來跳槽到能夠獨(dú)立完成技術(shù)經(jīng)營的公司去，取得至少兩倍的收益。

顯而易見，大部分技術(shù)人員會選擇后者，傳統(tǒng)企業(yè)的技術(shù)效率，就這樣被競爭掏空了。剩下的，就是純粹的工時效率、流程效率，蛻化到200年前的工廠生產(chǎn)線，技術(shù)人員成了小時工、操作員。

不要拿現(xiàn)代制造業(yè)比，無人工廠、自動化制造，哪一樣是IT業(yè)能想象的？

談開發(fā)效率低的時候，應(yīng)該想到，是你的公司，被時代的效率超越了。

至于崗位叫什么名字，叫項(xiàng)目經(jīng)理還是產(chǎn)品經(jīng)理，叫BA還是PO，在沒有真正的專業(yè)化、沒有優(yōu)秀的人才之前，無疑就是小作坊！

四、如何提升效率

1. 建立有競爭力的分配制度

一家真正希望改變現(xiàn)狀的企業(yè)，需要重新審視自己的資源分配制度，把收益分配，向希望提升效率的部門傾斜，否則，本文的標(biāo)題應(yīng)該叫作“如何節(jié)約成本”。效率，永遠(yuǎn)和一家企業(yè)的競爭力掛鉤，企業(yè)不需要在每天清理多少次垃圾桶這種事情上討論討論效率問題。