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對王興來說，他的目標似乎是對標亞馬遜，推出美團生態(tài)下的會員體系，不過通過對這一體系中會員模式的梳理以及利弊分析，我們似乎看到了美團生態(tài)會員體系的不足之處，比如會員體系沒有形成驅(qū)動長期價值的戰(zhàn)略，以及沒有形成價值清晰的關鍵賣點。

一、前言

2020年3月4日是美團的10周年，王興在發(fā)給公司的內(nèi)部信中強調(diào)：

“以客戶為中心、長期有耐心、堅持做正確的事而不是容易的事、擁抱變化、每天前進三十公里、我不會但我可以學、苦練基本功……這些我們相信的”

是的，美團在10年長跑中，按市值739億美元來計算（截至2.28日）已成為中國的第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，大于百度的415.73億美元，拼多多的415.89億美元，京東的562億美元。

但王興的野心遠不止如此，他的目標要做服務電商的亞馬遜。在2018年IPO前夕，他接受了The Information的專訪，表示亞馬遜和淘寶都是實物電商平臺，而美團的未來是服務電商平臺，服務電商電商平臺能夠擁有上百萬甚至數(shù)十億的交易，機會遠遠大于實物電商。

2019年4月份，王興又接受了彭博商業(yè)周刊采訪時，再次表示他的榜樣是貝佐斯，并計劃推出一項類似于亞馬遜Prime的訂閱服務。

眾所周知的是，亞馬遜是美國最大的電商平臺，也是全球市值最高的電商平臺。亞馬遜CEO貝佐斯，在胡潤全球富豪榜連續(xù)第三年成為全球首富。

亞馬遜從1997年的一個網(wǎng)上書店開始，經(jīng)過20年的發(fā)展，已發(fā)展成為包含電商、云計算、視頻、kindle電子書、Alexa智能音箱等各種業(yè)務的龐大生態(tài)系統(tǒng)。

在這過程中，亞馬遜的3駕馬車：Prime會員，AWS云計算，開放平臺發(fā)揮了關鍵作用。貝佐斯認為推動亞馬遜成為全球最偉大的企業(yè)的核心就是亞馬遜Prime、AWS云計算以及marketplace開放平臺，所形成的飛輪效應。

特別是Prime會員，被譽為世界上最為成功的會員體系，它最早是由亞馬遜在2005 年推出，用戶只需要支付79美元/年（現(xiàn)已漲為119美元），在亞馬遜可獲得完全免費的2 日送達服務，（是的，哪怕你買一只3美元的牙刷，亞馬遜也在2日內(nèi)為你免費送達），憑著這項在當時超級逆天的服務，亞馬遜俘虜了大批高值用戶成為它的死忠粉。

為了提升這項服務的價值，牢牢的黏住用戶，亞馬遜也不斷的為Prime會員注入新的權益，例如亞馬遜投入了幾十億美金打造了亞馬遜視頻，亞馬遜音樂、亞馬遜有聲書等各種服務，在亞馬遜雄厚實力推動下，這些業(yè)務自然成為了各自領域的頭部玩家。對于購買了Prime會員的用戶來說，在享受原來亞馬遜電商的權益之外，等于還有了愛奇藝的會員資格、QQ音樂會員資格、喜馬拉雅會員資格…

最終，亞馬遜對Prime會員的投入，帶來了驚人的回報：

在2019年，會員數(shù)已經(jīng)超過1億，幾乎是號稱會員制鼻祖的Costco會員數(shù)的2倍。亞馬遜Prime會員平均在亞馬遜消費1400美元，是非會員消費600美元的2倍還多。

而亞馬遜Prime會員如此成功，這與CEO貝佐斯的經(jīng)營理念密不可分。貝佐斯被哈佛商業(yè)評論成為“在世的最偉大CEO”，他在每年給股東的信中都會強調(diào)1997年第一封股東信的兩條重要原則：“所有工作都將圍繞長遠價值展開（It’sAll About the Long Term），客戶至上 (Obsess Over Customers )”。

王興在很多場合公開發(fā)言，也都強調(diào)“長期價值和以客戶為中心”，我相信貝佐斯的經(jīng)營理念對王興也影響深遠。既然王興的目標是要對標亞馬遜，并推出自己的會員服務。那么我們首先來梳理下美團的業(yè)務，再來剖析下其現(xiàn)有的會員模式，對比其和亞馬遜差異，最后探討下美團到底需要什么樣的付費會員模式。

二、美團的小生態(tài)

王興從2010年創(chuàng)立美團，經(jīng)過10年的發(fā)展、并購，儼然已形成自己的小生態(tài)，這在美團APP的首頁基本可以看到美團的業(yè)務架構(gòu)：

