好的商業分析模型確實可以有助于產品增長，但是不能一味地依賴商業模型去分析所有的產品。這篇文章總結了筆者使用的商業模型的經驗教訓，與大家共勉。

“兵法運用之妙存乎一心也”

曾經在很多年前剛入職場沒多久就接觸過一些經典的商業分析模型，也曾照貓畫虎式的用其分析過一些商業現象，當時并不以為然。后來進入互聯網行業后自己用這些模型紙上談兵式地點評過一些產品，當時只是感覺這些模型是很好的幫助自己整理思路的工具，其它并無太多；當自己從產品經理轉向業務管理時再次期望通過這些模型找出業務增長的奧秘，但在很長一段時間內發現它只能是做ppt時炫技的一種手段，并沒有能指導我找到突破的關鍵點；最終還是通過自己浸入到這個領域里，摸爬滾打，不斷試錯復盤才逐步找到這個領域內增長的key point。

為什么會有這種紙上得來終覺淺，知、行脫離的困境呢？

現在來想因為實戰過程中不是考試，出了考題告訴你背景、問題讓你去做商業案例分析，它是一個連貫動態的過程；相當于是你半途上了一輛正在高速路上行駛的汽車，你必須在保持車輛正常行駛的前提下，去查導航規劃路線。

分析框架只能是標記了主路走法的框架，不含小路、不含路況、不含違章信息提醒等等。

在這個過程中，就會有兩種誤區：一種是只顧埋頭往前沖，不知抬頭看路，一種是分神看路卻又無法真正看清前途，飄在空中。

而往往前者在業務初期成長期跑馬圈地時，往往還是管用的，后者如果不能由上至下打通宏觀對微觀實操的指導，反而會被人落入紙上談兵的詬病。

這種情況在互聯網行業里尤為分裂，一方面是不少從業者僅憑著互聯網天然的“天下武功唯快不破”的優勢嘗盡甜頭后誤把埋頭狂奔的“試錯”當作自己的核心法寶，一方面是有著良好的商業理論背景的傳統行業看似高瞻遠矚，卻在互聯網實戰中寸步難行。

以下說說一些我在實操中“錯用”過的一些分析模型，與大家共勉。

一、安索夫矩陣

安索夫矩陣是策略管理之父（father of strategic management）安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出的。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。

自己曾經負責的是一個已經上線了三年多進入成熟期的商業產品，進入成熟期的意思是主要的銷售渠道已經上線了很久，沒有顯著的提升轉化的空間了。

接手后在當年底，“半推半就”的接受了一個特別大的增長指標。當時自己用安索夫矩陣，對業務進行了一個規劃（美其名曰是規劃，實質上是把已有在嘗試的一些手段用這個模型進行了歸納）。

安索夫矩陣主要分為市場和產品兩個維度，市場分為現有市場和新市場（市場可以理解是擁有特定需求的人群），產品分為現有產品和新產品。

• 市場滲透方面，精力放在了自營渠道方面，線上和線下，線上主要的手段是打造品牌、提高曝光、優化交易流程；線下主要是通過激勵活動、巡店、培訓來促進轉化率。
• 市場拓展方面主要放在了跟隨集團國際化的角度出海，還有拓展國內非自營的經銷商網絡。
• 新產品方面，由于我們的產品主要是伴隨公司主商品一起進行銷售，所以當時只是按部就班的計劃從第一大銷量的品類拓展到了第二大銷量的品類上，年度預算的增長部分也是酌情攤到了這三個方面上。

最后三管齊下的結果怎么樣呢？

• 市場滲透來說，進入成熟期的產品，由于沒有辦法同渠道建立更加深層次的利益共同體的關系，所以推進過程中即緩慢又無法有質變的效果；
• 出海方面，由于各地的法律背景、銷售渠道分布、當地資源、內部協作方面存在的各種問題，推進也是十分緩慢，上線地區的量也有限，對于總目標的貢獻有限；
• 國內非自營的經銷商網絡方面，自己曾經有文章專門分析過，那個戰場、戰局對我們來說發揮不了我們的優勢，投入很久后才發現是徒勞無功；
• 新產品開發方面，押注到了第二大銷量的品類，也是由于產品涉及太多集團內部門，協作鏈條過長，在溝通過程中延誤了太多時間，導致上線時間遠遠晚于預期。

