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榮耀標(biāo)識SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (75)： “新冠疫情”對中國SaaS的深遠影響
這次疫情對中國SaaS的影響是深入并長遠的，我也由近及遠地做做分析，看看SaaS公司從短期、中期到長期，應(yīng)該如何應(yīng)對環(huán)境的變化。
“新冠疫情”爆發(fā)前，我正巧在美國加州，初期以為時間不會拖太久，也不認為會對國內(nèi)企業(yè)信息化及中國SaaS的發(fā)展有什么影響。
隨著情況變化，3周后我緊急退掉了次日返程的機票；同時，隨著這一個月與圈內(nèi)專家、投資人及幾家我任常年顧問的SaaS企業(yè)深度溝通，我的想法有了180°的轉(zhuǎn)變。
這次疫情對中國SaaS的影響是深入并長遠的，我也由近及遠地做做分析，看看SaaS公司從短期、中期到長期，應(yīng)該如何應(yīng)對環(huán)境的變化。
短期：巨頭與SaaS企業(yè)誰能抓住窗口期？
上周我在接受“甲子光年”記者學(xué)琛采訪時說“冰火兩重天”。
90%的SaaS公司都面臨：客戶企業(yè)尚未復(fù)工、或復(fù)工后先忙于恢復(fù)生產(chǎn)及銷售，無暇顧及IT采購的問題；加上客單價超過2萬的SaaS產(chǎn)品絕大部分需要見面成交，銷售流程受阻。而這些SaaS公司最大的固定成本是研發(fā)及其它部門的人員成本，一旦營收銳減，現(xiàn)金會大量流出。
當(dāng)然也有10%左右的SaaS企業(yè)處于完全相反的境地。他們的客戶群體（教育行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)、電商微商、游戲行業(yè)等）急需IT系統(tǒng)支撐遠程辦公、遠程營銷、遠程服務(wù)。我了解到幾家SaaS企業(yè)日線索量和日營收都暴增到正常情況的5~10倍，估計2月份能把去年的業(yè)績完成一大半。
危中有機，能抓住最大機會的還是平臺公司?！斑h程營銷”、“遠程服務(wù)”的需求僅限于特定幾個行業(yè)，“遠程辦公”則為全民剛需，釘釘、企業(yè)微信、飛書、華為Welink無疑抓住了一波好機會。
當(dāng)然，無論是那些業(yè)務(wù)量暴增的少量SaaS企業(yè)，還是這幾家平臺公司，大家要面臨的關(guān)鍵問題是，大潮退去后，沙灘上能留下多少真正長期使用的用戶？這些用戶中，又有多少能夠轉(zhuǎn)化為付費的客戶？
在這一點上看，釘釘?shù)绕脚_公司情況堪憂，他們更像是用to C免費的玩法打了一場to B的戰(zhàn)役。To B與To C的營銷轉(zhuǎn)化邏輯分析，我上周寫的一篇文章里分析了在這個特殊時期，SaaS產(chǎn)品是否應(yīng)該免費的問題（戳此處回顧）。
而那些教育、醫(yī)療等行業(yè)的SaaS公司則要幸運得多，他們的“遠程xx”價值是與業(yè)務(wù)場景牢牢綁定在一起的，企業(yè)客戶習(xí)慣一旦養(yǎng)成，留存率估計在20~70%之間。而平臺公司的to C玩法下，留存率不會超過5%。
SaaS企業(yè)在疫情期間該怎么辦？
這個話題我在上周文章中有提到一部分，今天我從“Leads to Cash”的視角深化一下。
- 開源：要么我們以往沉淀了一個比較大的線索池，要么有客戶資料可以大量打陌生電話；如果不做開源工作，只做商機跟進，就非常消極了。關(guān)于開源，我下文再說“開腦洞”的思路。
- 商機轉(zhuǎn)化：既有商機，已建立了信任關(guān)系，設(shè)法遠程跟進：做在線演示、做視頻答疑，推動到下一個環(huán)節(jié)（盡量不要僅作音頻會議，捕捉不到客戶微表情反饋會影響轉(zhuǎn)化率）。
- 深化客情：在這個生活發(fā)生巨變的時期，銷售代表、客戶成功經(jīng)理，要多關(guān)注客戶個人的生活、健康，經(jīng)常噓寒問暖，設(shè)法寄點口罩之類的急需品。
這里的難題是開源。企業(yè)內(nèi)的一切管理，要以達成銷售目標(biāo)為最終導(dǎo)向。好的管理者，應(yīng)時刻惦記營銷創(chuàng)新。
如果銷售團隊解決不了當(dāng)下的開源問題，CEO和高管團隊就要把這個問題提升到戰(zhàn)略層面：如何抓住這次極少出現(xiàn)的大環(huán)境變化，從產(chǎn)品到營銷、到服務(wù)做出一次具備“病毒傳播效應(yīng)”的市場戰(zhàn)役？
