溝通時，不少人總會訝異：“明明說的再清楚不過了，對方怎么似乎沒聽懂”？
場景一
男友：“你到底要我怎么做才能滿足？”
女友：“你還是不懂我！咱倆沒共同語言”。
場景二
運營總監：“張總，基于公司發展的考慮，我們需要構建品牌長尾，否則可能在競爭者一敗涂地”。
BOSS：“我不認為那是個好想法，我覺得我們現在最重要的任務是：為客戶提供最優質的服務，你難道不知道什么是優質服務嗎？”
場景三
乙方：“我們的創意水準是業內領先的，因此我們完全有能力幫助貴公司獲取流量、用戶注意力?！?/p>
甲方：“我們不在乎流量和用戶注意力，只在乎銷量，你能告訴我最直接有效提高銷量的辦法嗎？”
面對相似的場景，我們不禁反思，究竟是別人聽不懂，還是我們表達的技巧出了問題呢？也許有些事情，并不像想象中那么“不言自明”。
為了尋找答案，心理學家開發了一項簡單的游戲：
讓一部分人想象一首歌的旋律，并把節奏通過敲擊桌面傳遞給其他人，而其他人的任務是根據敲擊猜出正確的歌名。（不妨在家里或辦公室試試，但要確保敲的準確）
嘗試之前，先想一下，你認為猜中的幾率有多高？
真實的實驗開始前，參與者普遍的預測，自己有大概50%的幾率猜中曲目。
但令人大跌眼鏡的是，實際上猜中的幾率僅為2.5%。（敲擊者都是懂音律的人，準確率沒得說。）
結果為什么會是這樣？
“敲節者”頭腦里有清晰的歌名或旋律，可這些卻沒有事先存留在“聽音者”的頭腦中。
這就好比，我們在傳遞信息時，總是率先掌握了某種認知，很難想象缺乏這種認知的情形。
這種信息的高度不平衡造成了認知的詛咒。（高認知和低認知人之間的障礙）
因為，在輸出信息時往往把原有的自我認知打破重排。
試想一下，你能理解下面這段英文字母代表什么嗎？
“VCA IBE BPF OIN”?。
顯然，“敲節者”（伊卜生）知曉這些信息意味著什么。
它被打亂之前的原始信息是這樣的：
- FBI（聯邦調查局）
- CEO（首席執行官）
- NBA（籃球聯盟）
- VIP（貴賓用戶）
如果“聽音者”事先知道這些原始縮寫，并且也知道它們代表的實際意義，那么無論“敲節者”怎樣重排都會很快記憶理解。
但現實的狀況并非如此，敲節者和聽猜者的游戲每天都在世界上的各個角落上演。
他們的角色就像，CEO和中層管理、作家和讀者、老師和學生、父母和子女、運營者和用戶、甲方和乙方。
首席執行官高談“提供全球最優質服務”，腦袋里卻放著一曲員工聽不懂的旋律。
CEO沉浸在一套商業邏輯和例行公事可能已長達20年，要一下轉變一種習慣，就好比讓射出的箭回頭一樣不切實際。
關鍵的阻礙是人們不可能重新學習頭腦中已有的知識。
面對這種局面，只有兩種方式能從根本上克服。一種是什么都不學，另一種是學會讓你的認知“降維”。
所謂“降維”，就是拋出一個新概念的時候捆綁對方已知的概念。
舉個例子：
生物學專家可能會這樣向你描述西柚的屬性：
西柚是柑橘科屬的亞熱帶水果，簇生成串，皮薄且軟。果肉分瓣，顏色呈淡黃色到珊瑚紅，從多汁到微干，從香甜可口到酸味撲鼻。
假如你對西柚沒什么了解，很可能聽完描述依然想象不出西柚長什么模樣。
而第二種描述來自水果商：
西柚大致上是一種小型的柚子，形似葡萄，皮如柑橘薄且軟。
這種描述就相當于捆綁了你的已知概念（柚子、葡萄、柑橘），喚起了人們頭腦里柚子的形象，然后將柚子改造，似葡萄體積較小，皮像柑橘一樣薄又軟。
認知心理學家把“柚子”、“葡萄”、“柑橘”這類已知概念稱為“基?！?。