1. 美團APP

這是王興的起家業(yè)務，2010年3月上線，其商業(yè)模式復刻了硅谷明星創(chuàng)業(yè)公司Groupon，在經(jīng)歷過千團大戰(zhàn)的殘酷競爭后，打敗了拉手網(wǎng)、窩窩團等強大的對手，成為唯一的贏家。

目前包括3大塊業(yè)務：餐飲、酒旅、綜合娛樂等其他業(yè)務。值得一提的是14年成立的酒旅業(yè)務增長迅猛，根據(jù)2019年Q3財報，美團單季酒店間夜量首次超過1億間，已經(jīng)超越攜程、去哪兒、藝龍三者之和，成為行業(yè)第一。

2. 美團外賣

美團于2012年孵化的新業(yè)務，雖然比競爭對手餓了么晚了3年推出，但美團外賣已成為行業(yè)老大，目前有活躍騎手51萬，日單量達到4000萬單，是美團最核心、高頻的業(yè)務。根據(jù)美團Q3財報，來自于餐飲外賣收入占比達到50%以上。

3. 大眾點評

美國海歸MBA王濤于 2003 年創(chuàng)立，以消費點評起家，由于擁有海量的用戶和真實的UGC點評數(shù)據(jù)，實力不容小覷，是在團購大戰(zhàn)中是唯一能和美團打陣地戰(zhàn)的重量級對手，后在資本推動下，2015 年和美團合并。大眾點評至今仍然是人們外出就餐時重要的決策工具。

4. 美團打車

美團于2017年推出，初期在7個城市——北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門推廣和運營，這無疑侵入了滴滴的領域，觸發(fā)了和滴滴的打車大戰(zhàn)。

這在當時引發(fā)了網(wǎng)絡對于美團邊界的廣泛討論。由于自營打車業(yè)務太過于燒錢，美團現(xiàn)在主要通過“聚合模式”拓展網(wǎng)約車業(yè)務，目前已在42個城市上線“美團打車”。

5. 貓眼電影

成立于2012年，最初由美團公司內(nèi)部孵化而來，2016年，貓眼娛樂從美團點評剝離，引入光線傳媒、騰訊作為戰(zhàn)略投資者，目前為國內(nèi)最大的電影票務互聯(lián)網(wǎng)公司，并于2019年2月在港交所上市。

從這點來看，貓眼從嚴格意義上來說，可以算作美團的泛生態(tài)伙伴。目前美團和大眾點評APP上的電影票務服務均由貓眼提供。

6. 摩拜單車

共享單車明星創(chuàng)業(yè)公司，美團2018年花27億美元收購而來，根據(jù)美團2018年IPO文件披露，摩拜擁有活躍單車用戶4810萬，710萬輛活躍單車，年騎行次數(shù)超過10億次。

7. 美團新零售

2019年初啟動，包括對標阿里盒馬生鮮模式的小象生鮮和前置倉模式的美團買菜。但小象生鮮發(fā)展不順利，目前一共關閉了5家小象生鮮門店，僅保留北京剩余的兩家門店。美團買菜，目前已進駐上海、北京、武漢、深圳等四個城市，前置倉預計已經(jīng)超過50家。

從這些業(yè)務可以看出，美團以吃為立足點，不斷的將業(yè)務向其他本地生活服務領域延伸，通過收購摩拜單車和建立美團打車向出行延伸，通過小象生鮮和美團買菜向生鮮零售探索。美團試圖通過吃，來完成高頻打低頻，試圖解決本地生活服務的所有需求，這也就是王興說的Food+Platform的核心戰(zhàn)略。

三、美團的會員模式現(xiàn)狀

理清楚美團的業(yè)務，我們再看看下美團的會員體系設計。

1. 美團生態(tài)下各APP的數(shù)據(jù)情況

我們首先根據(jù)極光大數(shù)據(jù)2019年12月份的數(shù)據(jù)，來看下美團生態(tài)下各APP的數(shù)據(jù)情況。

根據(jù)以下圖表可以看到，美團APP日活約5000萬，大眾點評日活約1000萬，美團外賣日活800萬，也就說美團的基本盤Food+Platform，是靠這一主兩翼3個APP支撐起來的，所以基本上可以通過分析這3個APP的會員體系設計可以得出美團的會員模式設計情況。

首先看下美團APP:

根據(jù)我的初步體驗，美團的會員中心被隱藏在了推薦工具版塊中，并不起眼，其會員體系設計還是采用了傳統(tǒng)的成長值會員體系，會員被分為6個等級從V0到V6，每消費1元積1個成長值。

