數(shù)字化時(shí)代的組織管理,不能再用過(guò)去的邏輯
數(shù)字化時(shí)代,組織管理中四個(gè)核心的關(guān)系都變了,如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字技術(shù)下的組織變革?根據(jù)作者多年組織管理創(chuàng)新研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),和大家分享組織如何去面對(duì)數(shù)字化以及如何應(yīng)對(duì)不確定性。
此次疫情危機(jī)讓我們看到數(shù)字化成為我們的一個(gè)必選項(xiàng),也有非常多企業(yè)家跟我討論怎么解決數(shù)字化的問(wèn)題,以及數(shù)字化遇到的挑戰(zhàn)。過(guò)去的五六年間,數(shù)字化轉(zhuǎn)型是我們討論的一個(gè)關(guān)鍵話題,所以我在整個(gè)研究當(dāng)中,其中有一個(gè)維度是研究組織如何去面對(duì)數(shù)字化以及面對(duì)不確定性。
那么,數(shù)字化時(shí)代的組織變革,我們要關(guān)注哪些變化?
01?數(shù)字化影響企業(yè)發(fā)展的3個(gè)重要維度
數(shù)字化對(duì)于今天來(lái)講為什么特別重要?因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中的三個(gè)最重要的維度,數(shù)字化都產(chǎn)生了非常大的影響。
1.市場(chǎng)端
一個(gè)維度是從市場(chǎng)端看,數(shù)字化本身帶來(lái)的最大變化,就是讓整個(gè)價(jià)值活動(dòng)的核心從原來(lái)關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)向以客戶為中心。
當(dāng)企業(yè)能夠轉(zhuǎn)向以客戶為中心的時(shí)候,就能在整個(gè)數(shù)字化的進(jìn)程中得到一些新的機(jī)會(huì),這種增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)與原來(lái)在工業(yè)時(shí)代的方法完全不一樣,它所得到的增長(zhǎng)速度也非??焖?。
我喜歡用2019年世界發(fā)展報(bào)告這張圖片來(lái)與大家討論這個(gè)話題。這幾家完全不同的零售企業(yè),因?yàn)椴捎玫臄?shù)字技術(shù)不同,它們所得到的增長(zhǎng)和發(fā)展的速度完全不一樣。而當(dāng)我們來(lái)討論數(shù)字化的時(shí)候,假設(shè)要新增加1萬(wàn)名的顧客服務(wù),只需要兩臺(tái)服務(wù)器就可以了。這就是數(shù)字化在市場(chǎng)端讓我們感受到的一個(gè)非常大的變化。
2.需求端
我們?cè)賮?lái)看需求端,也就是顧客需求這個(gè)部分,這是我過(guò)去在研究當(dāng)中比較關(guān)注的一個(gè)維度。這個(gè)維度其實(shí)是讓我們理解顧客本身需求的變化會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)模式、管理模式以及企業(yè)的發(fā)展模式。
我們?cè)谶^(guò)去的整個(gè)生產(chǎn)模式的歷史中,有幾個(gè)很重要的標(biāo)志性的時(shí)間點(diǎn)。
一個(gè)是福特制的出現(xiàn),它完成了如何用大規(guī)模生產(chǎn)滿足需求的一種模式的變化。在那個(gè)時(shí)間,福特制的出現(xiàn)帶來(lái)大規(guī)模高效率的生產(chǎn),以及員工工資的提升,所以它可以通過(guò)生產(chǎn)來(lái)促進(jìn)消費(fèi),也帶動(dòng)了整個(gè)工業(yè)時(shí)代的工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
到了20世紀(jì)的60年代,我們發(fā)現(xiàn)一種新的模式出現(xiàn),它被命名為豐田模式。豐田模式在福特制的基礎(chǔ)上能夠以更大的規(guī)模與更高的效率生產(chǎn),并且生產(chǎn)的成本更低、品質(zhì)更好。這個(gè)更低的成本、更好的品質(zhì)其實(shí)是消費(fèi)者需要的,所以在這個(gè)期間是消費(fèi)變革推動(dòng)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變化。