事實上最終來看，對于一個團隊規模并不大、資源有限的業務來說，背負了過高的增長目標的情況下，兵分三路本身就是一個不夠高明的選擇——更多是“戰術”上的勤奮掩飾“戰略”上的懶惰，等到了當年年底時才柳暗花明的發現聚焦“新產品開發”實則才會是最優的選擇。

由于精力的分散，在市場滲透和國際化方面花費了太多精力，導致沒有在新產品開發上花太多時間去透徹的思考，導致錯過了一個潛在的最大的場景（市場），而一旦那個場景拿下，才是有可能達成增長目標的唯一可行性。

所以這個模型的意義是在于幫助我們打開思路，明悉增長的方向有哪些，不要遺漏。

但這只是開始，下一步應該結合自己的資源對這三個方向進行快速的驗證，驗證后及時的舍棄錯誤的方向，聚焦到正確的方向上；而不應該是止步于這個模型，掩耳盜鈴式的在錯誤的方向上盲目縱深推進。

二、GE矩陣

它是對公司的戰略事業單元進行業務組合分析的一個管理模型，從市場吸引力、競爭力兩個維度對業務進行總結和分析。

自己曾經用這個模型對已有的產品進行過一次梳理，企圖從中梳理出整個業務的長遠戰略規劃，實際上當時也寫了一個看上去很美的三步走戰略第一步：圍繞“1”宮格，高效率做精做深關鍵業務，磨練核心能力第二步：基于核心能力，拓展生態內的“2”宮格業務；第三步，走出生態，開放平臺。

為什么說是“看上去很美”呢？

我們先來看下關于戰略的定義（來自阿里總參謀長曾鳴）：

特定環境下對于達成一定的長期目標而對資源和能力進行有效的配置和組合。

實際上，可以定義中除了定目標外，還有很重要的一部分是“對資源和能力進行有效的配置和組合”——對于我們這種敏捷的小團隊而言，資源和能力實際上是缺乏的，是支撐不了大開大合的戰略的。

換而言之：好比給一個居住在北京的小孩定一個周末出游計劃的話，路線選擇是先去上海再去杭州再去三亞是沒有指導意義的，因為要滿足這個計劃首先要有錢（坐飛機、訂酒店）或有車，對他而言好的計劃應該是可以公交或地鐵出行可達的區域，比如去奧林匹克森林公園。

從后續實際的業務推進來看這個模型分析實際上并不能給自己帶來突破性的啟發，在被高目標追著跑的情況下，這個“三步走”戰略路徑根本沒有跨出第二步的機會。

最后反而是發現蘋果公司的戰略是最符合我們的：“做最大的市場、做最有吸引力的產品、賺最多的錢”。

蘋果保持著非常簡潔的產品線，所有品類的產品至少是幾百億美金的銷售額，對于我們小而美的敏捷團隊而言，資源有限的情況下就需要聚焦，而選擇最大的市場（在公司生態下找大的場景），做最有吸引力的產品（從用戶端、競爭端綜合分析后進行商業產品設計）、賺最多的錢（滿足最優吸引力的前提下，留出充足的利潤空間，一方面是與渠道共贏的需要，一方面是為了滿足自身的業績目標），才是在高業績目標約束下我們唯一可能的突破口。

三、總結

俞軍曾把產品定義為“約束條件下的效用組合”在我看來這又是一個相當精煉的定義。

約束條件的說法其實印證了“兵法運用之妙，存乎一心也”：因為約束條件是因時而變、因地而變的，它和效用組合又是相互作用的，簡單的套用商業分析模型只能是見樹木不見森林，以為抓住了產品興衰的本質，殊不知已經落入了紙上談兵的誤區。

所以商業產品經理是實踐的職業，真的就如軍隊指揮官一樣，沒真正上過幾次戰場在真實連續的戰場下洞察、拆解這些“約束條件”從而設定出應用的“效用組合”，最終得到驗證，是不會完整的掌握它的精髓的。

#專欄作家#

作者：奇文天翔，微信公眾賬號：產品一二三，人人都是產品經理專欄作家。8年產品經理經驗，曾在網易、國內某龍頭金融集團負責用戶產品，當前在某移動互聯網巨頭負責金融子業務。

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