會員權益也并不明顯，從列舉出的4個核心特權來看，身份銘牌，積分返現(xiàn)，免費試吃和激素退款，這些權益給人的感知并不強烈 。

其次是大眾點評APP：

大眾點評了采用了貢獻值會員體系，和美團的成長值概念相似，會員等級從LV1到LV8分為8個等級，貢獻值計算方法，根據(jù)用戶瀏覽內(nèi)容，社交互動，消費購物，貢獻內(nèi)容，賬號信息5個維度賦予不同的貢獻值，但大眾點評作為UGC社區(qū)，可以看到寫點評發(fā)放的貢獻值要大于消費，這點是和美團是截然不同的。

會員權益包括：升級禮包，電影退改票，網(wǎng)易嚴選禮包等內(nèi)容，其中最核心的是升級禮包，例如LV1的78元禮包，但這78元禮包被分解為面額幾元的寵物犬，理發(fā)券等限定類目，限定金額的限制性抵扣券。從這點來看，其價值也非常有限。

最后值得一提的是美團的外賣會員，這是美團最近祭出的重器。美團在2019Q3的財報中，特別強調(diào)了外賣會員制對提高美團營收的重要作用——目標用戶的下單率，增強用戶黏性。

美團外賣采用付費會員制，會員只需要月付15元，可獲得如下權益：

• 每月發(fā)放30元的紅包。（6張5元面額的紅包，無門檻）
• 升級為商家會員紅包。（例如購買一份尊寶披薩，可將1張5元紅包升級為7元商家紅包）但據(jù)了解，此紅包一半成本為商家所承擔。

這個外賣會員從本質(zhì)上來看，屬于營銷工具。假設一個外賣用戶每月有3次點外賣需求，美團可通過此工具鎖定用戶每月5次的消費，提升消費頻次達到66%。

2. 美團會員體系問題

但通過我們對美團會員體系的梳理可以看出，主要存在以下問題：

1）美團會員只是流量營銷工具，而非驅(qū)動長期價值的戰(zhàn)略工具

對比下亞馬遜就可以看出，亞馬遜電商作為亞馬遜的根據(jù)地和流量入口，在孵化出Prime會員后，亞馬遜不斷的將視頻，音樂、閱讀各種權益擴充進來，形成了以電商為主干其他業(yè)務為分支的枝繁葉茂的生態(tài)，構(gòu)建了自己牢牢的護城河。

而美團呢，很難想象一個市值數(shù)千億人民幣，APP月活達2.5億的本地消費服務電商，各個APP會員體系是割裂的，沒有自己的會員忠誠度管理系統(tǒng)，沒有會員長期戰(zhàn)略價值管理工具，只能靠不斷的發(fā)紅包，補貼來刺激用戶提升消費頻次，提高平臺營收增長。

2）美團會員缺乏一個價值清晰的關鍵賣點

亞馬遜Prime會員，雖然經(jīng)歷了15年的發(fā)展史，從當初單一的物流配送服務，發(fā)展到現(xiàn)在包含視頻、音樂、購物及閱讀等眾多權益，但其核心賣點一直沒有變過，那就是“2日無限次免費送達”.

對于亞馬遜來說，為什么沒有推出一個Prime會員折扣或返現(xiàn)計劃，畢竟用戶誰不喜歡省錢呢？但亞馬遜為什么偏偏將物流配送權益作為核心賣點？

我想除了物流配送速度是用戶的一個核心痛點外，最重要的是，倉儲物流（FBA）是亞馬遜的核心競爭力，它具有唯一性和獨特性，不管是當時的零售巨頭沃爾瑪、還是新興的電商平臺Ebay，都無法和它相提并論，如果是省錢和折扣，看起來似乎很輕松，但競爭對手可以迅速跟進，這樣一來，所謂的會員權益會大打折扣。

四、美團需要一個什么樣的付費會員模式？

我們首先來探討下亞馬遜和美團的相似性以及差異點：

美團和亞馬遜業(yè)務的相似性在于，兩者都是marketplace 平臺模式。線上marketplace 平臺的好處是可以快速擴張，最終會形成贏家通吃的馬太效應。平臺一方面招募商家入駐平臺豐富SKU，另一方面通過補貼吸引消費者在平臺進行交易，消費者越多，吸引的商家越多，平臺的SKU就越豐富，會吸引更多的消費者進入，平臺越滾越大，導致競爭者很難進入。

還有，美團和亞馬遜都在線下發(fā)展出了自己的訂單履行系統(tǒng)。不管是商品還是外賣，都需要把商品交付到用戶手中，亞馬遜重金構(gòu)建了實物電商配送基礎設施FBA，美團也打造了服務電商基礎設施美團騎手。