所謂基模，就是我們大多數人記憶中預先儲存的海量信息的集合。
值得一提的是，很多優秀的管理者都是擅用“認知基模”的高手。
比如，雷軍說：“站在風口上，豬也能飛起來”，豬和風口是人人都知道的“基?！薄?/p>
試想一下，如果不利用“基?！?，而是直言表述，“當行業機遇來臨時，低認知的制造商、經銷商都能賺到錢。這個觀點還能像前者一樣有生命力嗎？
人們會說，“燕雀安知鴻鵠之志”，而不是“那些庸庸碌碌的怎么會知道志向遠大人的報復”。
會說，“調虎離山”，而不是“引誘強敵遠離他的根據地”。
顯然綁定基模的語句更易流傳和幫助受眾理解。
類似的例子還有，馬云曾說：
“我既要扔鞭炮，又要扔炸彈。扔鞭炮是為了吸引別人的注意，迷惑敵人；扔炸彈才是我真正的目的。不過，我可不會告訴你我什么時候扔鞭炮，什么時候扔炸彈。
那么，如何建立自己的基模呢？
伊卜生介紹找到象征基模4個方向和1種要素。
- 象征物基模
- 人物基模
- 延續性基模
- 創造性基模
- 基模極端化
1、象征物基模
象征基模的意義之一是，給人們明確的目標。
我們都知道體育賽事會頒發冠軍獎杯、獎牌象征榮譽。
假如名列前茅的獎勵只是金錢，不僅會讓這項賽事的精神格調大打折扣（贏得冠軍是追求一種精神，而不是為了獲得獎金），更重要的是所有參賽者都會覺得索然無味。
你能想象，FIFA和NBA不再頒發大力神杯、奧布萊恩杯嗎？如果是這樣，球員們的追求一定會無的放矢的。
如果你是企業領導、教師或是家長，就要知道給你員工、孩子一個可追求的具象的目標（企業勛章、獎狀），遠比那些抽象的KPI、成績單更讓人興奮。
如果你是運營者，就得知道用戶參與的動力往往源于某個象征性的目標符號（比如：小米F碼等）
爭奪冠軍，取得優異績效，考取高分和參與互動的方式很復雜，這時就需要有簡化路徑，指明方向的標志物，否則人們中途放棄的幾率就會大很多。
其二，幫助表明身份
基督徒會佩戴十字架，山寨主用虎皮象征地位（雖然虎皮可能不如羊皮舒服），海盜打扮成獨眼龍標志形象（即使海盜并不是眼盲）。
這是因為，某一類屬性的人擁有自己的形象符號，可以在不用長篇解釋的前提下，迅速表面自己和其他屬性的群體的區別。
這也就是為什么球迷喜歡穿著主隊球服（身份，我是XX球迷），為什么著名旅行網站tripadvisor的員工都會穿著印有貓頭鷹頭像的T-shirt。
其三，迅速解釋功能
象棋的棋子中采用象征符號：
車、馬、炮、兵、象、仕、將帥。
其中進攻者有：
- 車 — 可長驅直入；
- 馬 — 可機動性跳躍；
- 炮 — 可隔空打物；
- 兵 — 處于陣營最前沿，但攻擊力有限。
防守者：
統帥：將、帥 — 被保護對象。
棋子使用象征符號，而不是A1、A2；B1，B2.這樣抽象的代表符號，可以讓人們迅速理解它們的功能。
還有最近很火的一則公益廣告：
那些犀角購買者為了追求它的藥用價值，而“指甲基?！备嬖V所有人，犀牛角和你的指甲一樣，都是有角蛋白質組成的，沒什么實用價值，所以請不要購買它們了。試想，如果直接解釋犀牛角的組成—磷脂雙分子層該需要多長篇幅？受眾又能否迅速理解呢？
2、人物基模
我們經常會聽到一些以人物代表的某種概念：
希臘人形容蓋世英雄身上的致命傷，會說：“阿喀琉斯之踵”。
中國人形容，在專家面前炫耀技能，會說：“班門弄斧”。
其中，阿喀琉斯就是“英雄”的代名詞，魯班就是“技術專家”代名詞。
