本文從筆者以往制定的產品方法論入手，分析復盤了其中的方法論誤區與決策誤區，并探討了如何解決這類問題。

“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”

也許是因為曾經從事過售前咨詢的原因，自己一直特別喜歡總結方法論的東西，做售前咨詢的時候折騰方法論是因為要把簡單的事情復雜化，體現我們的理解深度和專業性，做產品時執迷方法論是因為自己的實踐復雜度有限，希望能從中找出聞一知十的捷徑。

兩年多前來到現在的公司，到去年底一直負責場景保險業務，在18年年中時自己就總結出了對于場景保險產品設計的方法論，當時內心還是洋洋自得，但實戰過程中這套方法卻一直被束之高閣，去年下半年被我認為是最具“天時地利人和”的產品創意卻是從一個機緣巧合的靈感中引出，并非通過這個方法論推導而來，如此后知后覺，這讓我對自己曾經的方法論的有效性陷入了深深的反思中。

01?我的場景保險產品設計方法論

總結這個方法論的初衷是為了讓團隊成員都具備系統化、流程化的捕捉場景產品的設計創意的能力，整體方法論分為五部分：

1. 風險分析：風險創意分析、風險故事分析
2. 市場分析：行業宏觀分析、競品分析
3. 用戶研究
4. 產品設計假設：產品形態、服務流程、定價
5. 產品營銷：推廣策略、推廣渠道

整體方法論最為精華的部分即是風險分析部分，因為它承載了捕捉新產品創意的職能，以下做下簡單介紹。

1. 風險創意分析

從產品、使用場景、使用人群三個維度建立了一個產品創意捕捉模型。

產品使用風險：

產品使用場景關聯風險：

產品使用人群風險：

2. 風險故事分析

風險故事借用了敏捷開發里邊的用戶故事的形式，主要是通過引入角色（規模）、風險（需求度）、損失（需求度）幾個約束條件，進一步幫助產品人員還原一個真實立體的需求，避免出現自嗨的“偽需求”。

02?“最佳”產品創意誕生記

繼《百億市場，10倍行業轉化率，我們做對了什么？》一文提到的智能家庭保產品因分潤問題導致大規模推廣受阻后，面對智能家居場景這個大金礦卻無法深入，我非常之焦慮，多次與該場景溝通推廣的可行性，但是對方也只是表示愛莫能助，只是希望我們能找到能真正讓雙方共贏的方案。

去年下半年因為洽談現有主營產品的渠道合作事宜，我去往杭州同國內最大的電商平臺及最大的互聯網金融平臺進行了一輪溝通，溝通之余兩方均興致勃勃的表示了對我廠智能家居平臺的看好。這再次讓我內心非常之失落，同時無意中了解到這個國內最大的電商平臺里3C類保險產品訂單量占比最大的即是小家電延保產品。

聽到這個消息時我非常之詫異，因為在我的概念里小家電延保用戶需求度是不高的。腦子里隨之涌現出的問題就是：產品壞了怎么修？

因為在我的概念里，小家電產品五花八門如果需要維修的話難以標準化流程、同時維修成本也挺高，對方告知雖然銷售頁面告知質保期間內發生質量問題后是提供免費維修，但是實操過程中600元以下的產品基本都是直接換新。

這個信息深深的扎根在了我的心底，但是潛意識我仍然認為這個事情在我廠并不可太值得可行，因為智能家居產品在自營渠道的銷量與手機、電視機是無法相比的，就算仿照這家綜合電商平臺開發出類似的產品也無法解我的業績之渴。

從杭州回來后，每天看著智能家居場景慘淡的業績達成率，焦慮滿滿。

突然腦子里想到了小家電延保的產品，因為當時我廠的智能家居平臺已經接入了快兩億臺設備，“在魚多的地方釣魚”，智能家居設備的延保產品可以適用于所有這些設備，這是多么大的一個潛在市場呀！

但是兩億臺設備都可以買這種延保產品嗎？

事實上過往所有非廠商自營的第三方電商平臺都只能在設備銷售的當下向消費者銷售小家電延保產品。

因為這種產品要售出的話要有兩個先決條件：

1. 知道是哪個設備購買了保險產品（避免偷梁換柱，冒名理賠）
2. 確定購買延保的當下產品是正常運轉的（避免逆選擇，壞了再買）

這個對照人身險的在線購買可能更好理解：

1. 用戶填寫身份證 證明是誰買了保險產品
2. 用戶購買時填寫健康告知，聲明自己購買時自己是健康的（發生理賠申請后保險公司會去查詢你的就醫記錄，核實告知是否屬實）

