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總是有企業(yè)會(huì)陷入消亡的境地，也總是有企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，人們用生命周期來(lái)描述企業(yè)的發(fā)展歷程，更期待企業(yè)擁有永久的活力。借用生命周期理論，我們來(lái)看看企業(yè)如何陷入這個(gè)螺旋上升的五階段。

1、企業(yè)初創(chuàng)成功

在經(jīng)歷了初期戰(zhàn)略探索階段后，一家新興的企業(yè)找到了走向成功的模式，它通過(guò)提供一種比競(jìng)爭(zhēng)的同行更好的產(chǎn)品、比同行更好地幫助顧客完成某種期望的能力，獲得了顧客的認(rèn)同以及可以生存的市場(chǎng)地位，從而能夠得以發(fā)展。

由于在初期戰(zhàn)略上獲得成功，管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始進(jìn)行下一個(gè)戰(zhàn)略的規(guī)劃，他們很清晰自己獲得成功的原因，所以在選擇中，他們會(huì)集中所有資源來(lái)鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，固化自己的核心業(yè)務(wù)，所有偏離核心業(yè)務(wù)的資源都被剝離和剔除。在這個(gè)階段中，專注和不斷探索是成功的必然要求。

企業(yè)所擁有的核心業(yè)務(wù)及其能力推動(dòng)著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，并且這樣的企業(yè)開(kāi)始領(lǐng)先于那些不夠積極、力量不夠集中的競(jìng)爭(zhēng)同行。然而，這個(gè)時(shí)期最容易出現(xiàn)的情況也在這樣的高速提升中隱含了下來(lái)。

由于利潤(rùn)的吸引，企業(yè)開(kāi)始逐步走向高端，原本帶來(lái)成功的“比同行更好地滿足顧客愿望的產(chǎn)品”的能力轉(zhuǎn)化為比同行獲得更高利潤(rùn)的能力。企業(yè)很難察覺(jué)到，它已經(jīng)開(kāi)始偏離自己的成功要素，開(kāi)始失去對(duì)顧客的關(guān)注，開(kāi)始失去價(jià)格敏感的“大眾市場(chǎng)”。

也許你會(huì)認(rèn)為退出利潤(rùn)低的低端產(chǎn)品沒(méi)有大礙，因?yàn)橛美麧?rùn)率更高的高端產(chǎn)品可以彌補(bǔ)低端市場(chǎng)減少的銷售收入，這看起來(lái)似乎沒(méi)有什么錯(cuò)誤，而且保持高的毛利率也感覺(jué)不錯(cuò)，但是問(wèn)題可能很快就要顯現(xiàn)出來(lái)。

2、面臨增長(zhǎng)來(lái)源的萎縮

企業(yè)成功之后，管理者很快就會(huì)遇到一個(gè)難題，就是增長(zhǎng)的差距。創(chuàng)業(yè)時(shí)期最大的好處就是你處在一個(gè)似乎是無(wú)限增長(zhǎng)的空間中。但是成功之后，尤其是在需要保持一個(gè)高利潤(rùn)回報(bào)的情況下，增長(zhǎng)空間就很難挖掘，管理者預(yù)期的增長(zhǎng)速度和實(shí)際需要的增長(zhǎng)速度之間就會(huì)存在差距。

在這種情況下，管理者開(kāi)始采用創(chuàng)造新業(yè)務(wù)帶來(lái)增長(zhǎng)的方式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，這些新業(yè)務(wù)的開(kāi)展，的確帶來(lái)了不同凡響的增長(zhǎng)，但是我們往往會(huì)低估這種新業(yè)務(wù)的破壞性。

企業(yè)對(duì)于新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)也常常以原有業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求，管理者希望通過(guò)這些新業(yè)務(wù)來(lái)填補(bǔ)增長(zhǎng)的差距，新業(yè)務(wù)的收入和利潤(rùn)來(lái)自未知、尚未予以折算的資源。隨著企業(yè)收入的擴(kuò)大，新業(yè)務(wù)為保持增長(zhǎng)率而要達(dá)到的起點(diǎn)值越來(lái)越高，而投資者的預(yù)期也越來(lái)越高。

但是，新業(yè)務(wù)其實(shí)是無(wú)法承擔(dān)這樣的預(yù)期和這樣的起點(diǎn)值的，由此導(dǎo)致管理者只能繼續(xù)投入，追求一個(gè)明顯高于核心業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)水平和基礎(chǔ)能力的目標(biāo)增長(zhǎng)率，這就產(chǎn)生了一家企業(yè)從未面臨過(guò)的增長(zhǎng)的差距——這個(gè)差距必須由企業(yè)前所未有的新增長(zhǎng)性的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)來(lái)填補(bǔ)。