到了21世紀(jì)初,數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)帶來(lái)生產(chǎn)和消費(fèi)邊界的融合。更多的消費(fèi)更需要體驗(yàn),更需要參與,更需要在全過(guò)程中去體現(xiàn)共同創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。我們把這一階段稱之為協(xié)同變革階段。它的典型代表就是“海爾制”,也就是“人單合一”。
在今天數(shù)字化的時(shí)代當(dāng)中,需要各位比較在意的一個(gè)部分,實(shí)際上是第二個(gè)部分,也就是從顧客端、消費(fèi)端產(chǎn)生了變化。
3. 人才端
我們?cè)賮?lái)看第三個(gè)影響大的要素,實(shí)際上是人。我在2015年寫(xiě)了一本書(shū)《激活個(gè)體》,我在這本書(shū)里告訴各位,數(shù)字化時(shí)代有一個(gè)非常非常大的變化,就是強(qiáng)個(gè)體的出現(xiàn),我稱之為“個(gè)體價(jià)值崛起”。
今天人才跨邊界流動(dòng)已成大勢(shì)所趨,很重要的原因其實(shí)是,在數(shù)字技術(shù)的平臺(tái)下和不確定性帶來(lái)的非常大的變化當(dāng)中,人本身的能力和他所具有的條件其實(shí)是有了很大的改變。
IBM通過(guò)不斷地對(duì)整個(gè)全球變化的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的三大焦慮。2017年企業(yè)增長(zhǎng)的三大焦慮變成了市場(chǎng)、技術(shù)和人才。我們之所以特別關(guān)注整個(gè)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型,根本的原因就在于企業(yè)增長(zhǎng)的最重要的影響要素已經(jīng)來(lái)到了市場(chǎng)端、技術(shù)端和人才端。
如果我們按照剛才數(shù)字化對(duì)整個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)當(dāng)中三個(gè)最大維度的影響,我相信任何企業(yè)在今天可能都要討論面對(duì)數(shù)字化的問(wèn)題,其中最大的一個(gè)挑戰(zhàn),其實(shí)來(lái)源于組織如何從整體上去應(yīng)對(duì)。
02?組織面對(duì)的挑戰(zhàn)及變化
我們?cè)谟懻摵脱芯拷M織管理的時(shí)候,最關(guān)心的其實(shí)是它的核心問(wèn)題,組織管理的核心是解決四個(gè)關(guān)系:
- 個(gè)人與目標(biāo)的關(guān)系
- 個(gè)人與組織的關(guān)系
- 組織與環(huán)境的關(guān)系
- 組織與變化的關(guān)系
這四個(gè)關(guān)系用不同的方式來(lái)解決,組織狀態(tài)就會(huì)不同。
我們?cè)谶^(guò)去要求個(gè)人服從目標(biāo),個(gè)人服從組織。在一個(gè)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)下,我們會(huì)以組織為核心,所以組織本身也是比環(huán)境大的。在整個(gè)變化也相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)下,一定也是以組織為中心。
今天數(shù)字化對(duì)于管理和組織的挑戰(zhàn),其實(shí)是源于這四個(gè)關(guān)系都變了。這種改變?cè)谀撤N程度上意味著,在組織管理中面臨的這些挑戰(zhàn)和問(wèn)題,可能都需要你找到解決方案。
首先是你不能只是讓個(gè)體去服從目標(biāo),也就說(shuō)組織目標(biāo)必須涵蓋個(gè)人目標(biāo)。如果我們不能給個(gè)體提供價(jià)值崛起的機(jī)會(huì),不能給他價(jià)值分享的計(jì)劃,不能給他提供平臺(tái)和機(jī)會(huì),這些強(qiáng)個(gè)體有可能就不會(huì)跟你的組織在一起。
我們今天看到非常多的個(gè)體實(shí)際上變得非常強(qiáng)大,一方面是他本身學(xué)習(xí)迭代的速度很快,一方面是他的創(chuàng)意和創(chuàng)造性,另外一方面是他跟各種技術(shù)、知識(shí)的融合和學(xué)習(xí)的能力,這些的的確確跟以往的個(gè)體是不太一樣。
我相信在環(huán)境和變化當(dāng)中,我不需要解釋得太多,尤其是我們今天處在疫情危機(jī)之下,我們非常清楚環(huán)境是不確定的,而且變化是不可預(yù)測(cè)的。
