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紅極一時(shí)的創(chuàng)意產(chǎn)品閃購(gòu)電商 Fab 的崛起和墜落簡(jiǎn)直就像坐過(guò)山車(chē)一樣。轉(zhuǎn)型為閃購(gòu)網(wǎng)站后短短 2年 的時(shí)間就成為了獨(dú)角獸，后來(lái)又因?yàn)椴阶舆~得太快摔了個(gè)大跟頭，最后僅以 1500 萬(wàn)美元的價(jià)格出售。包括 A16Z、騰訊在內(nèi)的投資者都沒(méi)能拿回當(dāng)初的巨額融資，創(chuàng)始人之一的 Jason Goldberg 為此一度消沉，整整 2年 多的時(shí)間都沒(méi)有發(fā)聲。下面這篇文章是他最近的首次公開(kāi)寫(xiě)作，在文章中他回顧了 Fab 的發(fā)展歷程，并且總結(jié)了其中的教訓(xùn)，希望其他創(chuàng)業(yè)公司能夠吸取前車(chē)之鑒。

介紹

2010 至 2015年 我是 Fab 以及后來(lái)拆分出來(lái)的 Hem 的創(chuàng)始人兼 CEO。

我從風(fēng)投那里替Fab拿到的融資超過(guò)了 3 億美元。

但我沒(méi)做成。

我失敗了。

對(duì)于牽涉其中的每個(gè)人來(lái)說(shuō)失敗的滋味都是不好受的。作為這場(chǎng)巨大失敗的責(zé)任人，我花了 2年 的時(shí)間才恢復(fù)過(guò)來(lái)，能夠在這里坦率地討論這件事情。

這篇文章會(huì)列舉發(fā)生在 Fab+Hem 身上的一些事件，并開(kāi)始從我個(gè)人的角度去總結(jié)其中的教訓(xùn)。接下來(lái)的幾周我還會(huì)更深入地進(jìn)行總結(jié)。在這過(guò)程當(dāng)中，我會(huì)討論那些經(jīng)驗(yàn)是如何影響我今天做出的這個(gè)反彈與重建之旅的決定的。

注：Fab+Hem 作為風(fēng)投已經(jīng)失敗，但是 Fab.com 和 Hem.com 還在，我相信在新主人的管理下它們會(huì)非常成功的。

直面失敗

2004年 到 2013年 這段時(shí)間我寫(xiě)了幾十篇有關(guān)初創(chuàng)企業(yè)以及我對(duì)創(chuàng)業(yè)成功和失敗的看法的文章。許多人讀過(guò)之后告訴我說(shuō)欣賞這些文章。

然后，2013—2014年 的時(shí)候 Fab 出問(wèn)題了。在此期間我做出了一些糟糕的決定，其中包括試圖通過(guò)一篇現(xiàn)已聲名狼藉的文章重整旗鼓的嘗試。因?yàn)閷?duì)成為故事主角感到羞辱和驚駭，同時(shí)也為了集中精力把 Fab 的船頭調(diào)直，我后來(lái)把博客給關(guān)了。

這是我?guī)啄陙?lái)第一次恢復(fù)公開(kāi)寫(xiě)作的嘗試。

失敗應(yīng)該慶祝嗎？

VC 業(yè)有一種看法認(rèn)為失敗是值得慶賀的。VC 做的是 “熱門(mén)” 生意，極致贏家可以讓他們的投資回本并且彌補(bǔ)所有的損失。整個(gè) VC 的模式都有賴(lài)于創(chuàng)業(yè)者和投資者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、追求極致、驗(yàn)證假設(shè)、不斷地 pivot、失敗然后繼續(xù)嘗試。

我認(rèn)為在一定程度上來(lái)說(shuō)慶祝失敗是有道理的。我同意 Ron Ashkenas 在《什么時(shí)候不要慶祝失敗》中區(qū)分創(chuàng)新失敗和執(zhí)行失敗的前提。

嘗試發(fā)明和創(chuàng)造時(shí)遭遇的創(chuàng)新失敗應(yīng)該慶祝。

團(tuán)隊(duì)在公司從創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)變到執(zhí)行模式時(shí)執(zhí)行不力造成的執(zhí)行失敗不應(yīng)該慶祝。

Fab 就發(fā)生了那樣的事情。一個(gè)令人興奮的點(diǎn)子催生了一個(gè)創(chuàng)意網(wǎng)站 /app 然后發(fā)展成為一門(mén)快速增長(zhǎng)的生意，但隨后卻未能執(zhí)行一個(gè)可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)模式。Fab 的失敗絕對(duì)沒(méi)有值得慶祝的任何理由。