表面上看管理者的選擇沒(méi)有錯(cuò)誤，但是新業(yè)務(wù)其實(shí)無(wú)法達(dá)到這樣的高增長(zhǎng)性的要求，顯然這個(gè)差距無(wú)法彌補(bǔ)。

3、對(duì)增長(zhǎng)失去耐心

當(dāng)企業(yè)面臨巨大增長(zhǎng)差距的時(shí)候，企業(yè)的選擇就會(huì)發(fā)生變化，管理者在決定資源配置、新領(lǐng)域進(jìn)入以及對(duì)于盈利的預(yù)期時(shí)都會(huì)隨之變化。更可怕的是，因?yàn)閷?duì)于增長(zhǎng)巨大差距的認(rèn)識(shí)不足，管理層內(nèi)部也出現(xiàn)價(jià)值認(rèn)同上的差距，人們無(wú)法像初創(chuàng)時(shí)期那樣專注和集中精力，反而更多地質(zhì)疑和猶豫，企業(yè)資源的配置也無(wú)法落實(shí)到底，這樣的結(jié)果導(dǎo)致新業(yè)務(wù)更偏離發(fā)展的軌道，接著就是對(duì)新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)失去耐心。

預(yù)期增長(zhǎng)和現(xiàn)實(shí)增長(zhǎng)之間的差距，使得本來(lái)可能會(huì)為企業(yè)利潤(rùn)助力的創(chuàng)新嘗試不再去嘗試，因?yàn)樗鼈儾荒芤宰銐虼蟮囊?guī)模和速度成長(zhǎng)，這在平時(shí)是正常現(xiàn)象，但是當(dāng)對(duì)增長(zhǎng)有著不切實(shí)際的預(yù)期時(shí)，這些正?，F(xiàn)象都顯得不正常。

大多數(shù)管理者無(wú)法保證新業(yè)務(wù)就會(huì)發(fā)展得足夠好、足夠快以達(dá)成增長(zhǎng)的愿望，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)進(jìn)入的是新市場(chǎng)或者新領(lǐng)域，這些新業(yè)務(wù)需要適應(yīng)市場(chǎng)的時(shí)間，所以人們選擇退卻。

4、暫時(shí)忍受虧損

很明顯，縮短差距的希望還是在新業(yè)務(wù)中，企業(yè)需要回到接受挑戰(zhàn)的軌道上，因?yàn)槿绻屝聵I(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來(lái)，就如一開(kāi)始初創(chuàng)階段所做的戰(zhàn)略選擇一樣，必須使自己的產(chǎn)品優(yōu)于消費(fèi)者目前正在使用的產(chǎn)品。這就需要企業(yè)靜下心來(lái)潛心研究消費(fèi)者，理解他們的需求，而不是在自己的新業(yè)務(wù)上花費(fèi)太大的力氣。

對(duì)于消費(fèi)者的關(guān)注，會(huì)使得新業(yè)務(wù)無(wú)法立即獲得增長(zhǎng)，企業(yè)會(huì)面臨虧損，但是如果不能接受一時(shí)的虧損安排，不花時(shí)間在新領(lǐng)域重新認(rèn)識(shí)消費(fèi)者，仍然沿著自己原有的核心業(yè)務(wù)展開(kāi)，那么將來(lái)的虧損就無(wú)法挽回。

同時(shí)，另外一個(gè)問(wèn)題隨之產(chǎn)生，對(duì)于一家新興的企業(yè)來(lái)說(shuō)，投資過(guò)度也是具有危害的，因?yàn)辇嫶蟮馁M(fèi)用支付其實(shí)定義了企業(yè)的顧客細(xì)分和細(xì)分市場(chǎng)，而這個(gè)細(xì)分的顧客群和細(xì)分市場(chǎng)，也許無(wú)法產(chǎn)生足夠的銷售收入來(lái)彌補(bǔ)投入的成本。

這種情況在新興企業(yè)中常常出現(xiàn)，它們總是很容易被簡(jiǎn)單的產(chǎn)品所打動(dòng)，總是想借助于代理商的渠道進(jìn)入更廣闊的市場(chǎng)，同時(shí)代理商也給企業(yè)一個(gè)信息，代理商也需要借助于一種新產(chǎn)品向高端市場(chǎng)挺進(jìn)，而代理商的信心又強(qiáng)化了企業(yè)的選擇，結(jié)果是在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，人們耐心等待的是利潤(rùn)，卻對(duì)增長(zhǎng)失去了耐心。