這樣看來(lái),組織管理中四個(gè)最核心的關(guān)系其實(shí)都在變。這四個(gè)關(guān)系我們不太能夠再用原來(lái)的組織管理體系去解決,我們可能要用一種新的組織形式去應(yīng)對(duì)它。
03?數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)下,組織的5個(gè)根本性改變
我從2012年開(kāi)始調(diào)研了23家企業(yè)在數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的組織變革,它們都是用數(shù)字技術(shù)來(lái)驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)。我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有一些根本性的變化,我把它們歸結(jié)為5個(gè)方面。
1. 組織功能從管控到賦能
我們?cè)谶^(guò)去管理中的核心工作是實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo),因?yàn)閿?shù)字化技術(shù)帶來(lái)的變化,企業(yè)增長(zhǎng)的三大焦慮之一就是關(guān)于人的問(wèn)題,當(dāng)個(gè)人是強(qiáng)個(gè)體的時(shí)候,他其實(shí)是在流動(dòng)的,而且是跨界流動(dòng)的基本狀態(tài)。
所以我們?cè)谝粋€(gè)組織管理當(dāng)中,核心首先是要想到人。管理的核心就是“激活人”,如果你要實(shí)現(xiàn)激活人,就不能再用傳統(tǒng)的管控模式。
我曾經(jīng)做過(guò)調(diào)研,也跟很多企業(yè)去討論,為什么今天的年輕人喜歡去新創(chuàng)企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)企業(yè)?因?yàn)槟贻p人認(rèn)為在這些新興的企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)里,人是更加靈活的,是有更多可能性的。而在一個(gè)大的機(jī)構(gòu)、固化的結(jié)構(gòu)里,他沒(méi)有辦法找到靈活的機(jī)會(huì)。
所以我們要求組織功能從管控轉(zhuǎn)向賦能,就是因?yàn)槟阋P(guān)注到人的這個(gè)變化,因此管理工作的核心就是要激活人。好組織的管理方式其實(shí)是不斷地激活人,讓更優(yōu)秀的人不斷加盟進(jìn)來(lái)。
做到這個(gè)改變,我們要做什么?組織里的角色,其實(shí)就是管理者和被管理者兩種。管理者和被管理者誰(shuí)在決定績(jī)效?其實(shí)是管理者,管理者的水平?jīng)Q定著被管理者的水平。所以在討論激活和賦能的時(shí)候,我特別關(guān)注管理者本身的改變。
面向未來(lái),管理者需要做三項(xiàng)工作。
- 第一項(xiàng)工作是管理者能讓團(tuán)隊(duì)成員看到愿景,看到未來(lái),看到價(jià)值的方向。因?yàn)樵谝粋€(gè)完全不確定的環(huán)境當(dāng)中,明晰方向,明晰價(jià)值的選擇,明晰我們看到的未來(lái)非常重要。
- 第二項(xiàng)工作是管理者要讓組織中的每一個(gè)員工看到更優(yōu)秀的東西。當(dāng)員工能看到更優(yōu)秀的東西的時(shí)候,他會(huì)變得更優(yōu)秀。
- 第三項(xiàng)工作是管理者要不斷提升員工認(rèn)知水平和認(rèn)知能力。在數(shù)字化的沖擊當(dāng)中,對(duì)大家最大的沖擊就是認(rèn)知水平,也就是你怎樣去理解這種變化,并且把這個(gè)變化轉(zhuǎn)化為你的加工能力和轉(zhuǎn)換能力。
這三項(xiàng)工作不是員工自己去做,一個(gè)好的組織管理實(shí)際上是賦能員工,這個(gè)賦能的過(guò)程其實(shí)就是要管理者自己去做。當(dāng)管理者能做這三項(xiàng)工作的時(shí)候,從管控到賦能就有了基本操作的可能性。
之前我跟很多企業(yè)家朋友交流,他們會(huì)說(shuō),我做這種賦能的調(diào)整是不是需要一個(gè)非常強(qiáng)的技術(shù)平臺(tái)或者非常強(qiáng)的數(shù)據(jù)平臺(tái)?我認(rèn)為那些基本的條件是需要的,但它并不是一個(gè)你馬上要討論的話題。你首先要討論的話題是你的管理者能不能夠真正地告訴自己,我要為每一個(gè)員工的成長(zhǎng)去賦能,我能不能讓我的員工變得更優(yōu)秀?