對于手機而言因為有IMEI這種唯一標示碼，原生應用也可以獲取，所以第三方平臺如支付寶也可以購買類似的產品，但對于小家電這種產品一旦售出第三方平臺也絕無可能知道是誰買了這個產品及購買當下產品是否正常。

所以擺在我們面前的有兩個問題：

1. 我廠的智能家居平臺是否能獲取設備的唯一標示？
2. 存量設備用戶是否有延保的需求？

第一個問題同智能家居平臺的同事溝通后得到了可以獲取的肯定答復。

第二個問題還是按套路，用戶問卷驗證一下，調研了幾千名用戶。

兩個問題確認后，心中已然有底：這個產品值得干！

另外為了簡化服務流程，我決定在換新的基礎上做到更加極致，直接賠償用戶等價的自營渠道同品類代金券，這么做的另一好處是可以激發渠道的熱情。設計出來的產品形態如下：

當然即如我始終堅持的產品設計理念，一定不能做“ 為他人做嫁衣”，這個產品的真正大頭—存量智能家居設備是只有我們能做，其它的電商平臺只能是“臨淵羨魚”

03?為什么沒能更早的想出這個創意呢？

雖然俗話說 Better late than never，但自我們開始研究智能家居場景到一年后才發現這個最佳的切入點，尤其是自己曾經還總結了“看上去很美”的方法論，我的內心仍然很懊惱。

問題究竟出在哪了呢？

我在腦子里仔細搜羅了一下阻撓這個創意產生的種種蛛絲馬跡。

首先第一個阻礙點來自于我接手這塊業務之前就已存在的一個“失敗”的產品。

這個產品是面向我廠銷量最好的八類電器，購買后一年中這八類電器如果出現質量故障的話，可以聯系保險公司進行免費維修，維修費的上限是購買產品時選定的保額。

這個產品的銷量很慘淡。

慘淡的原因我后來分析是因為用戶的損失厭惡心理，比方說一個用戶只有八類電器中的兩類，哪怕他對電器的故障風險有擔憂，當他看到這個產品時他作何感想，好比他的飯量只夠吃一對雞翅，但進了肯德基卻發現只有全家桶可賣，他一定會認為買了這個產品就虧大發了，而誰會買這個產品呢，飯量能吃下全家桶的用戶，而飯量這么大的用戶有多少呢？

雖然我當時被自己巧妙的分析感動了，但我自己沒意識到的是這個案例殘留在我腦海中碎片化的觀點既然是用戶對智能家居延保需求度不高。

其次就是手機、電視機延保類產品的服務流程給我造成的固定思維。因為手機、電視機的理賠方式是維修，所以涉及到維修的服務流程，涉及到物料的庫存管理，新增加一個品類這些都需要通盤考慮，潛意識里認為比較繁瑣。

最后就是手機、電視機的延保類產品主要銷售渠道來自于自營渠道，大頭在于銷售商品時搭售，潛意識認為銷量空間不大。

以上三點讓“功利”的我一直忽視了通過智能家居平臺來銷售延保產品的可能性。

04?如何破解對新產品的判斷失誤呢？

面對自己的這種決策過程，怎么才可以破解呢？

我們先來看一個張一鳴創辦今日頭條的正面案例吧：

“2011年，我觀察到一個現象，地鐵上讀報的人、賣報的人越來越少，年初還有，年底幾乎沒有了， 同時，2011年是智能手機出貨量的高峰，是2008年、2009年、2010年三年智能手機出貨量的總和。我想，這是信息傳播介質的變革，手機很可能會取代紙媒成為信息傳播的最主要載體，又因為人和手機的對應關系，手機隨身攜帶，個性化推薦的需求一定會增加，于是我創辦了今日頭條?！?/p>

因為不確定具體哪個產品形態最好，頭條在12年上半年頭條做了十多款產品投放市場做測試，在各個產品方向各種功能分布上都有嘗試。(包括搞笑囧圖，今日頭條，內涵段子等)，最后今日頭條這個產品形態跑出來了，基于這個產品形態字節跳動大筆押注，這才有了字節跳動當下的如日中天。

從精益創業的角度來看就是瞄準了一個大方向，然后用不同的MVP（最小可用產品） 去驗證，直至找到PMF（產品/市場契合點）的產品形態。

根據這個正面案例，我把一個創新產品的決策過程抽象為四步，其中舉措是指回答對應問題的方法，誤區指找出對應問題時會犯的錯誤。

按照這個框架，我們來看下我的“后知后覺”背后的原因：

1. 用戶有沒有需求？：受家電全家福產品的碎片化結論誤導（淺度推理，淺度推理的反面對應的是深度思考/分析）
2. 我們能不能把產品做出來：誤認為需要考慮維修、庫存（思維局限）
3. 產品能否在營銷中脫穎而出：誤認為仍然只有自營電商渠道可使用（思維局限）