但是，執(zhí)行失敗的教訓(xùn)對(duì)于創(chuàng)業(yè)社區(qū)來(lái)說(shuō)是有警示性?xún)r(jià)值的。

我們時(shí)常會(huì)在 Medium 上面看到寫(xiě)早期階段初創(chuàng)企業(yè)失敗的文章，但是像 Fab 這樣重大的執(zhí)行失敗的第一手資料卻很少見(jiàn)。這就是為什么我要寫(xiě)文章（包括這篇和后面）的原因：把一場(chǎng)大規(guī)模失敗的具體細(xì)節(jié)告訴大家，給其他人提供前車(chē)之鑒，同時(shí)也希望我能夠借此重新站起來(lái)。

治愈之路

進(jìn)入正題之前，我想感謝所有那些陪伴 Fab+Hem 一路走過(guò)的人。

從這樣一種經(jīng)歷中恢復(fù)過(guò)來(lái)是很難的，無(wú)疑需要時(shí)間和可觀的付出。有些創(chuàng)傷也許一輩子也無(wú)法愈合了。創(chuàng)業(yè)維艱，這也許是一個(gè)人能夠經(jīng)歷的最富情感、最撕心裂肺的經(jīng)歷之一了。身處初創(chuàng)企業(yè)的第一線(xiàn)，想把企業(yè)和個(gè)人分開(kāi)是不可能的，無(wú)論對(duì)創(chuàng)始人、員工還是投資者來(lái)說(shuō)都是如此。那么多的前、那么多的收購(gòu)，跨不同地區(qū)的策略，如果缺乏一致的執(zhí)行的話(huà)就很容易出問(wèn)題。

我們的員工把自己的一切都奉獻(xiàn)給了公司。我希望他們每一個(gè)人都能從這段經(jīng)歷中學(xué)到東西并受益，我希望他們能夠用全局的眼光看待在 Fab 的經(jīng)歷而不僅僅是 Fab 如何走向結(jié)束的。我非常自豪的是前 Fab+Hem 員工已經(jīng)創(chuàng)立了 15 家新的初創(chuàng)企業(yè)。成百上千更多的 Fab 前員工已經(jīng)在各種規(guī)模的雇主那里找到了新的發(fā)展機(jī)遇。我希望他們都能取得成功。

我們的投資者把他們的錢(qián)和信任給了我們。其中一些投的還是自己的錢(qián)。還有很多是個(gè)人和機(jī)構(gòu)代表。Fab+Hem 辜負(fù)了他們令我非常痛苦。我知道他們當(dāng)中有很多還在設(shè)法善后。

在這里我要說(shuō)一聲 “對(duì)不起，” 無(wú)論是公開(kāi)還是私下我已經(jīng)說(shuō)過(guò)了很多次，但只要那些因?yàn)槲业臎Q策受到傷害的人認(rèn)為有必要，我還會(huì)一直說(shuō)下去：對(duì)不起。

2007 至 2015年 的美國(guó)閃購(gòu)業(yè)

2007 到 2014年 間有超過(guò) 13.5 億美元的資金投入到了美國(guó)的在線(xiàn)閃購(gòu)業(yè)。

閃購(gòu)?fù)ǔＪ峭ㄟ^(guò)郵件和應(yīng)用內(nèi)通知來(lái)給客戶(hù)推送日常商品交易。

閃購(gòu)模式的理論基礎(chǔ)與 Amazon 主動(dòng)搜索購(gòu)物的電子商務(wù)模式不同，閃購(gòu)是通過(guò)推送購(gòu)物想法給客戶(hù)來(lái)創(chuàng)造需求，這有點(diǎn)類(lèi)似于電視購(gòu)物，后者每年的銷(xiāo)售收入大概有 60 億美元，而沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售收入是 4800 億美元。

獲得融資最多的 7 家閃購(gòu)型公司是：

• 針對(duì)婦女兒童的 Zulily，總?cè)谫Y為 3.9 億美元，其中包括 IPO 2.5 億以及風(fēng)投私募 1.4 億。目前為 QVC 所有。
• 針對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的 Fab，從 VC 融資了 3.2 億美元。目前為 PCH 所有。從 Fab 拆分出來(lái)的 Hem 歸 Vitra 的一個(gè)投資部門(mén)所有。
• 針對(duì)奢侈品的 Gilt，VC 融資總額為 2.7 億美元。目前為 Saks 5th Avenue 母公司所有。
• 針對(duì)家居產(chǎn)品的 One Kings Lane，VC 融資總額為 2.25 億美元。目前為 Bed Bath & Beyond 所有。
• 名牌服裝閃購(gòu) Ideeli，VC 融資總額為 1.07 億美元。目前為 Groupon 所有。
• Haute Look，名牌服裝閃購(gòu)，VC 融資總額為 4000 萬(wàn)美元。目前為 Nordstrom 所有。
• Rue La La，名牌服裝閃購(gòu)，VC 融資總額為 2200 萬(wàn)美元。目前為 Kynetic 所有（前身為 GSICommerce）