對很多傳統(tǒng)to B做法的企業(yè)來說，這是一個大開腦洞的想法。我在一些SaaS公司的管理會上提出這個觀點時，一開始都很難被理解。
大家的問題一般是這樣：“我們是個企業(yè)級產(chǎn)品，只能用于xx部門的xxx場景，現(xiàn)在客戶都不上班，我們咋做市場教育呢？”
我分析一下這件事情怎么做：
- 明確目標(biāo)：是獲客成交，還是積累線索？或是教育市場，建立品牌？—— 目標(biāo)不同，手段不同。這個時期，也許是教育目標(biāo)市場、積累客戶資料的好機會。
- 確認思路：B也是C組成的。B很難通過病毒傳播教育，但C是可以的，關(guān)鍵是找到C感興趣、并與其工作（以及我們的主產(chǎn)品）相關(guān)的切入點。
- 找到價值點：也許我們的產(chǎn)品過于to B，沒有讓C直接感興趣的點。那我們有沒有可能幫助客戶解決某一個遠程工作場景下，必須做但目前效率很差（很痛）的點呢？
- 產(chǎn)品方向：這時候肯定不要新做一個重產(chǎn)品，一是時間來不及，二是這時加大研發(fā)投入有很大風(fēng)險?？紤]到病毒傳播能力，咱們最好用微信小程序或H5做這個新的輕產(chǎn)品，快的話2~3天就能上線第一個版本。
- 推廣策略：如何利用現(xiàn)有客群基礎(chǔ)和觸達手段（微博、微信公眾號、微信群、手機號短信群發(fā)、電子郵件等），快速傳播？如何通過直播、抖音等新手段深化客戶認知、引導(dǎo)客戶注冊使用？
- 連接策略：要想在C之間快速傳播，輕產(chǎn)品不可能收費；所以要先考慮好，輕產(chǎn)品的流量如何導(dǎo)入我們的主產(chǎn)品？如果實在不能導(dǎo)，只做了品牌宣傳，不是不可以，但有點兒可惜。
作為戰(zhàn)略層決策者，我們要反復(fù)思考的是：這次市場機會對我們這家企業(yè)來說十幾年只有一次，時間窗又很不確定，我們也許只能選擇——“快，或者死?！?/strong>
SaaS企業(yè)的中期應(yīng)對策略——剩“現(xiàn)金”者為王
每一個新領(lǐng)域都需要在劫難中成熟。
以往SaaS公司計算現(xiàn)金儲備的方式，大都是卡點融資的。因為投資方要看數(shù)據(jù)，所以只能先拼命把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)跑出來，然后趕緊啟動融資、趕緊拿到救命錢。
2020年春節(jié)前爆發(fā)疫情，而這之前的2年企業(yè)服務(wù)市場都處于融資困難的時期。不少企業(yè)在1月發(fā)了年終獎后發(fā)現(xiàn)2~3月營收無望，現(xiàn)金儲備立即陷入被動。
為什么SaaS公司做不到在A輪之后就實現(xiàn)正向現(xiàn)金流呢？
這是因為每次融資后，CEO都充滿干勁兒要大干一場。要么延長產(chǎn)品線，去做一些新功能和新產(chǎn)品；要么擴大營銷規(guī)模，加人、開分公司。從2014年我所在的公司通過這個套路快速取得市場成功后，這已經(jīng)成為SaaS公司的常態(tài)。
痛中思痛，我們這些擴大生產(chǎn)、擴大營銷的投入，有多少是在12個月能實現(xiàn)正現(xiàn)金流的？哪些投入決策是非常盲目的？做巨大投入前，有沒有設(shè)置指標(biāo)體系、設(shè)置指標(biāo)警戒線？
我以往就強調(diào)“商業(yè)閉環(huán)”，現(xiàn)在更要強調(diào)。To B需要長期主義，不能指望燒錢就能縮短產(chǎn)品積累的時長、就能快速培育出大批忠誠客戶。
這里的關(guān)鍵點有2個：
（1）研發(fā)管理能力
特別是營銷出身的CEO會有這個短板，以為：
100個工程師 x 1個月 = 10個工程師 x 10個月 ， 其實大錯特錯。實際情況是，后者產(chǎn)品質(zhì)量是前者的5倍以上，而成本風(fēng)險只有前者的1/10。
如果公司還缺乏一個有過100人管理經(jīng)驗的CTO，那就更要命了，研發(fā)團隊管理混亂、產(chǎn)品版本及質(zhì)量管控缺乏流程、研發(fā)與市場銷售部門沖突不斷，最后說不定是這么個扎心的結(jié)果：100個工程師 x 10個月< 10個工程師 x 10個月。
管理在于沉淀。這不是靠天分解決問題的領(lǐng)域。如果沒有優(yōu)秀的研發(fā)管理者，建議還是要找?guī)н^規(guī)模研發(fā)團隊的人（通過背景調(diào)查了解真實能力）。
