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本文從產(chǎn)品的設(shè)計周期、生產(chǎn)周期、運輸和銷售周期分析資金周轉(zhuǎn)的秘訣。

前文提到資金的效率，對企業(yè)的盈利至關(guān)重要。

究竟有哪些因素影響資金的效率呢？

就是從產(chǎn)品開始占用資金開始，到該產(chǎn)品釋放資金的全過程。包括產(chǎn)品的設(shè)計周期、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、產(chǎn)品的運輸和銷售周期。只要該開始占用到資金，就開始影響資金的效率。

毫無疑問，縮短產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期，意味著更好的資金效率，也意味著更好的企業(yè)利潤。但除了縮短周轉(zhuǎn)周期之外，是否還有其它方式，能否提高資金效率呢？

我們結(jié)合產(chǎn)品的各個階段逐一來談。

一、產(chǎn)品的設(shè)計周期

自主研發(fā)硬件產(chǎn)品，是一個投入的過程，往往一個項目耗時半年到一年，投入資金幾十萬到上百萬不等。

對于這類產(chǎn)品，提高人員效率、縮短研發(fā)周期，盡快推動產(chǎn)品出貨，是回收資金的重中之重。

由于研發(fā)過程涉及項目管理的細(xì)枝末節(jié)，本文暫且不表，我們從產(chǎn)品研發(fā)完成開始探討。

以O(shè)EM代工產(chǎn)品為例，探討資金的投入與產(chǎn)出。對于很多公司而言，從合適的工廠挑選一款合適的產(chǎn)品，貼上自己品牌或logo，之后進行銷售是非常常規(guī)的操作。

比如，傲基之類的跨境電商，就是在不停的選品，挑廠，貼牌，銷售。

再比如，關(guān)于藍牙耳機品類，如果你仔細(xì)研究下，就會發(fā)現(xiàn)：紅米的99元airpod耳機和QCY的某款耳機是同一個工廠生產(chǎn)的。

對于這樣一種模式而言，產(chǎn)品的設(shè)計周期就在于定制化內(nèi)容的設(shè)計與打樣的耗時。

通常來說，一旦選定某款產(chǎn)品，就需要向代工廠下訂單，代工廠接到訂單才會開始接受定制類項目的打樣制作。

而訂單便意味著支付全部或部分貨款。對于工廠而言，面對一些初創(chuàng)企業(yè)或者說是新合作企業(yè)，由于雙方未建立信任關(guān)系，可能會要求較高比例的定金甚至是全款預(yù)付。而此時所付出的定金，便意味著資金占用的開始，這一筆定金的占用，一直需要等到貨物銷售出去，收到貨款才能釋放出來，這段時間往往是3個月甚至更長。

如何優(yōu)化這部分資金占用呢？

首當(dāng)其沖便是減少定金比例，其次就是縮短定金的占用時間。

其實定金就像是買房的首付，首付比例越低，意味著你能用更少的現(xiàn)金撬動更大的資金，就像是杠桿。但是減少定金比例往往建立在雙方互信的基礎(chǔ)上，一方面需要讓工廠看到或相信你的實力，另一方面也取決商務(wù)談判的能力。

至于縮短定金占用時間，就是一個系統(tǒng)化的工作了。前面提到，定金的占用，一直需要等到貨物銷售出去，收到貨款才能釋放出來。因為涉及到工廠備料、產(chǎn)品生產(chǎn)、貨物運輸以及銷售，這段時間往往是3個月甚至更長。

一方面我們期望盡量推遲定金支付的時間，工廠要求在開始定制化設(shè)計時支付定金，可以通過與工廠協(xié)商在定制化完成后再支付定金。這樣，在定制化的過程中便不會占用資金。

另一方面我們要盡量的縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、運輸周期和銷售周期，盡快將貨物重新轉(zhuǎn)化為資金，實現(xiàn)資金的流動。

二、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期

當(dāng)我們完成了產(chǎn)品的定制化工作后，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期正式開始了。

對于一些現(xiàn)金流充沛的工廠，它們往往會對一些穩(wěn)定出貨的產(chǎn)品提前進行備料。

而對于一些規(guī)模較小的工廠，一方面它們沒有足夠的現(xiàn)金流來提前備料，另一方面，為了規(guī)避風(fēng)險，也不愿意提前將現(xiàn)金放到物料備貨上。

工廠對于資金的占用是巨大的?？蛻舾冻?0%的定金遠(yuǎn)不夠工廠采購產(chǎn)品物料，一旦發(fā)生意外，客戶放棄定金，工廠的損失遠(yuǎn)比客戶要大。

