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一般情況下，創(chuàng)業(yè)要具備兩個(gè)基本條件：點(diǎn)子和團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，幾乎沒(méi)有什么事業(yè)是可以一個(gè)人獨(dú)自做成的，創(chuàng)業(yè)，總是要有合伙人。但是，合伙人的選擇，在很大程度上決定了創(chuàng)業(yè)的成敗。

創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的最佳狀態(tài)，應(yīng)該是標(biāo)和理念一致，能力優(yōu)秀且互補(bǔ)。但是，在具體事務(wù)上意見不統(tǒng)一，爭(zhēng)論，甚至吵架，都是很常見的現(xiàn)象。優(yōu)秀的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠做到以下這幾點(diǎn)：

• 三觀基本一致，目標(biāo)基本一致，對(duì)事不對(duì)人
• 能力互補(bǔ)，職責(zé)和分工明確，把專業(yè)的事情交給專業(yè)的創(chuàng)始人去做
• 互相信任對(duì)方

以上每一個(gè)點(diǎn)，都至關(guān)重要。

01 三觀不合

如果三觀不一致，目標(biāo)不一致，則很多時(shí)候寸步難行。

我聽說(shuō)過(guò)這樣的一個(gè)案例，兩人合伙做了一個(gè)線下的餐飲生意，由于前期選品正確，出品優(yōu)秀，加上推廣得力，很快在某省會(huì)城市開了3家分店。生意可以說(shuō)是紅紅火火。

但是，兩位合伙人的底層價(jià)值觀很不一樣。其中年齡較大的合伙人傳統(tǒng)行業(yè)出身，他信奉這樣幾個(gè)理念：

• 市場(chǎng)和資源都是有限的，你多一些，就意味著我少一些
• 眼前利益重要，很多生意就是一陣風(fēng)，過(guò)去就沒(méi)了

而稍微年輕的合伙人則是科技行業(yè)出身，與上面對(duì)應(yīng)的，他的觀點(diǎn)如下：

• 市場(chǎng)是存在增量的，如果產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)足夠好，需求會(huì)被激發(fā)，市場(chǎng)是可以擴(kuò)大的
• 產(chǎn)品并不一定在完全相同的品類中競(jìng)爭(zhēng)，相似品類范圍同樣是擴(kuò)大市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)
• 眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益都重要，并且相信他們現(xiàn)在做的生意大有潛力

這兩種完全不同的價(jià)值觀，導(dǎo)致了他們各自行為上的南轅北轍。

傳統(tǒng)行業(yè)合伙人在「資源有限論」的指導(dǎo)下，動(dòng)用各種關(guān)系，幫助公司拿到了更好的線下鋪位，擠走了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是同樣的思路，也用在了人際關(guān)系以及與另外一位合伙人爭(zhēng)利益方面。同時(shí)，公司賺了一些錢，他則更多的主張分掉，而不是投入研發(fā)、營(yíng)銷或者員工激勵(lì)。

科技行業(yè)合伙人主導(dǎo)了公司的整個(gè)產(chǎn)品和營(yíng)銷體系，用了大約一年的時(shí)間，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功研發(fā)多款新產(chǎn)品，將公司品牌在當(dāng)?shù)刈龅眯∮忻麣?，甚至顧客開始排隊(duì)。同時(shí)，他主張把利潤(rùn)更多的投入研發(fā)和營(yíng)銷，并且開拓其他城市的市場(chǎng)。

兩位合伙人的矛盾終于爆發(fā)，后來(lái)，公司逐漸走下坡路，雖然沒(méi)有倒閉，但依然錯(cuò)過(guò)了很多機(jī)會(huì)。

02 缺乏互補(bǔ)性

另一種常見的創(chuàng)始人結(jié)構(gòu)問(wèn)題，是缺乏互補(bǔ)性。

這種很多出現(xiàn)在以技術(shù)背景為主的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，很多「程序員創(chuàng)業(yè)」的故事，都是這種劇情。

某智能硬件創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，三位創(chuàng)始人是原來(lái)的同事，都是工程師。他們看中了某種廚房用品的前景，決定辭職做一款智能化的設(shè)備。

技術(shù)背景的創(chuàng)始人，往往更加關(guān)注技術(shù)本身。所以他們花了一年的時(shí)間，做出了一款功能強(qiáng)大但復(fù)雜的產(chǎn)品。產(chǎn)品做好后，又修修補(bǔ)補(bǔ)優(yōu)化各種模塊，耽誤了大約半年時(shí)間。覺(jué)得可以上市了，才發(fā)現(xiàn)，自己的公司完全沒(méi)有能夠把銷售扛起來(lái)的人才。作為一家創(chuàng)業(yè)公司，他們已經(jīng)做了一年半，投入了大量資源，還完全沒(méi)有收入，所以也沒(méi)有能力去聘用優(yōu)秀且有理想的銷售方面的高管。

后來(lái)，某位創(chuàng)始人硬著頭皮接過(guò)了銷售工作，掙扎了半年，業(yè)績(jī)不佳，最終公司倒閉。

據(jù)說(shuō)，當(dāng)年騰訊創(chuàng)業(yè)之初，馬化騰就考慮到了這個(gè)問(wèn)題。特意找了幾位風(fēng)格和背景迥異的合伙人。至今為止，騰訊依然是國(guó)內(nèi)少有的「共和制企業(yè)」?？傓k中的大佬們往往可以做到互相平衡，騰訊的很多業(yè)務(wù)也即在這些平衡過(guò)程中，跌跌撞撞的成長(zhǎng)。