所以我就去觀察那些能夠真正給員工賦能,幫助企業(yè)轉(zhuǎn)向數(shù)字化的管理者,我發(fā)現(xiàn)他們?cè)谌粘9芾碇凶鲞@5件事情為員工賦能。
第一件事情是高管給員工上課,員工分享自己的做法。有些時(shí)候我會(huì)希望你請(qǐng)老師去上課,但是從賦能這個(gè)角度來(lái)講,我更強(qiáng)調(diào)你的管理者給你的員工上課。因?yàn)槔蠋熀芏鄷r(shí)候給你講的可能是知識(shí)或者理論的部分,而當(dāng)我們的高管給員工上課的時(shí)候,其實(shí)我們就把能力、我們的資源、我們的業(yè)務(wù)模式、公司的知識(shí)教給我們的員工,這一定可以幫助員工提升能力,讓他變得更優(yōu)秀。
讓員工分享,是因?yàn)閱T工會(huì)有很多好的做法,這些好的做法被分享出來(lái)的時(shí)候,就可以幫助到其他的員工。
第二件事情是有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能。一個(gè)人在組織當(dāng)中,如果他能夠真正地取得成就,實(shí)際上是需要資源支持的。這種資源在很大程度上是通過(guò)授權(quán)來(lái)完成。如果我們沒(méi)有辦法給員工授權(quán),你是沒(méi)有辦法賦能的。
第三件事情是設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員。任何一個(gè)人的成就的發(fā)揮其實(shí)都要在崗位上,所以你要設(shè)立這樣一些崗位給他。
第四件事情,要有效的溝通。
第五件事情,上下同欲、思想一致。這樣能讓員工理解公司的價(jià)值觀,理解真正的公司基準(zhǔn),從而真正地幫助他根據(jù)公司的價(jià)值觀和基準(zhǔn)來(lái)有效地做工作。
2. 從勝任力到創(chuàng)造力
對(duì)于人力資源來(lái)說(shuō),我們?cè)谶^(guò)去的組織管理中一直要求的是員工勝任,這是對(duì)員工的一個(gè)基本要求。但是組織在今天遇到的一個(gè)非常大的問(wèn)題,是要駕馭不確定性。
我相信這個(gè)春天所有的企業(yè)都明白組織要駕馭不確定性。當(dāng)組織要駕馭不確定性的時(shí)候,核心是組織成員有持續(xù)的創(chuàng)造力。
疫情期間很多線下店關(guān)閉了,但是為什么有一些店的銷售額比之前還要高?一些店的員工有能力去做直播,有能力直接把自己轉(zhuǎn)成線上。當(dāng)他能去做直播,用自己的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力去賣貨,他反而創(chuàng)造出一個(gè)日銷售奇跡,這個(gè)銷售額比原來(lái)兩家線下店鋪兩個(gè)月的銷售總額還要高。
我在寫(xiě)新書(shū)《危機(jī)自救》時(shí)尋找了很多案例,這些企業(yè)能夠成功的很重要的一個(gè)原因,就是它的員工具有創(chuàng)造力。知識(shí)社會(huì),企業(yè)最重要的價(jià)值源于創(chuàng)造力,企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)造力依賴員工的持續(xù)創(chuàng)造力。
當(dāng)企業(yè)價(jià)值要來(lái)源于員工的持續(xù)創(chuàng)造力,組織一定要想辦法設(shè)計(jì)新角色,讓更多人參與到組織績(jī)效當(dāng)中來(lái)。
傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)比較固定,角色也比較固定。新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),或者說(shuō)數(shù)字型企業(yè),它會(huì)設(shè)計(jì)非常多的角色給到每一個(gè)人。當(dāng)角色變多的時(shí)候,其實(shí)也就等于我們的員工有更多的機(jī)會(huì)去發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。