包括喬布斯也經常用人物基模表意：“I would trade all of my technology for an afternoon with Socrates”.（我愿意用我所有的科技去換取和蘇格拉底相處的一個下午。直白的意思：思想比科技更值錢。）
人格形象是最容易進入心智的，也是最可能成為已知信息的物質。因此也是最常被使用的基模。
3、延續性基模
很多電影在宣傳時，既要想辦法在簡短的預告片中激起影迷的興趣，又不能透露重要劇情。這時就會遇到阻礙，在觀眾的頭腦中沒有關于新影片的任何信息。
因此，很多時候，影視運營團隊往往利用“認知基?！?，借助那些大眾早已熟知的信息介紹新片。
于是我們就看到了諸如此類的影片宣傳：
- 《生死時速》——公交車版《虎膽威龍》
- 《異型》——太空船版《大白鯊》
- 《催眠大師》——中國版《盜夢空間》
另一種利用已知信息的方式是借用IP（知識產權），把早已根植用戶心智的小說、游戲等改編成影視劇。諸如：《仙劍奇俠傳》、《盜墓筆記》、《星際》、《魔獸》。
巧用基模的影視宣傳攻勢，幫助縮減了用戶認知成本，當然更為關鍵的是幫助制片方節約了巨額的宣傳成本。
就連阿爾山生態圈也宣稱，我們是在打造中國版”綠野仙蹤”。
因此，在人們熟知的認知中，找到可以延續到新認知的元素。（如影視劇、小說、音樂、游戲等）
4、創造性基模
迪斯尼的使命是：“為游客創建一個童話世界”。
聽到這樣的敲擊聲，對于員工來講，頭腦中依然沒有相應旋律，依然混沌不堪。
可是怎樣做才能創造童話世界呢？哪些做法是有損童話完整性的呢？
這就需要給“使命”找一個具象的基模。
于是，他們稱自己的員工為“演員”，既然是招募演員，那么應試者就不再是為“工作”來“面試”，而是為了“角色”來“試鏡”。哪怕來試鏡的只是一名清潔工。
演員的身份，就意味著只要在舞臺上，就有為觀眾呈現角色的義務，那么可以開小差嗎？可以利用空閑抽煙閑聊嗎？當然不能。
如果在樂園中，服務者都有自己的“角色”，那么一個完整的“童話世界”就能呈現在觀眾的眼前了。
同樣的，連鎖店品牌賽百味也給了自己一個基模，員工不再只是營業員而是“三明治藝術家”。藝術家可以根據自己的審美，在三明治里多放一把洋蔥，或是用芝士醬在三明治上畫畫。
創造性基模，就是將原本其他領域的定義嫁接到新的領域中。（如演員之于游樂場；藝術家之于三明治）
5.基模極端化
為了描述最愚蠢的人只要遇到機遇也能掙錢的論調，
雷軍說，站在風口上豬也能飛起來。如果我們把這句話改一下，你會發現什么？
“颶風來了，牛也能飛起來”。
那么，原有的意思就很難表達透徹。
你可能發現了，在絕大多數人的概念里，豬是愚蠢至極的代表詞。（牛只是憨厚，但并不蠢）
風口是有時限性的和范圍的，而不是到處刮的。（颶風的范圍廣，機遇顯然不是隨時隨地都會出現的。）
豬和風口二者都代表了某種極端。
類似的一個例子是，“三個臭皮匠頂一個諸葛亮”。（臭皮匠：智力平凡，諸葛亮：聰明的象征），滄海一粟（古人頭腦里的宏觀極致和微觀極致）
因此，像素極端化，比模棱兩可的形容更能讓語句擲地有聲，這也是是創建基模的關鍵。
企業管理時的常常涉及：
A、指令基模
很多人對指令的理解是，只要指令正確，執行者就應該完全服從。
事實是這樣的嗎？舉個例子：
對于大多數人，“寬于律人，嚴于律己”百分之百正確，可到底有多少人能施行呢？
這相當于告訴我們需要“多包容他人的過錯，并且學會不斷提升自我魅力”。（單方面付出，犧牲）雖然大多數人知道它絕對正確，但踐行者甚微。