正因為這些原因，規(guī)模較小或現(xiàn)金流不充沛的工廠往往需要花費大量的時間來備料。備料周期加上生產(chǎn)周期，便是我們需要等待的交貨周期。

一旦確定了代工廠，這部分的時間完全由該工廠的生意模式?jīng)Q定，我們很難控制。因此為了提高這個階段的資金效率，選擇工廠和產(chǎn)品就變得尤其重要。

選擇交貨周期短的工廠，選擇長期備料的產(chǎn)品，往往意味著更高的資金效率。

另外，對于穩(wěn)定合作的工廠和穩(wěn)定出貨的產(chǎn)品，在雙方建立互信的基礎(chǔ)上，可以做一些長周期的Forecast，提前將需求釋放到工廠，盡量避免備料周期對產(chǎn)品交貨造成影響。當(dāng)然這也取決于公司的商務(wù)能力。

三、產(chǎn)品的運輸和銷售周期

工廠生產(chǎn)完產(chǎn)品，就到了付尾款的時候，付完尾款，資金完全就轉(zhuǎn)化為了產(chǎn)品。

如何將產(chǎn)品迅速轉(zhuǎn)化回資金，并實現(xiàn)利益最大化，便是真正考驗公司的時候了。

如果你的產(chǎn)品是在面向海外銷售，做的是to C的生意。

例如，在亞馬遜上開店,那么運輸周期就是必須要考慮的一個重要問題。

海運運往歐洲需要4到5周以上，運往北美則只需要3周左右。

而空運，通常只需要1周，當(dāng)然運費會更貴很多。

選擇空運還是海運，是值得考慮的問題。

盡管海運要更便宜一些，但同樣的售價，并不意味著海運的盈利更多。

選擇哪種運輸方式，或者說按照哪種比例來安排空運和海運，需要根據(jù)你亞馬遜的該類產(chǎn)品的庫存，銷售效率來具體安排。同樣的，銷售價格也直接影響了銷售周期的長短。同樣的產(chǎn)品，如果你的毛利率為100%，月銷量為1k，當(dāng)你將毛利率降到70%的時候，可能月銷量就變成了3k。

月銷量越高，意味著資金的周轉(zhuǎn)越快，這樣便可以將周轉(zhuǎn)回來的資金迅速的投入下一次資金周轉(zhuǎn)之中。

而單位時間內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)越多，利潤越高，多次周轉(zhuǎn)產(chǎn)生的利潤是一個復(fù)利，是利滾利，其產(chǎn)生的價值遠(yuǎn)比單次的高利潤更有價值。其價值不僅能為你產(chǎn)生更高的企業(yè)利潤，還能為你降低成本。

工廠是靠走量生存，量越大，供應(yīng)鏈的議價能力越強，人力成本分?jǐn)傇降汀Ａ繚L量，利滾利，才是良性循環(huán)。當(dāng)然其中利潤與銷量的分寸需要企業(yè)具體去把握。

對于線下渠道而言，如果做得是to B的生意，通常不需要考慮運輸周期，只要把貨賣出去，就能收到錢。雖然沒有運輸周期，但仍需考慮銷售周期。

每批貨在你倉庫里需要停留多久才能最終賣出去，是你必須要考慮的問題。

同時如果生意做得大一些，客戶通常不會付全款給你，會向你要一些賬期，也就是延期付款.對你而言，這同樣是資金的占用，而且存在很大的風(fēng)險。

給不給賬期，給多少賬期，在有限的現(xiàn)金流情況下如何去平衡這個賬期，是值得深入思考的問題。

四、小結(jié)

提高資金的效率能最大化企業(yè)的利潤。

提高資金效率一方面意味著企業(yè)需要在各方面提高效率，盡力的縮短產(chǎn)品的設(shè)計周期，控制產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，合理安排產(chǎn)品的運輸周期，以及盡可能的縮短銷售周期。

提高資金效率同時也意味著，盡可能的減少供應(yīng)鏈的定金比例，推遲尾款的支付時間（賬期）。

如果某一天，企業(yè)有效的把控客戶與供應(yīng)鏈之間的資金占用關(guān)系，就能實現(xiàn)企業(yè)資金的利益最大化。舉個簡單例子說明下：

企業(yè)與供應(yīng)鏈協(xié)商好支付30%的定金，40天的交貨周期，交貨時付尾款。企業(yè)與客戶下協(xié)商好支付30%定金，45天的交貨周期，交貨時付尾款。

如果能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的資金管理，實際上就實現(xiàn)了資金利用的最大化，不占用一分現(xiàn)金流，把生意做成。

試想一下，隨著生意越做越大，如果你能將供應(yīng)鏈的定金比例進一步降低，交貨周期進一步縮短，會發(fā)生什么？

這便是企業(yè)的效率，資金的效率。

作者：胖子里德，微信公眾號：硬件產(chǎn)品經(jīng)理雜談，硬件產(chǎn)品經(jīng)理

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