當(dāng)你能做到從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力的時(shí)候,你在工作場(chǎng)景中的關(guān)鍵詞不再是命令和權(quán)力,而是怎么尋求到成長(zhǎng),怎么讓大家發(fā)揮創(chuàng)意,怎么能夠跟蹤現(xiàn)在的技術(shù)和市場(chǎng)的變化,然后找到新的可能。
也就是說(shuō)你在做根本性變革的時(shí)候,你并不能只是關(guān)注員工勝不勝任,你要問(wèn)的是我能不能提供工作的場(chǎng)所和機(jī)會(huì)讓員工發(fā)揮他的創(chuàng)造力。因?yàn)楫?dāng)你能夠讓員工從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力的時(shí)候,我相信他們拿出來(lái)的解決方案是你意想不到的,因?yàn)樗麄兏N近顧客,更清楚顧客的價(jià)值和需求是什么。
3. 從個(gè)體價(jià)值到集合智慧
再?gòu)?qiáng)大的個(gè)體還是沒(méi)有辦法完成價(jià)值創(chuàng)造,他必須是在一個(gè)組織平臺(tái)中跟更多人協(xié)同合作去完成。因此我們?cè)谡麄€(gè)組織管理當(dāng)中,我希望我們能夠提供一個(gè)職級(jí)和智慧的平臺(tái),讓每一個(gè)強(qiáng)個(gè)體的價(jià)值能夠更加得以釋放。
怎么做到這一點(diǎn)?我們?cè)谶^(guò)去的組織管理中強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)績(jī)效,數(shù)字化時(shí)代的管理還要完成一個(gè)價(jià)值,就是讓人在組織中有意義。所以,今天的組織管理實(shí)際上是要并行完成兩個(gè)價(jià)值。這也是很多管理者會(huì)感覺(jué)今天在做管理、在做組織的時(shí)候比以前難度大很多的原因。
數(shù)字化時(shí)代,管理最重要的是讓人有意義。讓人有意義的核心是什么?就是要解決整個(gè)組織的效率。我是一個(gè)非常關(guān)注組織效率的人,只有在一個(gè)高效率的組織里,組織中的人才會(huì)有意義。
另外一個(gè),如果我們要讓人感覺(jué)到有意義,其實(shí)最根本的是他能夠創(chuàng)造價(jià)值,而組織的價(jià)值主要來(lái)源于顧客。如果你讓組織中的人與真實(shí)的顧客在一起去解決問(wèn)題,他一定能有價(jià)值的創(chuàng)造,這個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造就會(huì)讓他變得有意義。
所以當(dāng)我們?nèi)ビ懻摴芾碓趺醋屓擞幸饬x的時(shí)候, 我會(huì)討論效率、顧客與企業(yè)這三者的關(guān)系。而人在這其中如果能感受到效率,能夠發(fā)現(xiàn)他所做的努力跟顧客價(jià)值相關(guān),那么我相信意義就會(huì)出來(lái)。
所以我建議你應(yīng)該不斷地去解決人浮于事和虛假繁忙的問(wèn)題。我們?nèi)绻麖男屎驼鎸?shí)顧客的概念去看,組織管理中的很多繁忙也許是不需要的。
就像我們今天遇到了這么大的沖擊和挑戰(zhàn),反過(guò)來(lái)也讓我們很多人知道,好像有些事情的確是可以不做的。你可以不參加很多聚會(huì),你也不需要開(kāi)那么多會(huì)議,這一切其實(shí)都可以從另外一個(gè)層面幫助我們?nèi)ダ斫猓覀冊(cè)谌粘9ぷ髦械男?,以及它的真?shí)價(jià)值貢獻(xiàn),所以你要解決人浮于事和虛假忙碌的問(wèn)題。
從個(gè)體價(jià)值到集合智慧中還有一個(gè)問(wèn)題,就是我們?cè)趺慈ス芾韱T工的期望。在我看來(lái),很多員工和組織之間沒(méi)有達(dá)成一個(gè)非常好的工作契約關(guān)系,原因就是他們的期望值不太一樣。