這些公司當(dāng)中：

目前仍獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的數(shù)量為 0

IPO 的數(shù)量為 1

售出價(jià)格高于融資價(jià)格的數(shù)量為 2（Zulily & Haute Look）

作為 VC 投資已經(jīng)徹底失敗的數(shù)量為 5

如果一家 VC 在 A 輪給上述 7 家公司都投了同樣的錢(qián)，只需從 Zulily IPO 即可拿到正的投資回報(bào)。

Fab+Hem 時(shí)間線(xiàn)：6年 的大發(fā)展以及大潰敗

2011年 中，從失敗社交網(wǎng)絡(luò)的廢墟中走出的 Fab 一閃而出突然成為了發(fā)展最快討論最火的電子商務(wù)公司。30 個(gè)月后的 2013年 末，F(xiàn)ab 卻一下子墜入深淵，最終以?xún)H占融資額一小部分的價(jià)格被出售。Fab 這家融資額第二大的閃購(gòu)公司的風(fēng)投是怎么失敗的呢？這種失敗是可以避免的嗎？

我的下一篇文章會(huì)集中討論駕馭 Fab 時(shí)學(xué)到的最深刻的教訓(xùn)。在此之前，我先把背景和其中一些主要教訓(xùn)介紹一下。

發(fā)展階段：2011年 中到 2013年 中

2012年 是 Fab 完全以閃購(gòu)網(wǎng)站面目出現(xiàn)的第一年，當(dāng)年Fab 售出了 1.12 億美元的商品，而 2011年 是 1800 萬(wàn)美元。超過(guò) 1000 萬(wàn)人注冊(cè)了我們的每日郵件。我們是王者！

其實(shí)不是。

由于對(duì)我們已經(jīng)打造出可統(tǒng)治全球的擴(kuò)張模式充滿(mǎn)信心—我們借助多筆歐洲收購(gòu)并以 5 億美元估值融資了 1 億美元來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張。

我們觸犯了風(fēng)投的一條基本原則：“只有在找到了產(chǎn)品市場(chǎng)匹配之后才可以進(jìn)行巨額融資。” 我們已經(jīng)找到了高速發(fā)展之路，但是還沒(méi)有完全搞定運(yùn)營(yíng)模式。我們尚未成功地從創(chuàng)新躍進(jìn)到執(zhí)行。

這個(gè)區(qū)別對(duì)于當(dāng)前的獨(dú)角獸和他們的投資者來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的教訓(xùn)：在取得獨(dú)角獸地位之前你最好盡早有一個(gè)可持續(xù)、可重復(fù)、可擴(kuò)充的商業(yè)模式，并且能夠以最高效率來(lái)運(yùn)作。這聽(tīng)起來(lái)似乎是常識(shí)，但是你會(huì)對(duì)現(xiàn)在有多少獨(dú)角獸還在尋找這樣的商業(yè)模式感到驚訝的。

Fab 不是 Uber。我們沒(méi)有一個(gè)高度可擴(kuò)張的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和指導(dǎo)手冊(cè)，能夠從一個(gè)市場(chǎng)復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)。我們的模式是高度人力、庫(kù)存、倉(cāng)庫(kù)密集型的。在國(guó)內(nèi)做好前我們是沒(méi)有理由進(jìn)行海外擴(kuò)張的。如果我們強(qiáng)制要求 Fab 先在美國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利再把業(yè)務(wù)做到海外的話(huà)，說(shuō)不定 Fab 接下來(lái)的故事就可以徹底改寫(xiě)了，而且可能是非常積極的一個(gè)。

到了 2012年 末，18 個(gè)月大的 Fab 已經(jīng)如坐針氈。我們未能實(shí)現(xiàn) 1.4 億美元的商品銷(xiāo)售計(jì)劃（想象一下從 1800 萬(wàn)發(fā)展到 1.12 億美元現(xiàn)在連 1.4 億都做不到是多大的落差）。我們?cè)诰W(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)、電視廣告以及國(guó)際化擴(kuò)張和倉(cāng)儲(chǔ)上面投入了很多（現(xiàn)金流的 30%以及我 1/3 的時(shí)間）。2013年 我們需要一筆巨額資金注入才能維持增長(zhǎng)。