據有效統計，在企業、學校和家庭中90%以上的限制命令沒有起到效果。
這并不是因為我們都不分是非，沒有自制力，而是由于高強度的理性自制會耗盡我們的自制力，導致“精神肌肉”的崩潰。
針對這一指令，西點軍校的《22條軍規》中找到了巧妙的基模：
“用心打造你自己的‘一見鐘情’”。
這句話相當于獎勵給比賽冠軍的獎杯（收獲而不是單方向付出），踐行者始終會記著“要和陌生人一見鐘情，和熟悉的人重新相愛”，為了實現，理所應當寬容待人，并提升自身魅力。
創造指令基模的要領是，找到讓聽眾收獲獎勵的象征，替代那些看似需要單方面犧牲的事。
B、戰略定位基模
美國一家綜合購物重心定位做“全球最優服務賣場”。
他們要求所有營業員，以顧客為核心，而不是以賣出商品為核心。
我敢打包票，假如問到到底什么是優質服務，100個營業員會有100個答案。
為了消除模糊的理解，這家公司的CEO找到了屬于他們的認知基模：
如果顧客想買的東西不在我們的經營范圍之內，我們的營業員甚至可以幫他們跑腿到其他商場買。
這就像迪斯尼的“員工都是演員”一樣有指向性。
如果有人問你們為什么能提供“最優質服務”，他們可以輕松的回答，我們是一家可以“幫顧客到別的商場買東西”的賣場，其他公司都做不到，你說夠不夠優質呢？
C、市場定位基模
我們已經習慣了用紅海&藍海描述市場，而不是競爭激烈的市場和新興的空白市場。紅海、藍海就是形容市場屬性的基模。
那么，如何定義垂直細分市場呢？
也許我們可以參考，攜程和漢庭的創始人季琦，當年是怎樣定義快捷酒店市場的吧。
季琦描述：整個短期住宿市場猶如一個空的魚缸，星級酒店和旅店就是缸底的石子（區別在于體積大小不同），而快捷酒店就像往缸里注水，前期，它會占滿石子間的空隙，往后，它會漫過所有石子，直至填滿魚缸。
解釋：它只需要滿足顧客的基本需求（相比于星級酒店：它不需要華麗的大廳，碩大但實用性不強的空間）、并提供標準化管理（相比于旅店：它提供標準化的客房和早餐服務等）。
總結首先，盡量不要埋怨別人不懂你，有可能是你犯了“敲節者”的思維偏差。
其次，為了讓大多數人聽懂，我們需要借助人人都懂的已知信息解釋新知。也就是要利用“認知基模”
尋找基模的4個方向和1個關鍵點：
- 1.象征物基模
- 2.人物基模
- 3.延續性基模
- 4.創造性基模
- 5.基模極化
企業管理的三種基模應用：
Q & A
Q：如何利用“認知基?！本_解釋新生事物？
A：利用“認知基?！泵枋鍪挛飼r的原則是，易于他人理解比精準重要。畢竟西柚的形狀和葡萄有區別，《催眠大師》跟《盜夢空間》也是相差很遠的兩部電影。
Q：是不是只要靈活運用基模，就不需要系統化的描述了？
A：我并沒有說，認知基模是治百病的神藥。它是復雜概念的高度濃縮，能幫助“初學者”理解新事物，但不能代替系統化的解釋。
Q：基模理論不就是找個具體的形象比喻抽象的事物嗎？
A：基模不止是比喻那么簡單，它需要達成的使命是，讓目標可視化，有明確的指向性，同時避免“精神肌肉”的崩潰。
一切的偶然都有隱形推動力“活著”就是為了探索“為什么活著”
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本文由 @伊卜生 原創發布于人人都是產品經理?，未經作者許可，禁止轉載。
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