（2）復(fù)制營銷團隊：無標(biāo)準(zhǔn)，不復(fù)制
在形成可復(fù)制的打法前，不要盲目擴張市場和銷售團隊，這只會造成管理困難、人均效率大幅下降。
（順便在這里毫不違和地推薦一下我的在線課程“復(fù)制成交-復(fù)制人才-復(fù)制團隊” ）
小結(jié)一下，經(jīng)過5年的高額投資，國內(nèi)SaaS領(lǐng)域各個崗位上已經(jīng)產(chǎn)生不少優(yōu)秀的人才。找到并用好他們，SaaS公司少走彎路、盡早實現(xiàn)盈虧平衡，并非不可能。特別是做行業(yè)SaaS的企業(yè)，建議設(shè)法在A輪后逐步實現(xiàn)盈虧平衡，在擴張研發(fā)、銷售團隊時務(wù)求謹慎。
長期影響：變與不變
無論發(fā)生多大變遷，我們相信以下這些“基石”是不會變的：
- 企業(yè)的使命是創(chuàng)造客戶。
- SaaS的本質(zhì)是續(xù)費。
- SaaS公司的核心是產(chǎn)品，而非營銷（服務(wù)和口碑是最好的營銷）。
- 企業(yè)市場是一個碎片化的市場，這里沒有“贏家通吃”。行業(yè)SaaS公司能占領(lǐng)30%的市場份額已經(jīng)不錯，即便是平臺公司的市場上（例如協(xié)同辦公，也不會少于3家競爭者）。
那么這次疫情會帶來什么樣的變化呢？
以往制約SaaS企業(yè)發(fā)展的一些要素發(fā)生了變化，這主要包括：
（1）企業(yè)的數(shù)字化意識得到電擊式改進（這仍是一個《跨越鴻溝》中所講的客戶成熟正態(tài)分布，但中段的部分主流客戶客戶會向前躍進到先鋒客戶中）；
（2）幾億“用戶”得到了遠程辦公方式的教育，雖然長期留存的不會超過30%，但也已經(jīng)是良好基礎(chǔ)；
（3）以往在國內(nèi)做軟件產(chǎn)品最大的困難是“客戶需求不一致”，即便同一行業(yè)的企業(yè)需求差異也非常巨大。通過這一次事件，企業(yè)間在線協(xié)同增加，加上平臺公司的教育，客戶需求一致性也會逐步改善。
（4）客戶企業(yè)采購部門在疫情期間不得不接受線上銷售和線上服務(wù)。有很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)線上服務(wù)的便捷和好處。
從SaaS企業(yè)自身來看，也將發(fā)生一些變化：
- 產(chǎn)品力將會提升。疫情期間的客戶需求（快速轉(zhuǎn)向或是消失）會刺激SaaS企業(yè)更重視產(chǎn)品力，不能拜訪客戶了、客戶需求急切了、服務(wù)不能現(xiàn)場完成了，這都會對產(chǎn)品提出更高的要求。
- 重視現(xiàn)金流，及早形成商業(yè)閉環(huán)。此點上文已經(jīng)談過。
- 銷售模式逐漸側(cè)重線上。全部客戶短期內(nèi)都能接受遠程拜訪、遠程服務(wù)，這也讓SaaS企業(yè)的營銷有了一個從線下轉(zhuǎn)線上的機會。如果國內(nèi)的SaaS企業(yè)能夠與美國SaaS企業(yè)一樣，大部分成交通過電話和網(wǎng)絡(luò)就能完成，這將大大提高銷售效率、降低銷售成本。
- 競爭局面可能發(fā)生變化：新環(huán)境帶來新創(chuàng)意，加上部分SaaS公司會因為現(xiàn)金流的原因出局，希望國內(nèi)的SaaS企業(yè)能夠像硅谷SaaS公司學(xué)習(xí) —— 不抄襲同行的產(chǎn)品，而是在別人的方向之外找到其它切入口，為客戶提供更多價值，實現(xiàn)市場共贏。
從國家政策及國有資產(chǎn)投資的角度看：
與幾個一線基金投資人的交流中，大家也談到，因為本次疫情中遠程辦公、遠程教育、遠程溝通呈現(xiàn)出的重要戰(zhàn)略意義（這全是SaaS產(chǎn)品），國家政策及投資將有較大可能在2020年出現(xiàn)向SaaS領(lǐng)域的傾斜，這也與自主可控的潮流吻合。
當(dāng)然，大潮里的新機會永遠不會雨露均沾。也許有的企業(yè)本身就有好的卡位或基礎(chǔ)，有的創(chuàng)業(yè)團隊更能抓住時代的機遇，看造化，也看眼光、戰(zhàn)略能力和執(zhí)行力……
這就是疫情之下，我對SaaS企業(yè)短、中、長期策略的建議。
你是不是也有自己的觀點？歡迎大家留言交流！
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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