2013年 初，我們的董事會(huì)考慮了兩條可能的路徑：

1. 收縮戰(zhàn)線(xiàn)、削減開(kāi)支，沉下心專(zhuān)注美國(guó)市場(chǎng)，目標(biāo) 1.5 億銷(xiāo)售收入并實(shí)現(xiàn)盈利
2. 繼續(xù)爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn) 100%復(fù)合年增長(zhǎng)率以及全球統(tǒng)治。說(shuō)實(shí)話(huà)，當(dāng)時(shí)基本沒(méi)什么爭(zhēng)執(zhí)。

只有一位董事會(huì)成員支持（1），其他所有人，包括我在內(nèi)，都想坐火箭。（這里引出對(duì)獨(dú)角獸和投資者的另一個(gè)啟示：大家都說(shuō) “yes” 的時(shí)候說(shuō) “no” 的那個(gè)人是不是很討厭？恨不得除之而后快？錯(cuò)了，你應(yīng)該更加注意傾聽(tīng)反對(duì)者的聲音！）

2013年Q1 我們的銷(xiāo)售數(shù)字很大，但之后我們碰壁了。

為了給現(xiàn)有投資（包括在兩個(gè)大洲的存貨和倉(cāng)儲(chǔ)投資）提供支持，我們一邊出去籌集 3 億美元資金，一邊削減了營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支以保證手上還有現(xiàn)金，但銷(xiāo)售開(kāi)始跌得很厲害。

2013年 中至 2014年 中：摔得鼻青臉腫的獨(dú)角獸一瘸一拐地蹣跚而行

2013年6月，我們以 9 億美元（后降為 8 億美元投前估值）估值融到了 1.5 億美元的資金，這對(duì)于一家只有 2年 歷史的公司來(lái)說(shuō)本該是巨大的成功。但是事實(shí)上我們的融資已經(jīng)失敗了：為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定計(jì)劃并且給已在進(jìn)行的大型投資提供支持我們需要的是 3 億美元。2013年6月，F(xiàn)ab 剛剛當(dāng)上了獨(dú)角獸但是實(shí)際上卻已經(jīng)危機(jī)四伏。我記得當(dāng)時(shí)道賀成為獨(dú)角獸的電話(huà)接了一通又一通，聽(tīng)到我都反胃想吐了。沒(méi)幾個(gè)人知道以 9 億美元估值融資 1.5 億美元意味著什么，也很少人知道我們正在駛向一場(chǎng)該死的大風(fēng)暴。情況糟透了。

完成 “獨(dú)角獸” 輪后不久，我試圖再去融資 1.5 億救命錢(qián)但未能成功。

于是我采取措施進(jìn)行航向修正，通過(guò)一次歐洲的大規(guī)模裁員以及美國(guó)的 3 次裁員（2013年 末時(shí) Fab 北美人數(shù)已經(jīng)從 400 人減到了 85 人）把燒錢(qián)率降到了控制范圍內(nèi)。我們還削減了營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支。我們嘗試了簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)，縮小了商品范圍。說(shuō)實(shí)話(huà)，這一步把我們引入了死亡漩渦。我們唯一做得好的一件事只剩下降低燒錢(qián)率，但業(yè)務(wù)本身卻在苦苦掙扎，價(jià)值漸失。

回想起來(lái)，這段時(shí)間是我最后悔的。我給正在加速中的火箭猛踩剎車(chē)，這是很難做到的，我完全搞砸了。我太急著把焦點(diǎn)放在削減開(kāi)支和縮小范圍上面而不是退后一步跟董事會(huì)制訂出替股東維系價(jià)值的計(jì)劃上面了。每個(gè)人都強(qiáng)調(diào) “節(jié)流要快要狠（Cut fast and cut deep）”?，F(xiàn)在我不同意了。應(yīng)該是這樣：“節(jié)支要明智，要有計(jì)劃，要請(qǐng)人幫忙?！?/b>在節(jié)支這件事情上我一意孤行走得太遠(yuǎn)，沒(méi)有尋求董事會(huì)足夠的幫忙。在決策上我沒(méi)有讓執(zhí)行團(tuán)隊(duì)充分參與。我非常隨意地炒掉了一些最忠心的同事。我跟最好的朋友、我的創(chuàng)業(yè)伙伴鬧翻，我們的核心精神和文化和目標(biāo)都是我們共同制定的，我對(duì)此棄而不顧，沒(méi)有設(shè)法讓他成為解決方案的一部分。