按照這個框架我們穿越回“2010中國IT領袖峰會”，來看看當時BAT的三位大佬對于云計算的觀點：

李彥宏認為：

“云計算是“新瓶裝舊酒”…你說你是微軟的office，你想弄成所有東西都在云端來做，在客戶端什么都不要了，這個多多少少有點左手打右手，吃力不討好的一個情形….未來我也相信會有越來越多的基于云計算的這種互聯網應用會出來，但是如果大家想我現在是一個傳統軟件產品，我想用云計算方式多賺點錢，我感覺這個活會比較累?！?/p>

馬化騰認為：

“云計算這個話題比較技術性，它是一個比較超前的概念，可能你過幾百年、一千年后，到“阿凡達”時代，那確實有可能，但現在還是過于早了！”

馬云認為：

“市場需要、客戶需要、必須要做，如果我們不做，將來會死掉！”

對比之下可以看到馬云馬云不懂技術不懂產品，但他抓住了產品問題思考的本：用戶有沒有需求？答案是有，他是“因為相信，所以看見”，后邊的事情他就不用去管了，他只管堅決支持，下邊的人堅決執行就好。

李彥宏長于技術，但他首先在“什么樣的產品能最好的滿足需求 ”上做了錯判，他認為傳統軟件云計算化沒有前景，甚至舉了微軟的例子，但事實上我們看到微軟在近幾年重回巔峰正是依靠它的云業務。

馬化騰長于產品，他先是認同了“用戶有沒有需求？”這個問題，但是卻困在了“什么樣的產品能最好的滿足需求” 、“我們能不能把產品做出來”、“產品能否在營銷中脫穎而出” 這些具體的難點之中，從而錯判了云計算在商業上成熟的進程。

當然最后的事實大家也都看到了，三家之中阿里云一騎絕塵，剩下兩家輸了先發優勢，苦苦追趕。

另外還有一個《喬布斯傳》里關于平板電腦的例子：

喬布斯當年和比爾蓋茨還有微軟的一名工程師共進晚餐，吃飯過程中微軟的這名工程師非常興奮的向喬布斯介紹他們正在做的平板電腦產品：

這個家伙纏著我說，微軟這款平板電腦軟件將如何徹底改變世界，淘汰所有的筆記本電腦，蘋果應該使用他開發的微軟軟件。但是他設計的這個產品完全錯了。就是因為配有一支手寫筆，而只要有手寫筆，這產品就廢了。晚宴上他跟我說了近十遍這些玩意兒，我都煩死了，回到家我就說：“去他媽的，讓我們告訴他真正的平板電腦應該是什么樣?！?/p>

事實上當蘋果的ipad發布后比爾蓋茨還堅持認為，微軟的手寫筆輸入方案會成為行業標準，他曾說：“多年來，我都一直預言今后會出現配備手寫筆的平板電腦。要么我是對的，要么我就死定了?！?

但結果我們看到了，ipad在全球大受歡迎。

從這可以看出比爾蓋茨對于“ 用戶有沒有需求？”判斷十分準確 卻對 “什么樣的產品能最好的滿足需求 ”做出了錯誤判斷。

那么對于創新產品如何避免“后知后覺”或者是“南轅北轍”呢，在我理解，可以按以下四步來開展：

1. 如儒家經典《大學》首章曰：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”。需要先抓住產品的“本”——用戶有沒有需求。
2. 在“什么樣的產品能最好的滿足需求” 、“我們能不能把產品做出來”、“產品能否在營銷中脫穎而出”這些問題上，減小自我，空杯心態，永遠對新領域抱有敬畏之心，不要因循守舊被過去碎片化的經驗束縛住，拒絕碎片化思考，深度思考分析。
3. 再就是廣泛的去收集信息，多走出去交流交流，多長見識 ，可以由上至下的去問行業專家，同時由下至上的多去實地調研。
4. “精益”行動，創建低成本的試錯方案，快速去驗證，去取得真實反饋。

#專欄作家#

奇文天翔，微信公眾賬號：產品一二三，人人都是產品經理專欄作家。8年產品經理經驗，曾在網易、國內某龍頭金融集團負責用戶產品，當前在某移動互聯網巨頭負責金融子業務。

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