有時(shí)候我去看一些企業(yè)招聘新員工,它總是想把企業(yè)最好的一面告訴新員工,這些新員工到了公司三個(gè)月之后,他發(fā)現(xiàn)一開(kāi)始介紹的和想象中不一樣的時(shí)候,其實(shí)他的失落是非常高的,所以新員工在很多公司的離職率也非常高。
我們招新員工花了很大的力氣,但是很快他又離職了,我覺(jué)得這是一個(gè)非常大的管理的浪費(fèi)。我認(rèn)為其中很大的原因就是員工與公司之間的這種期望關(guān)系,我們沒(méi)有把它解決好。
所以我們?nèi)绻胱寕€(gè)體價(jià)值在組織當(dāng)中集合成智慧,然后能夠不斷地去面對(duì)不確定性,非常重要的一個(gè)建議就是你要能夠管理員工期望,你跟員工之間要有一個(gè)合適的心理契約關(guān)系。
管理員工期望,管理者要做到三點(diǎn)。首先你應(yīng)該跟員工共同找到合適的崗位。有些普通的員工在一個(gè)合適的組織當(dāng)中,反而他的能量和能力會(huì)發(fā)揮得非常大。而一些已經(jīng)被證明非常強(qiáng)大的個(gè)體,當(dāng)他被換到另一個(gè)組織后,并沒(méi)有取得原本應(yīng)該取得的很高的成就。
很多優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)想辦法和員工共同找到合適的崗位,比如說(shuō)內(nèi)部的崗位流動(dòng),內(nèi)部員工的活水計(jì)劃,內(nèi)部員工對(duì)于不同項(xiàng)目的規(guī)劃和設(shè)計(jì),這些都是我們?cè)诩现腔郛?dāng)中組織管理要做的事情。一旦能夠共同找到適合的崗位,員工的能量就會(huì)被完整地釋放出來(lái)。
管理員工期望,管理者還要能夠做到兌現(xiàn)承諾,并不斷地幫助員工取得績(jī)效。其實(shí)員工的績(jī)效真的是由組織設(shè)計(jì)出來(lái)的,管理者愿意給員工適合的崗位,提供資源給他,愿意授權(quán),并陪伴他成長(zhǎng),他就一定可以取得績(jī)效。
4. 從分工到協(xié)同
過(guò)去在整個(gè)管理當(dāng)中,我們主要還是強(qiáng)調(diào)分工。比如說(shuō)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略、組織歸組織、營(yíng)銷歸營(yíng)銷、產(chǎn)品歸產(chǎn)品,然后制造歸制造、技術(shù)歸技術(shù)、供應(yīng)歸供應(yīng)、行政歸行政,我們其實(shí)是討論“分”的概念。但是當(dāng)我不斷地去做研究的時(shí)候,我發(fā)現(xiàn)真正優(yōu)秀的企業(yè),最厲害的地方其實(shí)是“合”。
綜合是管理的真正精髓,管理真正的挑戰(zhàn)和最大的魅力,也是來(lái)源于有沒(méi)有能力去做綜合。一家企業(yè)如果真的能夠不斷地超越挑戰(zhàn)和危機(jī),取得成長(zhǎng),真的是源于它在四件事情上表現(xiàn)出這種綜合的能力。
第一個(gè)是讓組織融入環(huán)境。就像這一次面對(duì)危機(jī),為什么我還是會(huì)強(qiáng)調(diào)你可以自救?如果你能夠融入危機(jī),知道怎樣去面對(duì)它,其實(shí)你還是有機(jī)會(huì)的。
第二個(gè)是團(tuán)隊(duì)成員上下同欲。
第三個(gè)是綜合的運(yùn)行系統(tǒng)。整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)不是分割的狀態(tài),不是部門和部門之間很多的損耗,而是一個(gè)綜合的運(yùn)行系統(tǒng)。
第四個(gè)是與顧客在一起。其實(shí)顧客和企業(yè)是一個(gè)整體。