5、扭轉(zhuǎn)

企業(yè)之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈儽痊F(xiàn)有的產(chǎn)品提供商能夠更好地滿足顧客的期望，它們會(huì)了解到消費(fèi)者對(duì)于現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有供應(yīng)商偏好的各種原因，這些原因支撐企業(yè)成功，而新業(yè)務(wù)同樣需要這樣的安排。

一般來(lái)說(shuō)，讓消費(fèi)者在你的新業(yè)務(wù)中產(chǎn)生共鳴是更困難的事情，所以這個(gè)時(shí)期企業(yè)的新業(yè)務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但是費(fèi)用卻包括在預(yù)算中，于是虧損就不斷增加。當(dāng)企業(yè)需要新業(yè)務(wù)帶來(lái)增長(zhǎng)，而新業(yè)務(wù)并沒(méi)有完成期望的時(shí)候，企業(yè)需要做出調(diào)整才能扭轉(zhuǎn)危機(jī)。

調(diào)整的關(guān)鍵就是回到核心業(yè)務(wù)中來(lái)，節(jié)省開(kāi)支，除了保證核心業(yè)務(wù)的必要成本，盡可能停止所有的開(kāi)銷。回到核心業(yè)務(wù)上，可以使公司很快恢復(fù)到良性的狀態(tài)上。企業(yè)能夠扭轉(zhuǎn)危機(jī)的基礎(chǔ)是在財(cái)務(wù)上依然具有足夠的支付能力，如果新業(yè)務(wù)的投入超出了企業(yè)自身的財(cái)務(wù)安排，企業(yè)無(wú)法確保核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，那么虧損就不是暫時(shí)性的，而是長(zhǎng)期性的。

總結(jié)

我回顧企業(yè)生命周期的五個(gè)階段，是從企業(yè)實(shí)際發(fā)生的歷程中感受到的，很多企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的原因，并不是因?yàn)樗鼈冮_(kāi)展新業(yè)務(wù)，而是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有足夠的財(cái)力支持新業(yè)務(wù)走向成功。

在企業(yè)自身沒(méi)有足夠的財(cái)務(wù)能力，而增長(zhǎng)又需要新業(yè)務(wù)時(shí)，預(yù)期目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)能力之間的巨大差距，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者做出錯(cuò)誤的決定，直到巨大的價(jià)值被浪費(fèi)掉，企業(yè)被別人收購(gòu)。在企業(yè)的生命周期中，企業(yè)自身的財(cái)力顯得尤為重要，換句話說(shuō)，財(cái)務(wù)保守的能力是企業(yè)生命存續(xù)的依靠。

在大部分情況下，人們?cè)敢庹務(wù)搫?chuàng)新，我也是創(chuàng)新最直接的擁護(hù)者，但是我只擁護(hù)在經(jīng)營(yíng)上、技術(shù)上以及產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新，因?yàn)槿绻粍?chuàng)新我們就會(huì)被淘汰。然而在財(cái)務(wù)上，我堅(jiān)持必須保守，如果不保守，我們會(huì)被淘汰得更快。

因此，我們需要為保守財(cái)務(wù)做些努力：

1. 以正確的方式經(jīng)營(yíng)并忠實(shí)于自己的目標(biāo)。環(huán)境所帶來(lái)的挑戰(zhàn)并沒(méi)有我們想象的那樣可怕，只要我們能確保自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。
2. 挑戰(zhàn)極限式地降低成本。在危機(jī)的時(shí)候，對(duì)人力資源的結(jié)構(gòu)做加減法，公司就可以借助于經(jīng)濟(jì)危機(jī)調(diào)整人力資源的結(jié)構(gòu)，使公司獲得更加合理的人力資源結(jié)構(gòu)。一旦機(jī)會(huì)來(lái)臨，這種更加合理的人力資源結(jié)構(gòu)便能讓企業(yè)有機(jī)會(huì)與其他企業(yè)拉開(kāi)距離。
3. 貼近顧客的投資。所有投放到顧客的資源，顧客會(huì)給予回報(bào)，而顧客的回報(bào)可以讓企業(yè)保持增長(zhǎng)，并獲得足夠的資源持續(xù)增長(zhǎng)。

所以我主張財(cái)務(wù)必須保守，只有資金的運(yùn)用是高效能的，才真正具有安度危機(jī)的基礎(chǔ)。

作者：春暖花開(kāi)

來(lái)源：虎嗅網(wǎng)

文章鏈接：http://www.huxiu.com/article/155070/1.html

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