但差異點在于，亞馬遜在發(fā)展FBA過程中，利用自己的FBA獨特性優(yōu)勢，推出了Prime付費會員，這樣把那些高價值用戶給篩選出來了，并因此建立了超預期的口碑。

這個決策帶來的另外3個好處是，首先迫使亞馬遜通過科技創(chuàng)新建立了世界上最龐大機器人智能倉儲，實現(xiàn)了立體貨架，自動化入庫，機器人揀貨等…,進一步提高了配送效率，提升了用戶體驗。

其次其智能倉儲物流也演變成為了亞馬遜另一個marketplace，使得亞馬遜能夠?qū)⑵溟_放給商家，于是商家不僅在亞馬遜獲得了在線貨架和訂單，也獲得了全球一流的倉儲物流能力。

最后加入FBA的商家越多，支持FBA的商品越豐富，Prime會員越來越有價值。

而美團在構(gòu)建自己的線下訂單履約體系-美團騎手時，并沒有做出通過科技投入將本地履約能力和會員價值有效結(jié)合的價值創(chuàng)新。美團騎手基本還是通過人工配送完成的，美團之所以能在外賣戰(zhàn)爭中勝出，很大程度上還是通過美團APP帶來的流量優(yōu)勢、大量紅包補貼，以及強悍的商家端推廣完成的。

但這帶來的隱患卻是，用戶對美團忠誠度不高，對美團品牌價值感知不強，這也是美團和A、T的差距之所在，阿里和騰訊之所以能位居世界科技公司的TOP 10 ，不是簡單靠著龐大的業(yè)務規(guī)模，而是靠著價值和技術創(chuàng)新完成這一遷躍的。

最終，我認為美團的會員體系要建立起來，需要滿足以下幾個條件：

1. 基于長期價值驅(qū)動和客戶至上

對于現(xiàn)在的美團會員來說，短期通過紅包補貼的方式，是可以提高會員黏性，提高復購率。但這真的符合王興在美團10周年內(nèi)部信上所說的“以客戶為中心、長期有耐心、堅持做正確的事而不是容易的事”嗎？

簡單的紅包補貼，餓了么可以緊貼著跟進，畢竟阿里比美團更不差錢。而在3.10日，支付寶宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從工具全面轉(zhuǎn)型數(shù)字生活開放平臺，支付寶背后的母公司螞蟻金服作為全球最大的超級獨角獸，估值高達1500億美金，在阿里電商+螞蟻金服這兩大巨頭圍剿下，美團面臨的挑戰(zhàn)并不輕松。

所以，美團要從出發(fā)點上想清楚，究竟什么才能為會員帶來長期價值。

2. 打造美團自己FBM，通過科技和運營創(chuàng)新，提高生活服務品質(zhì)

王興在優(yōu)米網(wǎng)王利芬的一個訪談節(jié)目中曾經(jīng)談到，美團的使命是把中國人的吃從簡單的數(shù)量提高質(zhì)量和品味，而品質(zhì)正是美團要大力要做的事情。

但相比起亞馬遜的智能倉儲上的創(chuàng)新對消費者交付體驗的提升，阿里的11.11購物節(jié)對電商文化的巨大推動力和影響力，美團在這方面還遠遠不夠。

美團的會員模式要建立在對food的深刻理解上，打造自己的FBM（Fill by meituan），通過科技創(chuàng)新，來提高會員的生活服務品質(zhì)。

例如通過無人駕駛配送車，配送路線優(yōu)化，把包裹標準化，品質(zhì)化，自動化，提升本地生活服務的效率和品質(zhì)，讓FBM成為本地生活服務的基礎設施，消費者不管購買外賣還是生鮮，都可以共享美團這套基礎設施。

3. 通過美團會員串聯(lián)起美團的生態(tài)，構(gòu)建美團的流量池

在上述美團會員核心價值的基礎上，美團就可以將其生態(tài)下的摩拜單車、美團打車、美團買菜等逐次打包進美團會員權益中，辦了會員可以免費騎單車，打車比滴滴要便宜，每個月有免費電影看，這些業(yè)務和亞馬遜一樣，并不是要掙錢，只要能形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，幫助美團不停的拓寬邊界就夠了，構(gòu)建其美團自己的私域流量池就夠了。

想想看，如果我既然花錢辦了美團的Prime會員，那么買生鮮我還干嗎還去叮咚買菜，每日優(yōu)鮮呢，既然美團的品質(zhì)可以信賴，SKU夠精準（餐飲大數(shù)據(jù)算法推薦），配送專業(yè)度超出對手一大截，服務又超級好，為什么不用美團呢？

#專欄作家#

陳文中，微信公眾號：秀肌肉的碼蟻，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議