今天我們之所以要討論從分工到協(xié)同,原因就在于所有真正成長(zhǎng)的企業(yè),最終還是能夠?qū)崿F(xiàn)綜合。它會(huì)把企業(yè)與環(huán)境看成一個(gè)整體,它會(huì)把自己的部門看成是整個(gè)公司的整體。
今天,影響組織績(jī)效的因素從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部,組織獲得協(xié)同效用需要做到以下幾件事。
首先要重構(gòu)企業(yè)邊界,你不能把自己的邊界牢牢地守住,要跟別人合作。
此次危機(jī)當(dāng)中,非常多的中小餐館受到了巨大的沖擊,但我們還是會(huì)看到有一部分餐廳還能夠開(kāi)店,還能夠去做服務(wù),原因就是它愿意打開(kāi)邊界跟快遞、物流、配送去做一個(gè)快速的整合,因此反而得到了逆勢(shì)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
第二件事情是建立基于契約的信任,因?yàn)樗械膮f(xié)同都必須來(lái)源于信任,這種信任不是因?yàn)榻粨Q,不是因?yàn)樾枨螅且驗(yàn)槲覀儽舜四軌蛑档眯刨嚭鸵揽俊?/p>
第三件事情是構(gòu)建組織內(nèi)外的協(xié)同模式。你如果想做組織外的協(xié)同,其實(shí)還是要先解決組織內(nèi)的協(xié)同。
我在2013年重回企業(yè)任職的時(shí)候,其實(shí)就是要帶領(lǐng)這家企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)做轉(zhuǎn)型,我們就要做非常大的內(nèi)部部門重組、組織變革、業(yè)務(wù)調(diào)整,以及戰(zhàn)略的變革。在變革的過(guò)程中,我發(fā)現(xiàn)如果我們的同事能夠很好地在組織內(nèi)部去做協(xié)同,轉(zhuǎn)型實(shí)際上還是非常容易做到。
我們當(dāng)時(shí)為什么能夠幾萬(wàn)人做到組織內(nèi)的協(xié)同?其中有一句很重要的話我轉(zhuǎn)述給大家,也是我當(dāng)時(shí)給我的同事提出的要求,那就是“有人負(fù)責(zé)我配合,沒(méi)人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”。這個(gè)就是我所強(qiáng)調(diào)的組織內(nèi)的協(xié)同。
接下來(lái)要做組織外的協(xié)同,也就是說(shuō)你在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò),你的產(chǎn)業(yè)鏈,還有你很多的伙伴當(dāng)中,你一定要做一個(gè)外部的協(xié)同,這種協(xié)同可以幫助更多人去創(chuàng)造價(jià)值。
而組織間的協(xié)同當(dāng)中最重要的是什么?其實(shí)核心就是我們能否去構(gòu)建一個(gè)共同的價(jià)值創(chuàng)造的空間,可不可以共同地去尋求共生的一些理念。它涉及到我們要做的第五件事情,要有一個(gè)協(xié)同的價(jià)值取向訓(xùn)練。也就說(shuō)你能不能夠真正去討論怎么跟別人協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值,而不是你自己獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值。
組織獲得協(xié)同效用最后一件事情是你的管理者是否具備這種協(xié)同的管理行為。
5. 從協(xié)同到共生
我們?nèi)绾螐膮f(xié)同到共生,這個(gè)話題對(duì)于我來(lái)說(shuō)其實(shí)是一個(gè)長(zhǎng)期研究的話題,因?yàn)樵谖覜Q定研究中國(guó)本土企業(yè)成長(zhǎng)模式的時(shí)候,我定了一個(gè)30年跨度的研究。根據(jù)不同體制、不同領(lǐng)域、不同行業(yè)、上市非上市公司等維度,最后我篩選出中國(guó)的五家企業(yè),分別是華為、海爾、TCL、聯(lián)想和寶鋼。