03 缺乏信任

所謂「用人不疑，疑人不用」，不僅僅是用人方面，對(duì)待合伙人方面，往往也可以遵循這個(gè)原則。如果能夠做到價(jià)值觀一致，能力互補(bǔ)，這已經(jīng)是萬(wàn)幸中的萬(wàn)幸，剩下的，就應(yīng)該是把專業(yè)的事情，交給專業(yè)背景的人去負(fù)責(zé)。如果做不到這一點(diǎn)，什么事情都想憑借自己感覺(jué)插一腳，親力親為，輕則累死，重則什么事情都做不好。

某傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)發(fā)展一年有余，成績(jī)一般般。CEO認(rèn)為，自己的業(yè)務(wù)應(yīng)該大規(guī)模的電子化和線上化，于是他找來(lái)了一位互聯(lián)網(wǎng)背景的高管加入團(tuán)隊(duì)。給了股份，給了不錯(cuò)的薪水，這位新的高管也比較看好公司的業(yè)務(wù)方向，于是一拍即合，加入公司開始負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

但是，他發(fā)現(xiàn)CEO貌似總是有意無(wú)意的在「限制」他和他的團(tuán)隊(duì)，有這么幾個(gè)表現(xiàn)：

• CEO安排了一個(gè)親信（那種公司里誰(shuí)都能看得出來(lái)的親信）到互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，名義上是向這位新的高管匯報(bào)，實(shí)則能力低下，配合不力，并且經(jīng)常向CEO「告密」（別問(wèn)怎么知道的，這種事情很容易知道）
• CEO總是會(huì)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提出各種各樣的「意見」，具體內(nèi)容在專業(yè)人員看來(lái)很弱智。新高管最初嘗試解釋和溝通，后來(lái)發(fā)現(xiàn)基本上無(wú)效
• 新高管也嘗試提出過(guò)多個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新方案，CEO表面上贊同，實(shí)際上不給資源
• 在公司內(nèi)部的宣傳、輿論導(dǎo)向方面，有意弱化互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)新高管的「高管身份」
• 當(dāng)然，客觀上，價(jià)值觀、思維方式等方面的不一致，也很明顯。畢竟一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，一個(gè)高科技行業(yè)
• 最尷尬的是，慢慢發(fā)現(xiàn)，綜合能力和管理能力方面，特別是本應(yīng)CEO應(yīng)該更多思考的公司戰(zhàn)略方面，新高管遠(yuǎn)勝于CEO。也難怪CEO會(huì)「緊張」

這種情況持續(xù)了一段時(shí)間，新來(lái)的高管也嘗試過(guò)一些方法，后來(lái)發(fā)現(xiàn)無(wú)效，加上對(duì)公司前景的判斷偏悲觀，于是離職。

04 解法

上述這些問(wèn)題，很多從操作層面上是有解法的。
例如，在股權(quán)設(shè)置方面，公司應(yīng)該有一個(gè)大股東。其實(shí)很多所謂「三觀」或者「目標(biāo)」，并沒(méi)有明確的好壞之分，只要堅(jiān)持一個(gè)人的方向走下去，總是可以走出一條道路來(lái)。怕的是「折騰」。很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最初沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，為了彰顯「平等」，把股權(quán)平均分配，例如5位創(chuàng)始人，每人20%。這是很無(wú)語(yǔ)的一種分配方式（如果5個(gè)人真的彼此相互獨(dú)立的話），不但會(huì)造成日后重大決策觀點(diǎn)不一致時(shí)沒(méi)人能拍板，在融資方面也是很大的問(wèn)題。

一般比較經(jīng)典的股權(quán)比例是CEO占一半以上的股份，確保幾輪融資稀釋后，其依然對(duì)公司有絕對(duì)控制權(quán)。其他創(chuàng)始人可以按能力或者其他量化方式，呈階梯式下降。例如，還是5個(gè)人的case的話?；蛟S可以是60%：30%：6%：2%：2%的設(shè)置（原始股權(quán)，未設(shè)置期權(quán)池）。

當(dāng)然，另一個(gè)極端是，創(chuàng)始人之間的股權(quán)差距太大。例如，兩位創(chuàng)始人，一個(gè)99%，另一個(gè)1%，這種也是有問(wèn)題的。1%的那位很可能干不長(zhǎng)，如果出去融資，也會(huì)頻繁的受到質(zhì)疑。

在能力方面，當(dāng)然最好的結(jié)果是創(chuàng)始人之間完全互補(bǔ)。如果做不到，至少重要維度部分互補(bǔ)，可以缺1到2個(gè)維度，不能再多了。然后缺的那個(gè)維度，暫時(shí)采用顧問(wèn)+招聘中層的方式解決。另外在公司發(fā)展過(guò)程中，最好能夠選派一名創(chuàng)始人，把缺失的維度學(xué)起來(lái)，以便于之后可以把業(yè)務(wù)扛起來(lái)。如果無(wú)法做到，那就只能等到公司壯大，再招聘高管進(jìn)入了。

如果做到了以上兩點(diǎn)，同時(shí)CEO沒(méi)有一些小心眼、多疑的臭毛病的話，其實(shí)信任問(wèn)題是可以直接解決的。

最后，如果最終還是鬧到了翻臉的地步，那么最好的解決方案其實(shí)是有一個(gè)人離開。不要覺(jué)得高管離職是很不好的事情，很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司的高管離職，是在成全這家公司，對(duì)雙方都有好處。對(duì)于離開的高管，如果并非人品問(wèn)題，而只是觀點(diǎn)和思維方式不合的話，也應(yīng)感恩，日后江湖相見，說(shuō)不定還能喝杯奶茶。

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劉涵宇，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品經(jīng)理劉涵宇（ID：uxcafe）。連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，前騰訊高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，前騰訊學(xué)院講師，《解構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)理》作者。關(guān)注并積極投身互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)融合的歷史進(jìn)程，思考產(chǎn)品與商業(yè)，并寫一些瑣碎的感受。

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