在我研究這個(gè)話題的時(shí)候,我發(fā)現(xiàn)這些持續(xù)保持領(lǐng)先的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn),就是它們?cè)敢庑纬梢粋€(gè)利益共同體和命運(yùn)共同體。當(dāng)它們?cè)敢馊バ纬衫婀餐w和命運(yùn)共同體的時(shí)候,它們才可以面對(duì)不同的變化、不同的挑戰(zhàn),才能夠持續(xù)領(lǐng)先走到今天。
第3個(gè)10年的研究還在進(jìn)行中,但是我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題的結(jié)論比較早就確定下來(lái)。我們以前做協(xié)同和共生比較困難,因?yàn)樗鼈兊某杀痉浅8?,互?lián)網(wǎng)技術(shù)給我們帶來(lái)一個(gè)非常大的幫助,就是讓實(shí)現(xiàn)協(xié)同共生這件事情變得非常容易。
我就在2018年寫(xiě)了一本書(shū),叫《共生——未來(lái)企業(yè)組織進(jìn)化路徑》。我之所以強(qiáng)調(diào)共生是未來(lái)組織進(jìn)化路徑,是因?yàn)榻裉炱髽I(yè)沒(méi)有辦法獨(dú)立為顧客創(chuàng)造價(jià)值,必須建立一個(gè)跨領(lǐng)域的高效價(jià)值網(wǎng)絡(luò),然后去為顧客創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)企業(yè)能夠去打造共生型組織的時(shí)候,就會(huì)創(chuàng)造單個(gè)組織無(wú)法實(shí)現(xiàn)的高水平的發(fā)展。
此次疫情期間,無(wú)論是零售業(yè)、餐飲業(yè)還是傳統(tǒng)制造業(yè),能夠脫穎而出、找到新的可能性的企業(yè),其實(shí)都跟它們能夠比較快地去做共生和協(xié)同有很大的關(guān)系。當(dāng)它們真正愿意敞開(kāi)去走從協(xié)同到共生這條路,它們其實(shí)就找到了它們的解決方案。
如果你真的想打造一個(gè)共生型的組織,你一定要有四重境界的訓(xùn)練。
- 第一重境界,共生信仰。也就是你跟別人共生,你要利他,你要能夠真正地自我約束,其實(shí)你才能夠去產(chǎn)生共生的價(jià)值。所以我們可以看到在今天這些真正在成長(zhǎng)中獲得機(jī)會(huì)的企業(yè),它們首先考慮的就是利他。
- 第二重境界,顧客主義。今天所有的變化中有一個(gè)是可以確定的,就是顧客價(jià)值,所以你一定要回到顧客端。而你沒(méi)有辦法一個(gè)人去理解顧客,你必須借助于整個(gè)共生的體系去找到你跟顧客在一起的可能性。
- 第三重境界,技術(shù)穿透。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)給我們最大的幫助,就是它可以幫助我們更好地去重構(gòu)整個(gè)組織和合作,讓我們更好地去理解顧客。
- 第四重境界,“無(wú)我”領(lǐng)導(dǎo)?!盁o(wú)為而治”來(lái)自《道德經(jīng)》,它的核心不是你不作為,而是因?yàn)槟銢](méi)做什么,而讓其他人有所作為。
以上內(nèi)容,就是在數(shù)字化時(shí)代,如果你想在組織上真正做變革,你至少要做5個(gè)方面的根本性改變。
德魯克說(shuō):“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身,而是依然用過(guò)去的邏輯在做事?!?/p>
我們?cè)谟龅竭@么大的挑戰(zhàn)和變化當(dāng)中,我也希望你不再用過(guò)去的邏輯來(lái)做,一定要尋求一種全新的可能性。
作者:陳春花,來(lái)源微信公眾號(hào):春暖花開(kāi)(ID:CCH_chunnuanhuakai)
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